什么叫重構？就是將傳統行業(yè)中的供應鏈節點(diǎn)上原本某個(gè)必須的點(diǎn)砍掉，或者顛倒前后某兩個(gè)點(diǎn)的順序，就稱(chēng)為重構。但在互聯(lián)網(wǎng)出現之前，傳統產(chǎn)業(yè)大部分已經(jīng)發(fā)展達數千年之久，要重構任何一點(diǎn)都是幾乎不可能完成的任務(wù)，它們已經(jīng)被優(yōu)化得不能再優(yōu)化了，大家比拼的無(wú)非是各人手頭上現有的資源，然后看誰(shuí)在每一點(diǎn)上的效率做到最高。

一、互聯(lián)網(wǎng)的出現，導致對傳統產(chǎn)業(yè)的重構成為了可能。

第一波的互聯(lián)網(wǎng)大潮做到了最基本的表層重構：對信息的聚合與分發(fā)方式的重構。最明顯的例子是門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、百度和微博微信們在信息層面上對傳統媒體行業(yè)進(jìn)行的重構。人們發(fā)現他們獲取信息（信息聚合）的方式變了，過(guò)去一定要訂報買(mǎi)報讀報，包括各類(lèi)期刊雜志等等，現在統統不需要了，PC 或手機上就可以搞定；人們發(fā)現他們的傳播信息（信息分發(fā)）的方式也變了，個(gè)人可以通過(guò)博客微博微信發(fā)出自己的聲音，無(wú)需再投稿報紙雜志才能發(fā)表；門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和百度們搶走了大量原本屬于紙媒電視媒體等傳統媒體的內容資源和廣告資源，同時(shí)雙方的信息傳播速度也不可同日而語(yǔ)。這一波的重構已經(jīng)基本接近完成，大量傳統媒體從業(yè)人員加入新媒體自媒體、大量的街邊零售報刊亭的關(guān)停倒閉，以及亞馬遜收購華盛頓郵報等等皆是明證。

而第二波的重構，也就是正在發(fā)生的，是對各行各業(yè)的采購、生產(chǎn)制造和交付等環(huán)節的供應鏈的重構。大家可以看一下一個(gè)傳統企業(yè)的全部商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，然后把它全部一一按順序羅列出來(lái)。比如一家餐館，它全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括：店面選址、店面裝修、菜單設計、菜品創(chuàng )新、食材采購、接受和處理訂單、烹飪和加工，以及廚師服務(wù)員招聘、服務(wù)流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營(yíng)銷(xiāo)等等。這些活動(dòng)里，哪些部分可以放到線(xiàn)上？哪些部分只能留在線(xiàn)下？利用互聯(lián)網(wǎng)，把能放到線(xiàn)上的步驟盡量放到線(xiàn)上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個(gè)步驟前后交換順序（時(shí)間順序或邏輯順序），這樣就可以開(kāi)始利用互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)對傳統行業(yè)的供應鏈進(jìn)行重構了。

下面舉三個(gè)具體例子：

1. 當當：當當重構的是傳統的新華書(shū)店模式的供應鏈。

舉個(gè)例子，一本新書(shū)，首印 5000 冊，從印廠(chǎng)出來(lái)以后，就分開(kāi)發(fā)往各地的新華書(shū)店，有的城市有好幾家新華書(shū)店，有的只有一家。怎么決定具體哪家新華書(shū)店拿到幾本新書(shū)呢？根據過(guò)往銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的預測。過(guò)去生意好的店多拿幾本，生意差的店少拿幾本。但就算如此，接下來(lái)仍然有兩種情況可能發(fā)生：一. 某家新華書(shū)店銷(xiāo)量非常好，迅速脫銷(xiāo)，要從別的店調貨，如果該城市有多家新華書(shū)店還好辦，如果只此一家，就得從別的城市調過(guò)來(lái)。不管怎樣，費時(shí)費力，增加成本。

