1. 在線(xiàn)旅游已經(jīng)成為了一個(gè)成熟行業(yè)，幾家巨頭的利潤都出現下滑，攜程也是如此。

在線(xiàn)旅游市場(chǎng)最新的競爭體現在財務(wù)數字上，它們分別來(lái)自去哪兒和攜程。

3月20日，攜程發(fā)布年報稱(chēng)，2014年全年營(yíng)收同比增長(cháng)36％，達78億元。同時(shí)，營(yíng)業(yè)虧損1.51億元。這是績(jì)優(yōu)股攜程上市11年以來(lái)的首次營(yíng)業(yè)虧損，2013年財報上的全年利潤達到8.38億元有余。相應的，2014年歸屬于攜程股東的凈利潤為2.43億元人民幣，同比下滑76%。

去哪兒在3月17日發(fā)布了一份更驚人的財報，2014年全年總營(yíng)收17.6億，同比增長(cháng)106.5%，但全年仍?xún)籼潛p18.4億元。

據悉，3月中旬，兩家在線(xiàn)旅游公司便開(kāi)始暗中揣測對方發(fā)布財報的時(shí)間。去哪兒的虧損早已不是新鮮事，而攜程2014年第三財季凈利潤為2.17億元，同比下滑42%—盈利能力下降已是公開(kāi)的秘密，誰(shuí)先將其公之于眾，誰(shuí)就處于被動(dòng)。

作為破壞性的顛覆者，去哪兒以虧損換來(lái)市場(chǎng)份額的提升。2014年第四季度，去哪兒酒店業(yè)務(wù)總收入1.02億元，但簽約酒店、前臺切客的成本高達1.11億元。

在一場(chǎng)由資本驅動(dòng)的“戰爭”中，沒(méi)有絕對的贏(yíng)家。在2014年年末的內部溝通會(huì )上，去哪兒CEO莊辰超表示要在2016年年底實(shí)現盈利。

剛升任攜程聯(lián)合合伙人的武文潔不得不在電話(huà)會(huì )議上面對分析師的質(zhì)疑。她試圖以30%的年均復合增長(cháng)率來(lái)恢復投資者的信心：“過(guò)去兩年，公司注重獲得市場(chǎng)份額，今年公司將更為注重投資和效率?！?/span>

攜程曾是OTA（Online Travel Agent）市場(chǎng)游戲規則的制定者，但現在它遭到了來(lái)自去哪兒、途牛網(wǎng)、同程等對手的挑戰。不同于宿敵藝龍，新玩家動(dòng)作敏捷，思路靈活，以低廉價(jià)格和良好的消費體驗搶奪市場(chǎng)。攜程的市場(chǎng)份額還是最大的，但也不斷遭到蠶食。

對攜程來(lái)說(shuō)，最可怕的還不在于陷入價(jià)格戰或損失市場(chǎng)份額，而是它發(fā)現游戲規則被攪亂了。去哪兒發(fā)動(dòng)了平臺化和移動(dòng)端的戰爭，攜程原有的合作伙伴，例如航空公司和酒店集團，為獲得更多利潤，紛紛希望擺脫OTA，建立自己的官方訂票渠道。

2. 梁建章回歸后開(kāi)始推行戰略化，但攜程已經(jīng)錯過(guò)了最好的打敗競爭對手的時(shí)機。

兩年來(lái)，攜程一直在梁建章的領(lǐng)導下推進(jìn)平臺化戰略。

由于執行力迅速，攜程在短期內也收獲一定效果，2014年攜程移動(dòng)端的活躍用戶(hù)達到了2億左右，約40%的攜程新用戶(hù)都來(lái)自移動(dòng)端。在平臺化戰略推廣兩年后，攜程去年第四季度機票銷(xiāo)量增長(cháng)速度達到2008年以來(lái)的最高紀錄，同期住宿預訂和交通票務(wù)業(yè)務(wù)量同比增長(cháng)速度分別達到53%和102%。

不過(guò)，加速擴張的弊端也開(kāi)始顯露。占據較高市場(chǎng)份額的攜程，在上海旅游行業(yè)協(xié)會(huì )旅行社分會(huì )每月發(fā)布的旅游質(zhì)監報告中，經(jīng)常排名被投訴榜首。2月，上海政府官方微博中公布了一份旅游質(zhì)監投訴狀況，攜程遭到14樁投訴，投訴內容包括“機票虛假價(jià)格”“扣款但未出票”“臨時(shí)通知航班取消被迫以高價(jià)購買(mǎi)新機票”等，這對攜程的品牌多少造成了影響。

