去攜合并后，某種程度上它成為了盤(pán)亙在新的創(chuàng )業(yè)者面前的一個(gè)黑洞，吞噬的不僅是流量、資源，還有資本的關(guān)注度，好消息是資本正在回暖。與之相伴，占據“客”的優(yōu)勢的存量頭部玩家鏖戰進(jìn)階，新生代力量則深耕供應鏈切“貨”崛起為明日之星。

本報告將在線(xiàn)旅游的種種商業(yè)邏輯簡(jiǎn)化為“客”與“貨”兩大邏輯起點(diǎn)，并提出我們思考的線(xiàn)上獲客三大流派的進(jìn)階之道，以及分析明日之星如何切貨。

1、年收5.4萬(wàn)億元 典型消費升級屬性行業(yè)

近年來(lái)，中國旅游業(yè)一直保持著(zhù)強勁的增長(cháng)態(tài)勢，總收入增速一直遙遙領(lǐng)先于同期GDP增速與人均收入增速，從2010年到2017年，7年規模就增長(cháng)了兩倍多，2017年中國旅游業(yè)總收入達到5.4萬(wàn)億人民幣，同比增長(cháng)15.1%。

2016年，中國旅游總人數為45.62億人次，為人口規模的3.3倍，遠超1.4倍的全球平均水平。

從目的地結構來(lái)看，國內旅游依舊占據著(zhù)絕對主導地位。

“薩德”風(fēng)波導致2017年中國旅客赴韓人數銳減48.3%，較2016年損失約400萬(wàn)人次。受此地緣政治惡化等負面影響，2017年出國游出現歷史最低增速。

我們認為，在經(jīng)歷了2017年各種風(fēng)波造成了增速谷底后，依托于廣大中產(chǎn)階級尚待挖掘的消費潛力，未來(lái)出國游仍有能力保持快速增長(cháng)。

基于中國旅游業(yè)本身的快速發(fā)展，又疊加了線(xiàn)上化的過(guò)程，直觀(guān)上的結果就是在線(xiàn)旅游市場(chǎng)以更快的速度增長(cháng)。在線(xiàn)旅游并不只是一個(gè)線(xiàn)上化的問(wèn)題，某種程度上也在幫助定義旅游行業(yè)。

來(lái)源：華菁證券

*大部分經(jīng)濟型酒店的銷(xiāo)售來(lái)自直營(yíng)渠道，在計算貨幣化能力時(shí)予以剔除

2、資本市場(chǎng)：去攜合并后 漫長(cháng)“冰封期”逐漸消融

隨著(zhù)攜程、去哪兒的合并，其后的兩年間，市場(chǎng)熱情逐漸回落，融資次數和融資額均明顯減少，這一現象直到2017年Q4才有好轉的跡象。

來(lái)源：IT桔子，華菁證券

2010年-2017年旅游領(lǐng)域公司季度融資額（億美元，左）與融資次數（右）

據統計，2010年到2017年間，一共有503家旅游類(lèi)公司完成過(guò)融資，雖然仍有不少的創(chuàng )新者，但能走到C輪以及之后的公司卻越來(lái)越少，幾乎在下表形成了一塊“真空”區域。直到2017年Q4，才再次有頭部項目成功走到C輪、D輪融資。

來(lái)源：IT桔子，華菁證券

就目前在線(xiàn)旅游市場(chǎng)格局來(lái)看，早在2003年便實(shí)現上市的攜程，后成功合并去哪兒，已經(jīng)獨攬在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的半邊天，某種程度上成為了盤(pán)亙在新的創(chuàng )業(yè)者面前的一個(gè)黑洞，吞噬的不僅是流量、資源，還有資本的關(guān)注度。

但根據我們的觀(guān)察，市場(chǎng)一定程度上夸大了攜程一家獨大的影響力，在資本相對“冷清”的在線(xiàn)旅游領(lǐng)域，正蘊育著(zhù)一些潛藏的新機遇。真正能把握機遇的公司，將是在“客”與“貨”上面有自身獨特競爭力的公司。