另一種情況，這本新書(shū)在某家店大量滯銷(xiāo)，只得調回倉庫或者調往其他新華書(shū)店。同樣的，費時(shí)費力，增加成本。這一塊成本一般的消費者是很難意識到的。如果這本書(shū)賣(mài)到只剩一冊，它靜靜躺在寧波的某家新華書(shū)店內，極有可能發(fā)生的情況是：寧波地區沒(méi)有人想買(mǎi)它，寧波以外地區沒(méi)有人能買(mǎi)到它?？傊?，傳統新華書(shū)店模式的供應鏈無(wú)法解決上述配置效率低下帶來(lái)的成本增加問(wèn)題。但關(guān)鍵是，在過(guò)去，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)前，沒(méi)有人會(huì )覺(jué)得這一塊成本是可以節省下來(lái)的。

反之，如果是當當，一家沒(méi)有實(shí)體店面和管理人員的書(shū)店，沒(méi)有了分批分冊發(fā)往全國各地店面和分店之間相互調貨的環(huán)節，這就節省了一大塊成本。這時(shí)，如果當當網(wǎng)上同樣的新書(shū)也賣(mài)到只剩一本，就沒(méi)關(guān)系，全國各地只要有一個(gè)人還想買(mǎi)，就一定還能買(mǎi)到這本書(shū)。當當增加的無(wú)非是配送的成本，但總成本也已經(jīng)遠低于新華書(shū)店的總成本了。這就是它為什么價(jià)格比新華書(shū)店便宜這么多的關(guān)鍵所在。

所以大家可以看到，過(guò)去新華書(shū)店獨霸全中國的書(shū)籍書(shū)場(chǎng)，擴張非常囂張，營(yíng)業(yè)員一般態(tài)度蠻橫，反正你買(mǎi)書(shū)也只能來(lái)我新書(shū)書(shū)店，而且就得按書(shū)籍封底上的價(jià)格買(mǎi)?，F在不行了，各種促銷(xiāo)打折會(huì )員卡的活動(dòng)，營(yíng)業(yè)員態(tài)度也和藹可親起來(lái)，但還是擋不住頹勢，開(kāi)始各種減少樓層和店面，進(jìn)行多元化嘗試等等，靠著(zhù)政府補貼，勉強維持生計。

當當，其實(shí)就是一家互聯(lián)網(wǎng)書(shū)店。

2. 淘寶：淘寶重構的是傳統零售業(yè)。

淘寶砍掉了傳統零售想賣(mài)東西給別人必須先有實(shí)體店面這一環(huán)節，省下了近年來(lái)水漲船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘寶上已經(jīng)賣(mài)出名氣后，再回過(guò)頭來(lái)開(kāi)一個(gè)實(shí)體店。這是前面講的顛倒供應鏈節點(diǎn)順序，這在過(guò)去是很難實(shí)現的。

淘寶擴張了傳統零售的銷(xiāo)售范圍。傳統零售的一家店只能賣(mài)貨給周?chē)鷰坠镉邢薜念櫩?，它的生意?lái)自于經(jīng)過(guò)門(mén)口的自然人流和一定的老客戶(hù)。你要是想賣(mài)給更多的人更多的商品，就要開(kāi)更多的實(shí)體店面，考慮連鎖店的問(wèn)題，比如自營(yíng)還是加盟。這是在供應鏈上增加了節點(diǎn)，但還不算重構。而在淘寶上天然就沒(méi)有這些節點(diǎn)存在的必要，這些節點(diǎn)都被砍掉了。你的貨可以賣(mài)給全國任何物流到達的地方，全國的人民也可以隨時(shí)光顧你的網(wǎng)店。