“消費者一般不懂得去區分產(chǎn)品跟平臺的關(guān)系?！睌y程公關(guān)彭亮對《第一財經(jīng)周刊》說(shuō)。攜程一開(kāi)始也沒(méi)有在頁(yè)面標示哪個(gè)是攜程自營(yíng)產(chǎn)品，哪個(gè)是來(lái)自第三方供應商。攜程的本意或許是給消費者制造品牌一致性體驗，但也在實(shí)質(zhì)上造成了對品牌的損傷。

某種程度上，去哪兒這個(gè)對手，加速了攜程的平臺化戰略。

這一切始于雙方在機票和酒店預訂業(yè)務(wù)上的直接競爭，這也是在線(xiàn)旅游市場(chǎng)業(yè)務(wù)量最大的領(lǐng)域。

和攜程直接跟航空公司拿機票的自營(yíng)模式不同，去哪兒初創(chuàng )期開(kāi)發(fā)了一套搜索系統，將各OTA的機票、酒店信息匯集到其網(wǎng)站上，用戶(hù)搜索到自己需要的產(chǎn)品，點(diǎn)擊鏈接會(huì )跳轉到供應商（主要是OTA）網(wǎng)站完成下單和支付，通過(guò)收流量導入費用（CPC點(diǎn)擊收費）獲取收益。

平臺化的商業(yè)模式讓去哪兒迅速聚集了比攜程更多的票源。并且，即使同一個(gè)航班的同一種艙位，消費者也可以從它的頁(yè)面上看到多種價(jià)格。通常，它們多數比攜程網(wǎng)站上出售的機票價(jià)格低。

去哪兒把這些價(jià)格透明化了，并因此很快樹(shù)立低價(jià)形象。攜程則被貼上了高價(jià)標簽。到2011年，去哪兒的單日出票量就超過(guò)9萬(wàn)張，與攜程持平。攜程用12年時(shí)間才做到的事情，去哪兒用了6年就做到了。

與高利潤率相反，攜程的市場(chǎng)份額在不斷被去哪兒、途牛、同程等從中低端客戶(hù)做起的公司搶奪，根據艾瑞咨詢(xún)的統計，到2011年，攜程的市場(chǎng)份額首次跌破50%。

“那幾年公司內部有人提過(guò)平臺化的事情，但范總（范敏）不同意?！币拑?yōu)商旅CEO張海濱說(shuō)。張海濱兩年前從攜程離職創(chuàng )業(yè)，他告訴《第一財經(jīng)周刊》，當時(shí)擔任攜程CEO的范敏害怕“平臺化會(huì )影響服務(wù)質(zhì)量，也會(huì )影響自己跟航空公司的（銷(xiāo)）量”。

范敏出身于傳統旅游業(yè)，堅持服務(wù)品質(zhì)、去互聯(lián)網(wǎng)化是他一直堅持和推崇的。而梁建章極力推動(dòng)攜程的互聯(lián)網(wǎng)化，認為只有這樣才能吸引更多的消費者和增強黏性。

“很多人都是公司出差用攜程，自己出行的話(huà)用去哪兒也OK?！睆埡I說(shuō)。去哪兒創(chuàng )造的價(jià)值與其說(shuō)是低價(jià)，不如說(shuō)是讓市場(chǎng)有了更多選擇。范敏沒(méi)有看到這種價(jià)值，下面的人即使看到了，也主觀(guān)上拒絕改變?！皵y程上市后，每個(gè)主管級別以上的人都配有公司期權，每年從中獲得幾十萬(wàn)元的收益，就是個(gè)金手銬?！睆埡I說(shuō)，攜程不像個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，除了技術(shù)團隊小，還因為人員流動(dòng)率非常低，外面的人進(jìn)不來(lái)。

梁建章在攜程的股價(jià)持續下滑了一年后回到攜程。他2005年離開(kāi)攜程的時(shí)候，去哪兒創(chuàng )立，2012年年中重新介入攜程的時(shí)候，去哪兒已超越藝龍，成為攜程競爭對手名單上的第一位。