3、商業(yè)邏輯核心二元素：貨與客

從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，旅游上端是資源產(chǎn)品，末端是用戶(hù)，雖然用戶(hù)最終是直接和上游產(chǎn)品發(fā)生關(guān)系的，但上游產(chǎn)品對接用戶(hù)的效率不高，也就衍生出諸多層級和形式的渠道。

所有的在線(xiàn)旅游本質(zhì)都是渠道，它的核心只有兩件事，一個(gè)是掌控旅游的資源，一個(gè)是找到客源，然后把資源與客源匹配起來(lái)。

無(wú)論是傳統的旅行社（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/代理/零售商），還是OTA，抑或各種媒體資源（搜索/社交媒體/攻略等），都是連接上游資源與下游客源的渠道。

沒(méi)有哪個(gè)渠道是不能和用戶(hù)產(chǎn)生聯(lián)系的，只有聯(lián)系的效率不同而已；也沒(méi)有哪個(gè)渠道是可以完全替代他人的，每個(gè)中間渠道都有自己擅長(cháng)的環(huán)節所在，只有分工不同的效率組合而已。

在線(xiàn)旅游行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

貨的顯著(zhù)特點(diǎn)：

供給有限是旅游市場(chǎng)大部分領(lǐng)域的商業(yè)邏輯根本所在；

“易腐性”和低邊際成本決定極度需要價(jià)格歧視工具；

標準化程度決定組織形式；

集中度決定渠道盈利能力。

來(lái)源：華菁證券

客的顯著(zhù)特點(diǎn)：

從獨立APP到綜合流量視角，第一集團已顯著(zhù)拉開(kāi)身位。

作為渠道的在線(xiàn)旅游企業(yè)都有不同程度的獲客能力，但在流量成本日益高企的今天，能持續獲得超大量級用戶(hù)的平臺已逐漸收斂在幾家頭部企業(yè)中。

我們在獨立APP的流量基礎上，考慮到飛豬、同程藝龍、美團旅行分別有來(lái)自阿里、騰訊和新美大的流量支持，馬蜂窩擁有攻略游記內容帶來(lái)的流量，繪制出五大巨頭的綜合流量如下：

來(lái)源：華菁證券

從行業(yè)大格局看，攜程取得了無(wú)可置疑的先發(fā)優(yōu)勢。但面對廣袤的市場(chǎng)和日益噴涌的中產(chǎn)階級消費升級需求，我們認為在線(xiàn)旅游的格局還遠未確定。上述坐擁客流量的玩家，以及一直尚未找到最合適抓手的騰訊均虎視眈眈，謀求變局的可能。

新興人群的變化是供應鏈市場(chǎng)變化的深層次原因。

正是因為新興人群在興起，消費者結構在改變，他們從原來(lái)單純機票酒店跟團游，逐漸過(guò)渡到了，需要更加碎片化、個(gè)性化的目的地產(chǎn)品。買(mǎi)方群體的改變導致了供應鏈市場(chǎng)的改變，而能夠抓住這一機會(huì )的玩家將擁有彎道超車(chē)的潛質(zhì)。

4、存量巨頭下一步比拼什么

線(xiàn)上獲客主要分為三大流派：以攜程為代表的通過(guò)標品機票獲客，以馬蜂窩為代表通過(guò)內容獲客，以飛豬、美團旅游、同程藝龍為代表本身（或其所倚靠巨頭）自帶龐大流量。

攜程：塞翁失馬焉知非福。機票提直降代固然吞噬了攜程在機票業(yè)務(wù)上的利潤率，但也幫助公司肅清了機票領(lǐng)域有威脅的競爭對手出現的可能性。

馬蜂窩：知道比買(mǎi)到更重要。在UGC內容成為更精準的營(yíng)銷(xiāo)載體背景下，馬蜂窩作為流量系里冉冉升起的新星，將利用高粘度高轉化率的客群和匯集全球貨的供應鏈平臺，打造旅游行業(yè)內容+交易的完美結合。

