2004年，我大學(xué)休學(xué)，創(chuàng )辦PPLive。10年內，歷經(jīng)六輪融資，三次核心管理團隊和合伙人更迭；10年后，公司賣(mài)給蘇寧。

如果一開(kāi)始就知道，視頻行業(yè)的難度大到從初創(chuàng )到活下來(lái)的概率不到10%，我真的不敢挑戰。作為早期創(chuàng )業(yè)者，我付出了高額的學(xué)費，也得到了慘痛的教訓。

今天，資本寒冬再次來(lái)臨。8年前，我們咬牙艱難度過(guò)資本寒冬的情形還歷歷在目，自爆家底拿出來(lái)分享，希望能給后來(lái)者一些借鑒。

次貸危機發(fā)生后，三份投資意向書(shū)以各種理由婉拒了我們

這是一個(gè)價(jià)值1.5億的過(guò)冬故事

2004年年底，我開(kāi)發(fā)出PPLive，2005年初拿到天使融資，2006年拿到A輪，2007年中完成B輪，順風(fēng)順水。當時(shí)投前估值是6300萬(wàn)美金，投后估值是8400萬(wàn)美金，投資額折合差不多1.5億人民幣。

所以這個(gè)1.5億的故事，是從B輪融資之后開(kāi)始的。

2007年后，行業(yè)迅速膨脹，至少5億美金投入了這個(gè)行業(yè)，有登記的視頻網(wǎng)站將近90家，一半以上拿了A輪，八仙過(guò)海各顯神通，個(gè)個(gè)都不容小覷。

那時(shí)候我們在準備C輪融資，而且花巨資拿到2008北京奧運會(huì )直播權，流量翻番。2008年9月，我們到美國融資，拿下不同VC的三份投資意向書(shū)，超乎預期。

但是緊接著(zhù)，眾所周知的次貸危機發(fā)生了，市場(chǎng)動(dòng)蕩，驟降至冰點(diǎn)，VC自身難保。這種大的背景下，三份投資意向書(shū)以各種理由婉拒了我們。

眼看賬上的錢(qián)越來(lái)越少，融資卻陷入巨大困境，但是市場(chǎng)的殘酷競爭絲毫沒(méi)有減弱，根本不會(huì )給你任何喘息之機。

一方面，我們和PPS繼續激烈對抗，甚至出現互相卸載對方軟件的惡性競爭。另一方面，優(yōu)酷、土豆的融資能力都很強，而且融資時(shí)機卡得非常好，在危機到來(lái)之前完成融資，業(yè)務(wù)流量從2008年開(kāi)始，逐漸超過(guò)我們。

雪上加霜的是，2008年，我還不到28歲，作為創(chuàng )業(yè)4年的CEO，我自己還在犯致命的錯誤，并沒(méi)有當機立斷、大規?？s編、一次性將人員、收入、產(chǎn)品調整到位，而是一點(diǎn)點(diǎn)做減法：市場(chǎng)不好了，先把市場(chǎng)費用砍掉；過(guò)了一個(gè)月發(fā)現還不行，提前做績(jì)效考核，末位淘汰；又過(guò)一個(gè)月，還是不行，再裁人。

這樣做其實(shí)是形成了員工-客戶(hù)-市場(chǎng)對企業(yè)發(fā)展不好的預期，導致傳言越來(lái)越多，就是這家公司不行了。走的都是公司最強的人，他們覺(jué)得既然環(huán)境是這樣，我先走吧，反正可以找到更好的工作。

到了2008年12月底時(shí)看一下現金流，只剩兩個(gè)多月時(shí)間，過(guò)完春節基本就沒(méi)錢(qián)了，進(jìn)入到千鈞一發(fā)的時(shí)刻。投資人也給壓力，說(shuō)再這樣下去準備公司關(guān)門(mén)。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在內的高管全部停止拿薪。