3. 攜程在改變，它挑起內部競爭讓員工回到創(chuàng )業(yè)狀態(tài)。

改變迫在眉睫。2013年2月正式回歸攜程后，梁建章著(zhù)力推動(dòng)平臺化戰略。因為他看到，未來(lái)中國休閑旅游增長(cháng)迅速，人們不再單純因為商務(wù)出行，也會(huì )在節假日自助旅行。

這部分人群結構是多元的。CNNIC（中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心）在2013年發(fā)布的《2012至2013年中國在線(xiàn)旅游預訂行業(yè)發(fā)展報告》中，將中國的消費族群按成熟度和價(jià)值度分為4類(lèi)：高收入社會(huì )中堅力量族，占比15.9%；中等收入穩定安逸族，占比27.9%；中等收入社會(huì )新生力量族，占比49.3%；低收入社會(huì )游俠組，占比6.9%。

占比最高的那部分社會(huì )新生力量，是價(jià)格敏感型消費者，但攜程的自營(yíng)票源并不能滿(mǎn)足這部分消費者。

“James（梁建章英文名）提平臺化的時(shí)候，我們都覺(jué)得是對的事情?！睌y程大住宿事業(yè)部平臺商務(wù)部總經(jīng)理陸昀對《第一財經(jīng)周刊》說(shuō)。

平臺化后一種很容易被想到的解決方案是：在不損害自營(yíng)產(chǎn)品銷(xiāo)量的前提下引入第三方作為補充。例如，人為設置第三方的進(jìn)駐總數，遇到與自營(yíng)商品相同的產(chǎn)品，自動(dòng)不上架第三方產(chǎn)品，或者靠后展示，給自營(yíng)產(chǎn)品更多的展示機會(huì )來(lái)提升成交量等。畢竟，自營(yíng)產(chǎn)品的利潤率更高，銷(xiāo)售第三方產(chǎn)品獲取的收益還要跟供應商共享。

但攜程并沒(méi)有這么做。陸昀在2014年年底接到一個(gè)職位調派，大住宿事業(yè)部委任他為“平臺商務(wù)部”負責人，把他獨立出來(lái)?yè)纹脚_規則制定者的角色。同時(shí)，他接到的指示是：從消費者的消費體驗出發(fā)，制定一套通用于自營(yíng)和第三方商品的搜索排序規則。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是讓自營(yíng)與第三方在同一套規則下競爭。

極端情況下，同一間酒店的同一個(gè)房型，自營(yíng)和第三方都有庫存，根據搜索排序的算法，兩種庫存都會(huì )被展示。只不過(guò)，有些第三方產(chǎn)品會(huì )有代理標簽，由消費者自己做選擇。

有時(shí)候，攜程的自營(yíng)產(chǎn)品能勝出，可能是源于攜程長(cháng)期積累的來(lái)自消費者的信任，也可能因為第三方的房間在下單后遲遲不能確認?！按蟮墓逃凶约旱腎T系統自動(dòng)管理訂單，小的供應商可能還在用QQ人工確認?！标戧勒f(shuō)。

消費者在第三方采購受挫，有利于推動(dòng)第三方提高自己的服務(wù)品質(zhì)。而如果消費者選擇了第三方的產(chǎn)品并順利下單，等于攜程自營(yíng)的產(chǎn)品被放棄，這個(gè)選擇會(huì )造成開(kāi)發(fā)該酒店的員工在當月達成的“間夜數”指標降低，推動(dòng)他去跟酒店簽訂更有競爭力的價(jià)格或更高的傭金。傭金率是浮動(dòng)的，走量越多，就有越大的談判籌碼。

這也是梁建章在內部改革時(shí)的馭人法則，讓員工時(shí)刻處于“胡蘿卜＋大棒”的工作環(huán)境中，利用自由競爭的原則而非保護自家人的方法，讓員工意識到做的越多收入越多，而偷懶工作只可能失去更多的業(yè)績(jì)。

常規來(lái)講，在OTA做酒店開(kāi)發(fā)的職員，其工作有兩項：維護已合作的酒店和開(kāi)發(fā)新酒店。懶的話(huà)，他有可能一年見(jiàn)一次酒店銷(xiāo)售，簽一次傭金價(jià)，中間就不再去做維護和爭取，不管這家酒店在一年當中有沒(méi)有促銷(xiāo)活動(dòng)、競爭對手那里是不是拿到了更高的傭金或者更低的價(jià)格。