淘寶擴大了傳統零售的銷(xiāo)售品類(lèi)。過(guò)去在實(shí)體店面時(shí)代，一些冷門(mén)的商品，是不會(huì )有人專(zhuān)門(mén)開(kāi)店來(lái)賣(mài)的；或者賣(mài)得不好的款式，也沒(méi)有機會(huì )上架。因為如果要賣(mài)這些東西的話(huà)，肯定會(huì )入不敷出。但在淘寶上由于天然的銷(xiāo)售范圍就是全國，潛在客戶(hù)數量呈幾何級增長(cháng)后，達成的銷(xiāo)售量仍然足以使一家甚至好幾家網(wǎng)店存活下來(lái)，而且都活得不錯。比如之前一位網(wǎng)易編輯辭職后，專(zhuān)門(mén)在淘寶上賣(mài)印有草泥馬 LOGO 的 T 恤。這個(gè)商品非常小眾，但他生意火爆的程度已經(jīng)遠超某些繁華商業(yè)街上的服裝店了。

淘寶，其實(shí)就是一家互聯(lián)網(wǎng)大賣(mài)場(chǎng)。

3. 小米：小米重構的是傳統手機制造的供應鏈，并且它是到目前為止我觀(guān)察到的對傳統行業(yè)重構程度最深的企業(yè)了。

在渠道環(huán)節，小米只走電商渠道，也就是只能在網(wǎng)上買(mǎi)到，而完全舍棄了過(guò)去傳統手機銷(xiāo)售的手機大賣(mài)場(chǎng)的渠道，把這些中間的層層代理環(huán)節都砍掉，省下一大塊渠道鋪貨和銷(xiāo)售的費用。但與此同時(shí)，銷(xiāo)售范圍沒(méi)減少，產(chǎn)品可以直達三四五線(xiàn)城市。

在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節，小米舍棄任何傳統的昂貴的展示性廣告，只做新媒體自媒體等的社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)，并專(zhuān)注培育自己的的論壇。傳統廣告的模式粗放，而小米卻可以直接和自己的粉絲互動(dòng)，營(yíng)銷(xiāo)起來(lái)就精準得多。小米的營(yíng)銷(xiāo)預算這一項，據雷軍自己說(shuō)，是 0。而華為，2012 年的智能手機全球營(yíng)銷(xiāo)預算，是 2 億美金。

在庫存環(huán)節，小米類(lèi)似于早些年戴爾的“零庫存”概念。先有訂單，才開(kāi)始生產(chǎn)。這其實(shí)本質(zhì)上就是顛倒了供應鏈節點(diǎn)的前后順序，但在外界看來(lái)就是小米總是缺貨，被指責過(guò)度“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”。當然，的確有部分原因是小米的訂單量超出預計，工廠(chǎng)的生產(chǎn)力不足導致。但有一點(diǎn)必須注意，饑餓營(yíng)銷(xiāo)（“先訂單再生產(chǎn)”或“零庫存”）其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才能完美駕馭的一種營(yíng)銷(xiāo)方法。因為只有在生產(chǎn)商能夠直接接觸到終端用戶(hù)（end user）的體系里，雙方的信息才足夠對稱(chēng)，生產(chǎn)商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。

如果是傳統零售時(shí)代，玩饑餓營(yíng)銷(xiāo)，故意（非故意）缺貨，終端（小賣(mài)部便利店等）再層層（一級供應商二級供應商和渠道商等等）反饋回生產(chǎn)廠(chǎng)家到底有多少消費者來(lái)要過(guò)貨的話(huà)，這個(gè)鏈條太長(cháng)了，有一個(gè)節點(diǎn)出現問(wèn)題就容易全線(xiàn)崩潰，在用戶(hù)中產(chǎn)生惡劣的影響，給競爭對手留下攻擊的空間。小米所謂的放開(kāi)銷(xiāo)售（每周五搶到邀請碼的就可以在下周二下單，但周二也需要再搶?zhuān)?，其?shí)就是讓小米的工廠(chǎng)對需求量可以有一個(gè)準確的估計，下周二到底會(huì )有多少的訂單，并以此進(jìn)行調整。做到基本上每一部手機在被生產(chǎn)時(shí)，都已經(jīng)有主了。這同時(shí)也避免了傳統的手機大賣(mài)場(chǎng)鋪貨以后缺貨或滯銷(xiāo)（記得之前提到的新華書(shū)店的供應鏈模式嗎？）的風(fēng)險和成本。