這種情況下，內部管理一片混亂，當年搭建的豪華團隊不到半年土崩瓦解。我當時(shí)都不太愿意去公司了，每一天感覺(jué)是被架到刑場(chǎng)一樣。

我清楚地記得公司里一位員工在離職時(shí)專(zhuān)程找我談的一次話(huà)。他說(shuō)：“Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你記不記得當時(shí)我是坐在臺下，聽(tīng)你在學(xué)校的校園路演。我最后選擇了PPTV，拒絕掉了騰訊的offer。當時(shí)你跟我們講的那份夢(mèng)想、那份激情，讓我時(shí)時(shí)刻刻都記得。我相信你們最終會(huì )把那個(gè)夢(mèng)想最終化為現實(shí)的，你一定要堅持下去！”

當時(shí)我們公司剩100多人，士氣已失，光環(huán)也沒(méi)有了，對自己抱有疑問(wèn)公司還能不能做起來(lái)。那一年我才27歲，創(chuàng )業(yè)的第四年，一個(gè)零工作經(jīng)驗的年輕人要面對這樣一件事。終于我們榮幸地上了新浪頭條，只是這個(gè)頭條誰(shuí)都不想上。

冬天才是比拼內功的時(shí)候

那時(shí)候很多負面的東西都冒出來(lái)了，人家說(shuō)不僅是PPTV不行，整個(gè)視頻行業(yè)都是泡沫。大家像看笑話(huà)一樣，希望我們這些視頻公司像2000年的那些公司一樣墜落。內外交困，我甚至覺(jué)得每天上班的時(shí)候，辦公室的燈光怎么比昨天又暗了一點(diǎn)呢。

這其實(shí)是你內心的一種寫(xiě)照，一切事情都覺(jué)得很有挑戰，一切都向不好的境地發(fā)展著(zhù)，同時(shí)還得面對公司現金流只有三個(gè)月了。雖然我們控制下來(lái)，加上裁員成本扣掉之后也只能活三個(gè)月的時(shí)間。

怎么活下來(lái)？往往只有被逼到絕境的時(shí)候，才知道到底是怎樣的。

那個(gè)時(shí)候我也給自己做考評，考評結果是C(C檔屬于末位淘汰那一檔)。我向團隊做了一個(gè)深刻檢討：由于我個(gè)人的一系列問(wèn)題，創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗不足、對財務(wù)不重視，以及我想當然地認為把公司做大、拿到錢(qián)就行了，對外部資本的過(guò)度依賴(lài)導致了公司今天的境地。這個(gè)公司真正該淘汰的不是大家，而是我。

這是年輕創(chuàng )始人的成長(cháng)過(guò)程，那個(gè)時(shí)刻我才認清到自己，才把光環(huán)剝離掉，重新認識什么才是真正的創(chuàng )業(yè)。

但悔恨也沒(méi)有用，再做檢討也得堅持把公司做下去。當時(shí)我沒(méi)有想把公司退出或者做大，只是覺(jué)得最對不起的是兄弟們，這幫人跟著(zhù)我一起從校園開(kāi)始一路走來(lái)，眼看著(zhù)他們到了二十七八歲，也要成立家庭了，但是我把他們的前途似乎都毀了。2008年冬天不像現在大家還能出去找到工作，出去工作也不好找。

這個(gè)時(shí)刻你才能發(fā)現，最終天助自助者，靠什么都不行還得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作為技術(shù)型創(chuàng )始人，對營(yíng)銷(xiāo)天生是不夠重視的，我覺(jué)得營(yíng)銷(xiāo)就是變個(gè)現而已，我們公司永遠是技術(shù)產(chǎn)品團隊地位最高。但最后發(fā)現，一切以股東利益最大化為回報，怎么把真正的價(jià)值以財務(wù)回報的方式展現出來(lái)，非常重要，如果做不到就不是公司的成長(cháng)。

后來(lái)我們做了一系列的動(dòng)作和調整，4個(gè)月內成本進(jìn)一步下降，營(yíng)收增長(cháng)3倍，最后接近于盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺(jué)得我們還是能扶得起來(lái)的，是有機會(huì )的。