對分銷(xiāo)商而言，“重新跟酒店簽一次代理價(jià)格就是新的產(chǎn)品”。陸昀看到，以前競爭對手在哪個(gè)區域簽下了哪家酒店、拿到什么價(jià)格，通常只有攜程分配在該區域的開(kāi)發(fā)者自己清楚，連他的主管都很難及時(shí)知道。無(wú)法清晰地考核，就有了偷懶空間。第三方產(chǎn)品的進(jìn)駐讓對比變得容易。有競爭，雙方都能跑得更快。

攜程旅游事業(yè)部總經(jīng)理王涌也見(jiàn)到了相似光景：“同一個(gè)平臺上，大家目的地和航線(xiàn)相似，價(jià)格卻不一樣，自營(yíng)團隊就得不斷迭代、重新設計旅游套餐?！备偁幾罱K對公司有利。

2014年12月，攜程還主動(dòng)向去哪兒發(fā)起了挑戰。平臺化一年后，它向供應商宣布取消收取點(diǎn)擊費的方式，它的機票平臺以后“永遠免費”，目的就是想要把供應商手中的票從它的最大競爭對手去哪兒那里搶過(guò)來(lái)。

平臺化讓攜程稍微挽回了價(jià)格劣勢。2014年第四季度住宿預訂和交通票務(wù)業(yè)務(wù)量同比增長(cháng)速度分別達到53%和102%。去年攜程機票預訂日高峰值超過(guò)了31萬(wàn)張，其50%以上的機票出票量來(lái)源于第三方票務(wù)代理。

“去哪兒的前100供應商都在攜程投放，”張海濱說(shuō)，決定這些供應商把票源投給哪個(gè)平臺的，還是流量?！傲髁看罅?，供應商付費也愿意投?！?/span>

4.它還要玩大數據更懂消費者。

在收集到一定數量的數據后，攜程希望能夠更懂消費者。攜程設想的競爭策略是：“機票可以不賺錢(qián)，引流顧客消費攜程的其他產(chǎn)品。比如我們可以通過(guò)你訂購的機票行程，在你到達后系統推送給你用車(chē)服務(wù)、周邊酒店，甚至度假產(chǎn)品?！?/span>

攜程的消費者在前臺獲得越來(lái)越多產(chǎn)品選擇、價(jià)格多元、也更智能的消費體驗。假如和朋友各自使用自己的賬號登錄攜程網(wǎng)頁(yè)或App，搜索前往杭州的機票或范圍在杭州下城區的酒店，兩個(gè)人看到的頁(yè)面很可能是不一樣的。

如果經(jīng)常訂購商務(wù)艙，攜程可能就會(huì )將之判斷為價(jià)格不敏感型用戶(hù)，當其在搜索目的地酒店的時(shí)候，它會(huì )優(yōu)先展示同星級里價(jià)格更高的酒店，因為它判斷該消費者愿意為舒適、便利多支付費用。如果每次訂票都優(yōu)先考慮價(jià)格，輸入關(guān)鍵字后的第一個(gè)動(dòng)作都是將價(jià)格由低到高排序，下次登錄時(shí)，系統就優(yōu)先推薦性?xún)r(jià)比高的中低端酒店或者客棧。

而如果主動(dòng)選擇全價(jià)機票，下次又購買(mǎi)了出境游套餐，系統也會(huì )在日后修訂推薦標準……無(wú)論哪種消費者，日后繼續選用這個(gè)平臺訂票的幾率一定更高。

“你在攜程下單的行為越多，攜程獲得的關(guān)于你的數據也越多，下一次的推薦就越靠譜?！标戧勒f(shuō)，用精準推薦黏住用戶(hù)，這是他這半年開(kāi)始在做的事。

在各個(gè)事業(yè)部，都設置了陸昀這樣的角色，制定自營(yíng)與代理的游戲規則。同時(shí)，他們還與技術(shù)團隊合作，分析用戶(hù)在攜程留下的行為數據。沒(méi)有誰(shuí)真的知道大數據能有多大作用，攜程現在只能讓這套商業(yè)模式先運轉起來(lái)，通過(guò)每個(gè)財季的內部結算，例如，機票事業(yè)部當季從其他事業(yè)部收到了多少流量費用，由此檢驗它的大數據戰略是否真的創(chuàng )造價(jià)值。