在產(chǎn)品迭代環(huán)節，小米也做到了完全的互聯(lián)網(wǎng)化。小米硬件和軟件的更新迭代，不再只是依賴(lài)傳統的自己人內部拍腦袋和向外部做問(wèn)卷調查顧客回訪(fǎng)的方式。通過(guò)論壇和各種社會(huì )化媒體，小米就可以直接和它的用戶(hù)、包括用戶(hù)和用戶(hù)之間，展開(kāi)對小米的不足和可能的改進(jìn)的討論。而對最資深的“米粉”，小米為他們成立“榮譽(yù)工程師組”，新產(chǎn)品的 DEMO，先讓這些用戶(hù)進(jìn)行體驗，并給予反饋，而這些用戶(hù)可能分布于全國各地都沒(méi)關(guān)系。雷軍所謂的小米手機賣(mài)的是參與感，其實(shí)就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式發(fā)動(dòng)群眾一起來(lái)做手機，讓用戶(hù)盡量參與到了供應鏈（特別是產(chǎn)品設計）的每一個(gè)環(huán)節。這要放在過(guò)去，根本不可能實(shí)現。

小米手機，其實(shí)就是一部互聯(lián)網(wǎng)手機。

二、重構與顛覆

通過(guò)上面的三個(gè)例子，大家會(huì )發(fā)現，但凡你重構原先的行業(yè)成功了的話(huà)，你必然會(huì )顛覆之前的行業(yè)老大，對它取而代之，這正式是哈佛大學(xué)終身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的顛覆式創(chuàng )新（Disruptive Innovation）。每一波重構，都是對原先被重構行業(yè)的顛覆。

但是，重構本身也分重構程度的深淺，更深一層的重構又會(huì )顛覆之前淺一層的重構。

比如，京東開(kāi)始賣(mài)書(shū)，就是對當當某種程度上的顛覆。京東的書(shū)籍供應鏈體系大致上和當當一樣，唯一不同的是在最后一環(huán)，也就是把書(shū)最終交到消費者手上這個(gè)過(guò)程，京東用的是自己的物流。這時(shí)，當當原先面對新華書(shū)店時(shí)的那些優(yōu)勢都不在了。反而，配送服務(wù)的質(zhì)量遠遜京東。京東由 3C 產(chǎn)品起家，這類(lèi)產(chǎn)品單價(jià)普遍千元甚至萬(wàn)元以上，值得京東自建物流以保證運送過(guò)程中貨物的安然無(wú)恙。用這套高質(zhì)量的配送體系送幾本書(shū)簡(jiǎn)直是小菜一碟。反觀(guān)當當，由于書(shū)的單價(jià)基本不高，它們一直是采取和第三方物流合作進(jìn)行配送，導致交付體驗極不穩定。京東重構了圖書(shū)供應鏈的最后一環(huán)，又再顛覆了當當。表現出來(lái)就是當當的股價(jià)持續走低，并且居然要跑去天貓上開(kāi)店了。

同樣的，淘寶和小米也都還不算“完全”重構了傳統零售和手機行業(yè)的供應鏈，未來(lái)應該還會(huì )有做到更深層次重構的公司來(lái)顛覆他們，雖然我們現在很難想象出這樣的公司到底會(huì )是什么樣子。

