幾年前，我從Google出來(lái)創(chuàng )業(yè)，做團購?；?00萬(wàn)美元，把嘀嗒團做到市場(chǎng)前十。但在千團大戰里，我們失敗了?，F在看起來(lái)，我們犯了八大錯誤。這些錯誤對于現在做嘀嗒拼車(chē)，都是珍貴的教訓。

宋中杰今年40多歲，也是采訪(fǎng)中表現得最滴水不漏的那個(gè)人

第一，我們對當時(shí)整個(gè)市場(chǎng)最終格局的判斷是錯誤的。我們覺(jué)得，團購是一個(gè)地域性很強的市場(chǎng)，你這邊強點(diǎn)，我那邊強點(diǎn)，所以不會(huì )是寡頭格局，可能是多頭格局，十幾家百花齊放，那么大家都有生存空間，規模不是那么重要。

現在來(lái)看，在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，如果你以技術(shù)作為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的支撐，就一定會(huì )是寡頭格局，而且形成寡頭的時(shí)間會(huì )越來(lái)越短。第三名只有10%，第二名也一直量往下掉——當然它們都有價(jià)值，但老大的價(jià)值才會(huì )越來(lái)越大。

作為公司的老大，這是我當時(shí)犯的最大的錯誤。這是最核心的錯誤，帶來(lái)后面一系列的問(wèn)題。

第二，我們精細化偏重了，總想著(zhù)少花錢(qián)多辦事。當我的速度、成本控制和我的精細化控制產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，我偏向于慢一點(diǎn)，效率更高一點(diǎn)，成本更優(yōu)化一點(diǎn)。當你這么去運營(yíng)的時(shí)候，規模一定越來(lái)越小。當你小到連融資都很難，沒(méi)人愿意來(lái)看你的時(shí)候，就不存在小而美的空間了。

任何一個(gè)創(chuàng )始人，他對錢(qián)都是很敬畏的，要負責任的。撒錢(qián)撒得嘩嘩的，大家都覺(jué)得心疼得不得了，在批預算的時(shí)候都會(huì )想想。剛開(kāi)始，都會(huì )說(shuō)“沒(méi)事，砸，沖，咱們一天把它打下去，誰(shuí)怕誰(shuí)啊，拼刺刀干唄”，誰(shuí)都會(huì )這么說(shuō)?？墒堑鹊较旅姘杨A算報上來(lái)，你會(huì )想半天，真要花這個(gè)錢(qián)嗎？你會(huì )痛苦地思考半天。很多人可能花了兩三筆之后就會(huì )說(shuō)“哎呀，咱們收一收吧，看看情況怎么樣”。

現在，雖然我每次批錢(qián)的時(shí)候還是再三思考，還是膽顫，但到了最后，前面的經(jīng)驗教訓還是提醒我：“應該花，這時(shí)候的錢(qián)是成本最低的錢(qián)，效率最高的錢(qián)?！比绻麤](méi)有那次經(jīng)驗教訓的話(huà)，我就不會(huì )這么做。所以，大指導思想定完之后，真正操作的時(shí)候我們的膽量更大，內心也強大了許多。

打撲克的時(shí)候，你玩的是籌碼，誰(shuí)都能充大頭，誰(shuí)都英雄好漢、豪氣沖天。但是真金白銀放在那兒的時(shí)候，就不一樣了。只有經(jīng)歷過(guò)，你才可能那么堅強，那么堅定。

第三，在這個(gè)生態(tài)系統里，到底是用戶(hù)重要還是商戶(hù)重要？雙邊都很重要，但要真那什么的時(shí)候，誰(shuí)優(yōu)先？我們在團購的時(shí)候認為，商戶(hù)第一，用戶(hù)第二。因為我們覺(jué)得，最終的服務(wù)是由商家提供的，只要商家的服務(wù)好，我就不愁用戶(hù)。所以，我們很偏向于商家的服務(wù)和支持。

那時(shí)候，王興明確說(shuō)了，“用戶(hù)第一，商家第二，團隊第三”?，F在看，他是對的。用戶(hù)是上帝，他花錢(qián)消費，你只有滿(mǎn)足他，讓他的體驗最好，你才能夠獲得用戶(hù)，他才愿意在你這兒花錢(qián)。你有了這些用戶(hù)，商家一定還愿意跟你合作。