5. 和去哪兒兩家公司的模式越來(lái)越像，攜程依靠投資公司加快布局在線(xiàn)旅游上下游和去哪兒拉開(kāi)差距。

這兩家公司越來(lái)越像，攜程需要找到新的業(yè)績(jì)增長(cháng)點(diǎn)，相應的，內部組織架構也做出調整。

2013年3月，梁建章宣布了對事業(yè)部重新劃分，除了新成立無(wú)線(xiàn)事業(yè)部，其他四項業(yè)務(wù)—機票、酒店、度假和商旅事業(yè)部的多位中層被換掉?！按蟾?0%的中層都更換了?！眲怕米稍?xún)魏長(cháng)仁對《第一財經(jīng)周刊》說(shuō)。

配合人事調整，公司提前在2012年就解凍了給管理層的期權，使部分老員工可以?xún)冬F離開(kāi)，為人員調整騰出空間?！霸鹊陌嘧佣际莻鹘y旅游人士出身，懂線(xiàn)下，不懂線(xiàn)上?！睆埡I說(shuō)。范敏先是被安排至攜程新成立的投資公司—攜程旅游控股有限公司任董事會(huì )主席，后來(lái)，攜程將郵輪業(yè)務(wù)公司化，委任范敏為這家名為天海郵輪公司的董事長(cháng)兼首席執行官。

一位攜程內部人士對《第一財經(jīng)周刊》稱(chēng)，郵輪業(yè)務(wù)公司化，部分原因是為了安置攜程老的管理團隊。

實(shí)際主導投資公司的是梁建章。2014年8月，全球酒店預訂網(wǎng)站Priceline以5億美元入股攜程，攜程股價(jià)在其后攀升至58美元，包括梁建章在內的幾位攜程高管在其后拋售了手中的攜程股票，其中，梁建章8月12日套現近2.5億元。攜程稱(chēng)，多位高管減持股票套現的資金，是用于對攜程新成立的郵輪公司進(jìn)行個(gè)人投資。

各事業(yè)部都對這個(gè)投資公司又愛(ài)又怕。

幾大事業(yè)部成立的時(shí)候，梁建章帶領(lǐng)高管團隊和投資公司對它們進(jìn)行了估值。梁建章把大住宿事業(yè)部和大交通事業(yè)部這兩項基本業(yè)務(wù)留在了攜程，這兩大事業(yè)部經(jīng)理以上的管理層繼續每年獲得攜程的期權。另外包括度假和商旅管理在內的事業(yè)部都公司化運營(yíng)，自負盈虧，他們的管理團隊被強制要求跟投所在事業(yè)部的股份。

“在外部風(fēng)險非常高，創(chuàng )業(yè)者放棄的東西非常多，內部創(chuàng )業(yè)不可能像這樣，但還是要有一定的放棄和進(jìn)取心?！绷航ㄕ抡f(shuō)。

在這套管理體系里，作為大住宿事業(yè)部平臺商務(wù)部總經(jīng)理的陸昀，拿的還是攜程的期權，他的收益跟攜程的整體業(yè)績(jì)掛鉤。作為旅游事業(yè)部總經(jīng)理的王涌，入股了旅游事業(yè)部，并改從這個(gè)事業(yè)部領(lǐng)取薪水。

旅游事業(yè)部日后可以獨立上市，但眼下，它需要從攜程的投資公司那里獲得發(fā)展資金。投資部會(huì )給出多少預算，基于對這個(gè)事業(yè)部前一年的業(yè)績(jì)和未來(lái)成長(cháng)性的評估。相對于垂直領(lǐng)域競爭對手的成長(cháng)性，會(huì )是其中一個(gè)重要指標。

身處大住宿事業(yè)部，陸昀比喻自己還在攜程的“央企”，但他們也感到壓力。投資公司一直在不斷吸納旅游業(yè)的上下游或同行公司。有些補充了他們的弱勢區域，比如2013年8月收購的香港華閩旅游，它是香港最具規模的內地酒店批發(fā)商。有些跟攜程酒店業(yè)務(wù)存在直接競爭。

2013年11月，攜程入股慧評網(wǎng)，1年之后，慧評網(wǎng)為攜程酒店開(kāi)發(fā)出了“在線(xiàn)比價(jià)”功能，在你搜索到的每一個(gè)酒店客房產(chǎn)品旁邊，都有一個(gè)“比較各網(wǎng)站價(jià)格”的按鈕，點(diǎn)擊可以看到藝龍、同程等其他競爭對手的房間價(jià)格，與這些競爭對手比，攜程的價(jià)格并不總是最低的?！斑@個(gè)事相當于公司在給我們自己施壓。但不這樣做，客人也會(huì )自己去比較，攜程現在對創(chuàng )新事物抱有非常開(kāi)放的態(tài)度?！标戧勒f(shuō)。