三、沒(méi)有重構，就沒(méi)有O2O

之前說(shuō)過(guò)，真正的 O2O 企業(yè)必然是利用互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)重構了傳統行業(yè)的供應鏈。按照這個(gè)定義，很多所謂接地氣的 O2O 案例，包括黃太吉煎餅和雕爺牛腩之類(lèi)的，就不算 O2O 了，因為他們只是在整個(gè)供應鏈條里的營(yíng)銷(xiāo)這一點(diǎn)上借力互聯(lián)網(wǎng)，而沒(méi)有“重構”煎餅和牛腩最基本的生產(chǎn)制造等過(guò)程。

點(diǎn)評、優(yōu)惠券和團購等也是一樣，它們的本質(zhì)都是付費的廣告。它們相比之前門(mén)戶(hù)和搜索引擎的單純的展示廣告更進(jìn)了一步，即幫助各行各業(yè)的公司，尤其是服務(wù)業(yè)的公司，結合自己產(chǎn)品的特點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)上更好地做營(yíng)銷(xiāo)。商家的讓利可以算是一種按效果付費的廣告方式，而且效果是可以記錄、跟蹤和預測的。但它們的本質(zhì)還是借力互聯(lián)網(wǎng)做營(yíng)銷(xiāo)，并沒(méi)有在任何程度上重構這些行業(yè)基本的商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

這也就是為什么，餐飲 O2O 類(lèi)公司，比如在線(xiàn)訂座、點(diǎn)餐、結賬、會(huì )員管理、營(yíng)銷(xiāo)等等，其實(shí)一直都在外圍打轉，從來(lái)就未曾真正深入過(guò)餐飲業(yè)。因為他們做的，只是把餐飲企業(yè)常規經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的某個(gè)環(huán)節拿出來(lái)，想方設法用互聯(lián)網(wǎng)化的手段去提高這一點(diǎn)的運營(yíng)效率而已。但正如我之前說(shuō)過(guò)的，像餐飲這種發(fā)展了千年之久的行業(yè)，各個(gè)環(huán)節其實(shí)本身就已經(jīng)發(fā)展得足夠完善了，如果沒(méi)有任何供應鏈上的重構，現在的餐飲業(yè)老板們是不會(huì )把互聯(lián)網(wǎng)真正當回事的。因為在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)去，他們就能生存得足夠好了。如果你能錦上添花，那自然好，但沒(méi)有你也沒(méi)關(guān)系。這就是現在餐飲 O2O 面臨的窘境：沒(méi)有一家能切中真正雪中送炭的痛點(diǎn)。傳統互聯(lián)網(wǎng)幾大巨頭都在虎視眈眈摩拳擦掌，但就是出不了一家能和餐飲這個(gè)萬(wàn)億級的市場(chǎng)規模匹配得上的巨頭公司。

也許很多人還不太認可我對 O2O 的定義，認為線(xiàn)上線(xiàn)下的各種各樣的結合都可以算是 O2O，不一定非要那么“深入”地重構才算。這里再給大家一個(gè)判斷的標準：一個(gè)企業(yè)是否算O2O企業(yè)，就看如果把兩個(gè)O分離，它是否還能保持原來(lái)的商業(yè)模式經(jīng)營(yíng)下去。比如美團，如果沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)它會(huì )怎么辦？它大可以把某家電影院的優(yōu)惠信息通過(guò)電話(huà)推銷(xiāo)和郵購手冊的方式告知全城的人。這正是當年戴爾在互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)全面流行前的推廣手法。這樣子的話(huà)相比利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)推廣這些信息，當然顯得效率低下，成本也會(huì )大幅增加。但是美團最主要的商業(yè)模式：提供給用戶(hù)大量商家的大折扣優(yōu)惠信息，并讓用戶(hù)能拿著(zhù)這些優(yōu)惠信息去到店消費，是不會(huì )變的。