當時(shí)我們犯了錯誤，花了很多時(shí)間做商戶(hù)這一塊。我們找了一些做提案的人，為商戶(hù)做市場(chǎng)方案，用戶(hù)群體啊、定位啊、怎么吸引人流啊，弄一大堆。早期的時(shí)候，我量不是最大的，只是六七名，但商戶(hù)都愿意跟我合作?？墒?，合作了一兩個(gè)星期之后，他們就不愿意跟我玩了，因為我的量太小了。人家還是愿意跟量大的合作，說(shuō)你確實(shí)給了我一點(diǎn)價(jià)值，但是那么多團購平臺我都去弄，多煩啊，服務(wù)員得培訓記住這個(gè)是嘀嗒團來(lái)的、那個(gè)是美團來(lái)的，四五個(gè)下來(lái)他就記不住，混了。

到今天做拼車(chē)，這個(gè)事情就變成是，乘客更重要還是車(chē)主更重要？我們的態(tài)度是，一定要讓乘客能打到車(chē)，讓乘客的利益能夠得到最好的保障。這個(gè)觀(guān)念并不是每個(gè)人都認同，或者認同了也不是這么執行的。但我們很多決定都是按照這個(gè)來(lái)的。

比如說(shuō)，在嘀嗒的系統里，乘客有權隨時(shí)取消訂單。原先，我們規定半小時(shí)之后就不許取消了，后來(lái)想想，既然都可以取消了，何必還半小時(shí)不半小時(shí)的呢？只是說(shuō)，車(chē)主這邊可能跑冤枉路了，我平臺再補償他就完了嘛。這么著(zhù)，我連30分鐘的限制都沒(méi)了。

于是，會(huì )有車(chē)主向我們表達不滿(mǎn)，說(shuō)我都開(kāi)那兒去了，干嗎給我取消??；或者說(shuō)，憑啥乘客可以取消訂單，車(chē)主不能取消訂單啊。我們都聽(tīng)進(jìn)去了，就是車(chē)主被用戶(hù)放鴿子了白跑路，這個(gè)問(wèn)題怎么解決？我們在產(chǎn)品上提了無(wú)數次方案，無(wú)數次被否定。因為一評估，整個(gè)流程走下來(lái)，還是會(huì )造成很多交付上的問(wèn)題，讓很多正常的情況變得非常復雜。所以，現在我們只能提供人工服務(wù)，力所能及地對車(chē)主進(jìn)行補償和安撫。

第四，我們以前在技術(shù)上投入不夠，用人堆。那會(huì )兒人最多的時(shí)候1300人，比起三五千人的還是毛毛雨，但是對于一個(gè)小團隊來(lái)說(shuō)還是挺多的了。當時(shí)的思路是說(shuō)，哎呀，為了快對吧，上人唄，不行起碼先弄起來(lái)。我的客服、支付、運營(yíng)、編輯，人用得都挺多，全國有小兩百個(gè)編輯。

后來(lái)我們發(fā)現，從中長(cháng)遠來(lái)看，成本又高，效率又低，出錯比例還大——人嘛，免不了出問(wèn)題。我們的后臺在所有團購里面是最弱的，也很難規?；?。

現在，我們能用技術(shù)和產(chǎn)品解決的事情，決不用人。以前我們1300人的公司，技術(shù)就十幾個(gè)人?，F在公司60多人，技術(shù)有20多個(gè)，遠遠不夠，還要加，加大技術(shù)投入才有效率保障。只有技術(shù)不可能解決的，比如地推，我們才會(huì )毫不猶豫用人。

第五，以前我們比較偏重于規范和流程，因為我們外企出來(lái)的比較擅長(cháng)這個(gè)。但是后來(lái)發(fā)現，如果你剛開(kāi)始規模小的時(shí)候，特別是發(fā)展快的時(shí)候，過(guò)于規范和嚴謹，反倒是一個(gè)掣肘。

這不光是影響你圈地的問(wèn)題。其實(shí)，你要規范和嚴謹，無(wú)非是希望效率高、少出錯。實(shí)際上，在高速發(fā)展、規模不大的時(shí)候，你過(guò)于規范的話(huà)，不光是把速度拉下去了，就連高效率也沒(méi)看到。你得在合適的階段配以合適的規范、合適的流程。這個(gè)沒(méi)有一二三，很難很難，但至少我們意識明確了，不能照原來(lái)那么干。

第六，我們原來(lái)什么都是自己搞，好控制嘛，客服也是自建的。折騰半天，速度也不夠快，也不夠專(zhuān)業(yè)，亂七八糟的。

現在，我們干脆把客服外包（注：截至2015年4月底）。如果外面能夠提供很專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，又不是我們十分核心的，就盡量用外部資源，以合作的方式去做。我們自己的人就可以更加精干，管理得更好，也更加高效。

第七，千萬(wàn)別到?jīng)]錢(qián)了再去融資。那時(shí)候你可能有點(diǎn)抓瞎，就不從容了。應該在子彈還比較富裕的時(shí)候就去融資。