6. 攜程還激勵內部創(chuàng )業(yè)，好項目可以拿到數百萬(wàn)元的內部投資。

通過(guò)平臺化和外部投資，攜程重新趕上了行業(yè)進(jìn)度，梁建章主導了這項戰略轉型，他不希望公司的發(fā)展完全依賴(lài)領(lǐng)導者個(gè)人。

除了投資外部，梁建章在公司內部也推動(dòng)了新一輪的“內部創(chuàng )業(yè)”。創(chuàng )業(yè)分為業(yè)務(wù)創(chuàng )業(yè)和流程創(chuàng )新兩種。有想法可以先跟事業(yè)部主管討論，事業(yè)部評估值得立項的時(shí)候，公司的運營(yíng)主管、技術(shù)、流程和財務(wù)會(huì )一起再做評估，從內部創(chuàng )業(yè)的專(zhuān)屬資金里拿出預算，投資這個(gè)項目。創(chuàng )意的發(fā)起者想要親自操作這個(gè)項目的話(huà)，他有招募員工組建團隊的人事權。

陸昀剛剛拿到700多萬(wàn)元的創(chuàng )新獎勵，他在去年發(fā)起了一個(gè)項目，改良了公司的一項運營(yíng)流程。度假事業(yè)部下屬的地面事業(yè)部孵化了“玩樂(lè )”項目，它按照目的地分類(lèi)，提供當地旅游產(chǎn)品。金融事業(yè)部也推出了創(chuàng )業(yè)項目“海外購”。

“半年做一次項目評估，每個(gè)項目給一到兩年的時(shí)間?！绷航ㄕ抡f(shuō)，這樣的項目在攜程現在有10多個(gè)，每個(gè)項目都要在攜程證明自己，才能拿到下一輪的投資。

內部項目也必須經(jīng)過(guò)嚴格的估值。事業(yè)部公司化之后，A事業(yè)部使用到B事業(yè)部的資源需內部結算。例如度假產(chǎn)品使用到酒店和機票事業(yè)部的酒店、機票庫存，或者一間酒店客房的售出是源于攻略頁(yè)面的導流，它們要相互做費用結算。這之前，攜程沒(méi)有成體系的內部結算，沒(méi)有哪個(gè)事業(yè)部知道自己的市場(chǎng)競爭力究竟如何。

2014年年初，攜程移動(dòng)端基本上軌道之后，無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部也被拆分了。

人員分配到各個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)部，開(kāi)發(fā)成本跟著(zhù)就從公共池落進(jìn)每個(gè)事業(yè)部的池子。這樣也解決了之前無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部開(kāi)發(fā)需求排隊，怎么增加技術(shù)開(kāi)發(fā)人員都解決不了問(wèn)題的狀況。

由于每個(gè)事業(yè)部都更有成本意識，不再像以前頭腦發(fā)熱地向技術(shù)部門(mén)下單，做個(gè)無(wú)線(xiàn)應用，沒(méi)多久又棄用。拆分后，這些技術(shù)開(kāi)發(fā)人員同時(shí)向事業(yè)部和公司的技術(shù)負責人雙向匯報，但開(kāi)始領(lǐng)事業(yè)部的薪水。

新的結算政策和架構調整讓各事業(yè)部的估值都更合乎實(shí)際運營(yíng)情況。梁建章希望通過(guò)拆分事業(yè)部的方式，把公司做小。這樣它們就能分別對應到各自的垂直領(lǐng)域，真的到市場(chǎng)上去競爭。比如度假對應的是去哪兒、同程、途牛等業(yè)務(wù)有交叉的公司，度假下面的門(mén)票也能更細致地對標到以門(mén)票為主業(yè)的同程，盈利和市場(chǎng)份額都是估值的重要指標。

7. 要保持在線(xiàn)旅游行業(yè)絕對老大的位置，攜程需要避免自己和競爭對手變得更像。

張海濱感覺(jué)到攜程對商業(yè)模式的焦慮。他注意到，旅游市場(chǎng)上每出現一個(gè)商業(yè)模式或業(yè)務(wù)新穎的公司，攜程幾乎都會(huì )不出意料地投資或收購它。