2009年我們完成了寒冬中的C輪融資，B輪是8400萬(wàn)美金估值，這一輪估值只有4000萬(wàn)美金，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。毫無(wú)疑問(wèn)，我們核心團隊付出了股權上慘痛的代價(jià)。但是我當時(shí)意識到了，什么才是優(yōu)秀的CEO——你不僅僅只是做一個(gè)好的產(chǎn)品、好的服務(wù)，而是要考慮你能為客戶(hù)做什么，滿(mǎn)足他的需求。

我最大的體會(huì )是，當你真正積極面對冬天時(shí)，是可以過(guò)去的，冬天甚至可能成為你最后勝出的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。

創(chuàng )始人要隨時(shí)帶好四張表

大家會(huì )說(shuō)我，十年過(guò)來(lái)合伙人換了三波，其實(shí)這是很正常的事情。合伙人是階段性的，一個(gè)團隊對著(zhù)一個(gè)方向打是成功的，但是換了一個(gè)戰略方向這些人就是不行。

2004年我們創(chuàng )業(yè)的時(shí)候YouTube還沒(méi)有誕生，PPTV技術(shù)雖然做得很優(yōu)秀，那時(shí)候是一家B2B的技術(shù)公司，為企業(yè)提供解決方案等。雖然我們服務(wù)了30多家電視臺，但是掙得錢(qián)非常少。

后來(lái)我們轉型，把電視臺當作渠道，用它的品牌提供服務(wù)，我們免費提供支持，變成了B2B2C的公司。

一直到2009年我們意識到市場(chǎng)的機遇和時(shí)間到了，我們看到了廣告的蛋糕，轉成B2C的公司。

這三個(gè)階段是戰略方向的遷徙，必然會(huì )帶來(lái)團隊結構和團隊人員的變遷。原有的合伙團隊不適應新的變遷就要做調整，所以我們合伙人團隊做了幾輪的調整，這個(gè)調整也是根據公司對商業(yè)模式的逐漸認知有關(guān)系，這個(gè)調整中間很重要的一點(diǎn)是我從頭到尾的堅持。

經(jīng)過(guò)幾年的創(chuàng )業(yè)，我不管走到哪，電腦里一定有四張EXCEL表，是我要對它負責的。

第一張：損益表

我們經(jīng)常說(shuō)盈虧平衡，往往說(shuō)的是損益表的盈虧平衡。

P/L不反映現金流情況，可以確認收入和固定成本、可變動(dòng)成本以及得出毛利率、凈利潤、運營(yíng)費用多少，反映商業(yè)模式、盈利能力。

我們經(jīng)常講兩條剪刀差，一條線(xiàn)是成本曲線(xiàn)，一條線(xiàn)是收入增長(cháng)曲線(xiàn)，這兩條線(xiàn)的交叉點(diǎn)就是盈虧平衡點(diǎn)，所以我們要思考驅動(dòng)達到這個(gè)盈虧平衡點(diǎn)的原因是什么？往往是成本的增長(cháng)幅度是低于收入的增長(cháng)幅度，看商業(yè)模式當中驅動(dòng)你收入增長(cháng)的核心要素是什么？來(lái)自于行業(yè)大盤(pán)的自然增長(cháng)？還是某個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的突破？

這張表很重要，跟未來(lái)股價(jià)相關(guān)。

第二張：現金流量表

即使一家盈虧平衡的公司都有倒閉的可能性，所以我們還要看現金流表，這是今天你能活多久的表。

測算現金流有兩種方法：

A方案是說(shuō)各個(gè)部門(mén)報上來(lái)銷(xiāo)售目標以及預算，這種在財務(wù)里稱(chēng)為比較樂(lè )觀(guān)的。