飛豬：因其背景，飛豬必定會(huì )成為在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的大玩家之一，若要成為獨領(lǐng)風(fēng)騷的一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導者，飛豬需要在貨源供給和內容領(lǐng)域大力布局。

美團旅行：基于美團點(diǎn)評的產(chǎn)品屬性，公司在酒店、門(mén)票業(yè)務(wù)的擴張中順風(fēng)順水，但問(wèn)題也同樣突出，就是用戶(hù)無(wú)法直接把吃喝玩樂(lè )和旅游的認知關(guān)聯(lián)起來(lái)。我們的建議是可以通過(guò)一場(chǎng)運動(dòng)式的宣傳來(lái)刷新用戶(hù)心智，并把美團在用戶(hù)心中樹(shù)立的實(shí)惠形象發(fā)揚光大，例如舉辦類(lèi)似雙11、618的“xx美旅節”。

在足夠的連接用戶(hù)與資源的“量”的基礎上，下一步在存量巨頭上中比拼的就是誰(shuí)有差異化競爭的手段，我們理解的差異化的競爭主要分為三個(gè)層次：

第一， 用戶(hù)認知差異。

攜程、馬蜂窩已然跨過(guò)這一差異，飛豬本身就有阿里的強交易屬性，也基本跨過(guò)認知門(mén)檻。上述四大巨頭中唯一手握巨大流量卻無(wú)從發(fā)力的堪屬美團旅行。美旅首要矛盾是如何讓用戶(hù)把吃喝玩樂(lè )和旅游服務(wù)的認知關(guān)聯(lián)起來(lái)。

第二， 與交易密切結合的智能水平差異。

傳統“貨架式”陳列的效率一定會(huì )被淘汰；搜索的精準度高但相對窄帶，對于長(cháng)鏈條旅游決策反而覆蓋不足；能和用戶(hù)有更長(cháng)接觸時(shí)間、有強大算法支持、能根據用戶(hù)行為更新迭代的產(chǎn)品才是未來(lái)。

第三， 服務(wù)水平差異。

當在線(xiàn)旅游與旅游同時(shí)混合跑，消費需求一下子爆發(fā)增長(cháng)階段，服務(wù)水平的差異可能不甚凸顯。但后續一旦出現合作資源方服務(wù)、客戶(hù)體驗掉鏈子的時(shí)候，對用戶(hù)的傷害幾乎是不可逆的。當然，服務(wù)水平的提升是最苦最慢的活兒，需要時(shí)間去協(xié)調。

5、深耕供應鏈，不懼流量巨頭

如果說(shuō)“客”上的競爭更多聚集在存量頭部“獨角獸”玩家之中，新生代的力量則集中在“貨”上能打通供應鏈的“明日之星”。

從投資的角度看，“客”上要找的是“獨角獸”，“貨”上要找的則是“明日之星”。

“貨”的商業(yè)邏輯根本所在是供給有限，消費者的選擇決策空間也有限，所以一旦控制了貨源就意味著(zhù)控制了客戶(hù)、價(jià)格和利潤率，以及毫無(wú)疑問(wèn)的控制了市場(chǎng)份額。

這意味著(zhù)即使在五大流量巨頭的籠罩下，有強大的供應鏈體系做支撐、有身先士卒的供給和履約能力做基礎，擁有自身核心競爭力的公司，都可以源源不斷地涌現。

在供給有限的市場(chǎng)里，國際化打法拿到一手海外目的地資源的KLOOK是絕佳的代表：利用美團點(diǎn)評國內戰事頻繁無(wú)暇顧及海外的時(shí)間窗口，KLOOK深耕海外目的地資源，有望打造出一個(gè)超越旅游范疇的海外版美團點(diǎn)評。

反例是途牛前期試圖影響旅行社來(lái)控貨，正因此，在歷經(jīng)波折后，途牛目前發(fā)力直采是一個(gè)正確的選擇。

*本文來(lái)源：微信公眾平臺“華興資本”（ID：iChinaRenaissance），原標題：《在線(xiàn)旅游報告：我們總結了邏輯二元素、獲客三派、切貨新路 | 華興·湃》。