2013年，攜程投資了10家公司，包括兩家租車(chē)公司一嗨租車(chē)和易到用車(chē)、做經(jīng)濟型酒店預付業(yè)務(wù)的快捷酒店管家、公寓預訂網(wǎng)站途家、旅游攻略網(wǎng)站蟬游記、旅游搜索平臺酷訊、為酒店提供點(diǎn)評監控和管理系統的慧評網(wǎng)等；2014年可以看到的有4家，包括門(mén)票領(lǐng)域的老大同程、休閑游平臺途牛、青少年游學(xué)服務(wù)提供商世紀明德教育科技有限公司等。

攜程聲稱(chēng)，2013年和2014年是戰略投資年。

與此同時(shí)，它對那些可能是未來(lái)顛覆點(diǎn)的新業(yè)務(wù)開(kāi)始大手筆投入，典型例子是門(mén)票。因為認為“單訂機票、酒店并不必然意味著(zhù)客人有旅游需求，但是一張門(mén)票的訂單，就一定對應著(zhù)一個(gè)個(gè)體的旅游需求”，門(mén)票被當成是進(jìn)入旅游產(chǎn)業(yè)鏈的鑰匙。除了同程，美團和大眾點(diǎn)評也加入了這項業(yè)務(wù)。攜程在2013年4月加入這場(chǎng)爭奪戰，并花費數億元推出“一元門(mén)票”，與同程打價(jià)格戰。一年之后，大戰沒(méi)有結果，攜程以2億美元閃電入股了同程。

此后，攜程把需要到線(xiàn)下景區結算的門(mén)票現付業(yè)務(wù)切給了同程，自留了通過(guò)線(xiàn)上完成支付、線(xiàn)下取票的門(mén)票預付業(yè)務(wù)。對于同程交給攜程管理的酒店庫存，“攜程自己一定還會(huì )再去簽一遍的?！睆埡I說(shuō)。像陸昀所說(shuō)的自營(yíng)團隊去消化了還好，不消化，這些資產(chǎn)就毫無(wú)價(jià)值。

在攜程發(fā)力做平臺的時(shí)候，去哪兒卻在做自營(yíng)。這個(gè)原本中立的搜索平臺，從幾年前開(kāi)始籌建自己的地推團隊，開(kāi)始像攜程、藝龍一樣在線(xiàn)下簽約酒店，開(kāi)展酒店自營(yíng)業(yè)務(wù)。這個(gè)動(dòng)作讓它跟平臺上供應商的關(guān)系，包括藝龍、芒果網(wǎng)、同程、攜程等OTA在內的公司，由合作伙伴變成了競爭對手。2013年到2014年間，因為被發(fā)現通過(guò)技術(shù)手段優(yōu)先展示了自營(yíng)產(chǎn)品，去哪兒遭到多家OTA的產(chǎn)品撤出。

2013年的OTA集體下架風(fēng)波之后，多數OTA不久又回到了去哪兒，因為短期內它們還是需要去哪兒這樣的分銷(xiāo)渠道。去哪兒CEO莊辰超則決定加大直簽酒店的開(kāi)發(fā)。2014年第四季度，去哪兒的酒店直銷(xiāo)量占到酒店銷(xiāo)售總量的66%。

這兩家公司的模式變得越來(lái)越相似。攜程需要有更多的創(chuàng )新，對于新產(chǎn)品和新技術(shù)的開(kāi)發(fā)也耗費巨大的成本。攜程去年第四季度的財報顯示，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費用同比上升137%，環(huán)比上升29%?！斑@些投入可能暫時(shí)會(huì )超出你的盈利，但一旦投入了，對業(yè)績(jì)的回報就會(huì )體現出來(lái)。目前平臺的開(kāi)發(fā)已經(jīng)初具成效，包括我們做的創(chuàng )業(yè)型的項目，效果也會(huì )逐漸體現出來(lái)?！绷航ㄕ聦γ襟w說(shuō)。

梁建章在攜程下的賭注在2015年就能看到回報。在3月20日的電話(huà)會(huì )議上，武文潔告訴美國頂尖投行的分析師們，攜程預計2015年第一和第二季度凈營(yíng)收同比增長(cháng)40%至50%，全年利潤率希望能與去年持平。

很難斷定，去哪兒引發(fā)的競爭，是好的還是壞的，正如難以斷言攜程的應對是主動(dòng)還是被動(dòng)的。至少，變化總是好的，避免同質(zhì)化競爭的風(fēng)險，則是下一步的挑戰。