這就類(lèi)似 KFC 在多年前就已經(jīng)自己通過(guò)街頭傳單和隨報刊郵寄等方式，發(fā)送到店才能使用的那種要撕下來(lái)的小優(yōu)惠券給消費者了，其背后的營(yíng)銷(xiāo)原理何其相似。但是當當淘寶小米等，沒(méi)有了互聯(lián)網(wǎng)這一端，它們就沒(méi)法按照原來(lái)的方式重構傳統產(chǎn)業(yè)的供應鏈了，它們只能被迫回到原先新華書(shū)店賣(mài)書(shū)、傳統零售商賣(mài)貨和傳統手機商賣(mài)手機的辦法上去了。

還有些人會(huì )覺(jué)得，O2O 應該起碼會(huì )涉及到一個(gè)線(xiàn)下去享受服務(wù)的消費過(guò)程，而我上面的三個(gè)例子怎么都是偏線(xiàn)上消費過(guò)程的電商案例呢？一個(gè)現實(shí)狀況是，網(wǎng)上銷(xiāo)售標準化實(shí)物類(lèi)商品比較容易起規模。在你重構供應鏈之后，還能把銷(xiāo)售范圍快速鋪開(kāi)到全國，因為這些商品都能被快遞到全國。而如果是需要線(xiàn)上下單，然后線(xiàn)下去享受服務(wù)的行業(yè)，基本局限在本地領(lǐng)域，一個(gè)城市一個(gè)情況，到現在也沒(méi)有出現比較引人注目的重構服務(wù)業(yè)供應鏈成功的案例，所以我才只能舉了當當淘寶小米的例子。但是標準化品類(lèi)電商（包括淘寶京東一號店等等），已經(jīng)達到了它們的最頂點(diǎn)。

很多人也意識到了，下一波的大機遇會(huì )發(fā)生在本地服務(wù)業(yè)。線(xiàn)下服務(wù)體驗性質(zhì)的行業(yè)，如果有供應鏈被重構成功的，一樣適用我這個(gè)概念，一樣是 O2O 的案例。就比如餐飲，我前文有提到，大家都在盯著(zhù)這一塊，但沒(méi)一家能做成，因為他們正在做的無(wú)非都是利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)“完善”現有的餐飲供應鏈的節點(diǎn)，而非“重構”。如果你是第一家真正重構某個(gè)服務(wù)行業(yè)的公司，那你基本上會(huì )有一個(gè)非常光明的前景。

另外，很多人提到 O2O 必須有閉環(huán)，有了閉環(huán)就能怎么怎么樣。我的看法是：?jiǎn)渭優(yōu)榱碎]環(huán)而閉環(huán)，沒(méi)有意義。放在我的概念框架下，如果閉環(huán)有助于重構供應鏈的，就要閉環(huán)，如果對重構沒(méi)幫助，就丟掉這個(gè)概念吧。畢竟，傳統行業(yè)已經(jīng)在沒(méi)有所謂的“閉環(huán)“的數千年里，一直生生不息，活得挺好。

最后，除了之前提到的兩波重構：信息層面的重構和供應鏈層面的重構，未來(lái)應該還會(huì )有第三波重構，也就是個(gè)性化推薦達成的完美匹配。在很多時(shí)候，線(xiàn)下一對一咨詢(xún)（醫院專(zhuān)家門(mén)診等）精準個(gè)性化，卻無(wú)法起量起規模；同時(shí)大眾化咨詢(xún)（大班課堂教育，在網(wǎng)上查治病資料等）能輕松起規模，卻無(wú)法做到精準個(gè)性化。發(fā)生這種情況的領(lǐng)域很多，比如購買(mǎi)哪種高科技數碼產(chǎn)品的決定，比如法律咨詢(xún)，比如理財顧問(wèn)。過(guò)去只有貴族或者有錢(qián)人才能有的私人保姆，保健醫生，法律顧問(wèn)，等等，普通人都可能有機會(huì )擁有這些兼具個(gè)性化且價(jià)格可承受的服務(wù)。但這些都有賴(lài)于云、大數據和物聯(lián)網(wǎng)的成熟，放到以后的文章再討論吧。