B方案就是最保守的營(yíng)收目標以及預算，上半年完成一千萬(wàn)，不能指望下半年三千萬(wàn)，冬天沒(méi)那么容易掙錢(qián)。

測算現金流一定要用B算法，很多CEO死在這點(diǎn)了。

如果經(jīng)過(guò)B方案測算，你還有18個(gè)月現金流，那么你暫時(shí)是安全的，不要急著(zhù)擴張，適當保守一點(diǎn)。

如果只有12個(gè)月，那就需要迅速啟動(dòng)融資，并且適當控制成本。

如果是9個(gè)月，就要黃牌警告，盡快控制成本，如果正在融資，就要降低估值，確保錢(qián)盡快到位。

如果還有6個(gè)月，紅牌開(kāi)除了。不要再想融資，爭分奪秒最快速收縮，盡快實(shí)現盈虧平衡。

第三張：股權結構表

還有多少融資空間，底線(xiàn)在哪里，股東們的控制力在哪里，這事兒能不能你說(shuō)了算。

如果真的不行了還能拿股權廉價(jià)換回點(diǎn)資金，但你要考慮你的股權結構是否合理？是否過(guò)于分散？控制權和融資之間是否平衡？

第四張：?jiǎn)T工期權池表

員工期權的激勵不同于普通的工資激勵，這是長(cháng)期激勵，是組合激勵。

要考慮一下，在冬天的時(shí)候是不是把以前小碎塊的激勵集中起來(lái)做重點(diǎn)的激勵。有很多公司做全員持股計劃，你給前臺發(fā)2000股意義是什么？你是不是能夠更加集中的對一些核心部門(mén)核心任務(wù)，因為完成某個(gè)重點(diǎn)指標，給他重點(diǎn)的激勵，這些人是不是你長(cháng)期發(fā)展計劃里的核心成員？當市場(chǎng)不好時(shí)你的期權是更有價(jià)值的。

通過(guò)這四張表我們能夠看到公司的核心商業(yè)模式、核心經(jīng)營(yíng)情況，以及未來(lái)彈性空間。

剛才講到了期權、股權、激勵，很重要的一點(diǎn)，我們怎么構建這個(gè)激勵？

我把公司核心高層會(huì )分為三類(lèi)人，創(chuàng )始人、合伙人、高管，對應公司發(fā)展至關(guān)重要的三個(gè)層面：

一類(lèi)是創(chuàng )始人，考慮公司的愿景、價(jià)值觀(guān)和方向;

一類(lèi)是合伙人，參與戰略討論及制定戰略目標;

一類(lèi)是高管，負責戰術(shù)具體執行和目標承諾兌現。

這三類(lèi)的激勵方式也不一樣，創(chuàng )始人分早期股權；合伙人一部分期權，一部分股份；高管就是工資、獎金加期權。

一家公司高層人才的結構，跟你從股權、期權到混合式激勵方式是相對應的，你要有這樣一套手段，才知道怎么能激勵大家，你的股權結構、員工期權池是激勵的重要手段。

寒冬下的融資

首先是融資前的準備工作：不要等著(zhù)外面有一個(gè)人隨時(shí)會(huì )來(lái)救你，要挖掘真正有意向的投資者，控制信息披露和節奏。

1、找出靠譜人，融資這個(gè)事很耗精力。

2、不對投資顧問(wèn)有過(guò)高期待，有些投資顧問(wèn)幫不了你太多。

3、提前規劃好合理的內部股東結構。

合理的股權結構很重要，有一些公司兩三個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人創(chuàng )業(yè)，經(jīng)歷了兩三個(gè)融資，發(fā)了一輪期權池，這時(shí)候要做的事，把投票權盡量的統一。原因在于，在這種過(guò)程中很可能未來(lái)稀釋較多的情況下對你有影響，早期把聲音盡早統一，這是最好的方式。

設計好必要的協(xié)議，很多創(chuàng )始人只簽“結婚協(xié)議”而不做“離婚條款”，有合必有分，創(chuàng )始人合伙人團隊每過(guò)幾年就會(huì )更換，可能你長(cháng)上去他沒(méi)長(cháng)上去，所以要提前準備好條款。