當然了，你的估值和融資到底怎么平衡??？非得要一個(gè)高估值，還是說(shuō)隨行就市，錢(qián)拿到再說(shuō)？這不是個(gè)新鮮事兒，大家都在說(shuō)，但是呢，這些事發(fā)生在你身上了，想法肯定就沒(méi)那么從容了，就沒(méi)那么聰明睿智，說(shuō)好我就拍了——我也會(huì )那樣啊，當然拿錢(qián)最重要，我不在乎估值什么的。但事情真擺到眼前的時(shí)候，又不一樣。這就是人性，誰(shuí)都想利益最大化，誰(shuí)都想估值高稀釋少。

原先，我們預估團購這個(gè)市場(chǎng)競爭沒(méi)那么激烈，發(fā)展沒(méi)那么迅速。所以，我們設想的融資節奏是，2010年7月拿TERM，10月CLOSE，然后到2011年底再融一筆錢(qián)。等融到這筆錢(qián)，就把原本的代理商收回，改成直銷(xiāo)的模式。

結果，人家拉手網(wǎng)在2010年12月底就完成了兩輪，到2011年1月，人家宣布10億美元的估值融了1億。當時(shí)我們覺(jué)得，吹牛吹得還挺大，太離譜了。結果人家是真的啊，想著(zhù)下半年就上市了。所以你看，我們當時(shí)對于競爭強度的估計，對于發(fā)展速度的估計，都太那什么了。

知道人家是真融了1億，我們就開(kāi)始緊鑼密鼓地去找錢(qián)，那當然手忙腳亂了。人家拿到了，你就沒(méi)有了，而且人家拿到了，發(fā)展速度噌就上去了。2010年12月的時(shí)候，我們的交易量還是第二，有14個(gè)城市。但人家融到錢(qián)之后嘩一下就弄到100個(gè)城市。我們就瞎了，規模一下子也拉開(kāi)距離了。

原本有一家要投我們，三千萬(wàn)美元，都談好了，就差簽字，最后一哆嗦了，又沒(méi)有了。最后IDG給了我們600萬(wàn)美元的貨銷(xiāo)貸款，所以前前后后加起來(lái)，我們一共就900萬(wàn)美元。

這也是之前一個(gè)很大的經(jīng)驗。如果沒(méi)有這個(gè)經(jīng)驗，我再去做的時(shí)候還得犯錯誤，還得糾結，快慢啊、節奏啊、老那么快干嘛啊??你想想我們現在，嘀嗒拼車(chē)去年7、8月份A輪，今年1月B輪，5月C輪，D輪我們也得這么干。

O2O拼的就是產(chǎn)品、執行力和錢(qián)。你前面兩個(gè)再優(yōu)秀，沒(méi)有子彈你也會(huì )死。當然，很少看到前面兩個(gè)不行還拿到錢(qián)做成了的，那是烏雞變鳳凰，沒(méi)有。本來(lái)就是鳳凰，再弄來(lái)兩個(gè)金翅膀，就助力飛起來(lái)了。

大戰在即，幾乎每個(gè)周末，嘀嗒拼車(chē)的辦公室里都有人

最后，這幾年，我對速度、規模和效率的理解是有變化的。以前剛開(kāi)始做的時(shí)候，肯定是效率第一，其他兩個(gè)跑后面去了?，F在，我們肯定說(shuō)速度第一，規模也是第一，要以最快的速度達到最大的規模，效率要擺在后面。你會(huì )發(fā)現，在這個(gè)時(shí)間段里效率可能是低的，但在更長(cháng)的階段里，這個(gè)效率是最高的。

這幾年，從千團大戰到拼車(chē)大戰，從一個(gè)風(fēng)口走到另一個(gè)風(fēng)口，感觸還是很深得。這個(gè)行業(yè)規模大不大？是不是能夠迅速地做起來(lái)？這兩個(gè)判斷成立的話(huà)，所有創(chuàng )業(yè)者和投資者都會(huì )蜂擁而入，激烈拼殺。這里面，團隊要足夠拼，要足夠冷靜，別到時(shí)候被一個(gè)勝利沖昏了頭腦，犯多元化的錯誤，犯驕傲自滿(mǎn)、固步自封的錯誤，或者別人出了一個(gè)什么招，你亂了、慌了，拍板拍錯了。

當所有這些問(wèn)題都發(fā)生的時(shí)候，壓力最大的人是我。那時(shí)候，我就一個(gè)人去爬香山，把腦袋放空，什么都不想。因為你一想就腦袋疼，天旋地轉的，好家伙，怎么想也想不出解決方式了。你要在公司待著(zhù)呢，反倒還受影響，讓大家看到你臉色不好，可能又要出事了。