還有就是跟早期投資人的微妙關(guān)系，我自己也投了很多項目，我的態(tài)度愿意跟創(chuàng )始人站在一個(gè)角度共同考慮，這時(shí)候為了平衡新投資人估值的條款，真有必要我可以套現一些，把估值拉低一點(diǎn)，這也是如何用好內部的方式。我們可以用很多靈活的方式實(shí)現估值的調整，也是建議大家不要只執著(zhù)于估值帶來(lái)的代價(jià)。

還有就是估值，簽TS之前相關(guān)的條款要談一談，估值真的很重要，這對你個(gè)人和團隊的影響，這個(gè)稀釋是所有股東的稀釋?zhuān)瑢ν顿Y人有稀釋?zhuān)瑢F隊也有稀釋?zhuān)@對你來(lái)講是不是最重要的？舍棄兩三個(gè)點(diǎn)，換得公司更快的成長(cháng)，這個(gè)很重要。

當簽完TS，做完盡調會(huì )進(jìn)入到條款談判。TS做的主要條款已經(jīng)確定了，但是在SPA階段還有一些關(guān)鍵的條款確定?？傮w的策略是“田忌賽馬”，學(xué)會(huì )適當舍棄一些，把核心條款守住。

核心條款有四個(gè)：

1、估值調整，有的公司會(huì )放一些對賭。

2、優(yōu)先清算權，這一條款是決定最終你能拿多少錢(qián)的。

舉個(gè)例子，最近大家看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司有退出，其實(shí)我們能看到很多人退出并不是非?？鞓?lè )的，是因為這個(gè)條款在里面起到的作用，當控制權變更，被收購掉時(shí)會(huì )觸發(fā)的條款，投資人首先是拿回他的本金，甚至有的還加上一定比例的利息，比如你賣(mài)了8000萬(wàn)，投資人之前累計投資4000萬(wàn)，先把4000萬(wàn)拿走，剩下的4000萬(wàn)按同股同權劃分，比如占40%，拿走1600萬(wàn)。剩下的錢(qián)是你分的。優(yōu)先清算和優(yōu)先清算的倍數非常重要，早些年有優(yōu)先清算乘以2、乘以3，但是從B輪開(kāi)始，這個(gè)要變成穩定的條款，這個(gè)非常關(guān)鍵。

3、退出條款，到了B輪、C輪特別要注意“合格IPO價(jià)格”，一個(gè)公司正常IPO，或者高價(jià)格被賣(mài)掉，這時(shí)候投資人會(huì )放棄優(yōu)先清算條款，跟你一起分股票，這時(shí)候對你來(lái)講才真正的獲益，但是如果沒(méi)有達到那個(gè)價(jià)值之前，都要執行優(yōu)先清算條款，投資人先拿回成本再來(lái)跟你分，我們一般希望這個(gè)條款的估值不要太高，為什么有一些年輕的創(chuàng )始人不懂，把自己故意抬高估值，沖獨角獸，后面Qualified IPO到了非常價(jià)格，這個(gè)公司哪怕上了市都會(huì )反向被稀釋。

4、反稀釋條款，比如多讓出了5個(gè)點(diǎn)左右，上一輪稀釋20%變成稀釋25%。那是反稀釋條款里的一種寫(xiě)法，可能換一個(gè)單詞就完全是另外一個(gè)寫(xiě)法了，可能就要翻倍的損失。有時(shí)候可能只是一個(gè)英文單詞的改變，但是對于公司未來(lái)在極端情況下的影響是非常致命的，這一點(diǎn)也請大家跟專(zhuān)業(yè)律師做一些溝通，不是你甩給FA、甩給法務(wù)團隊就能做的事，這是跟你利益直接相關(guān)的事情。

簽完SPA，最重要的一點(diǎn)就是資金到賬。

目前因為外匯管制的原因，大家拿美元投資時(shí)，資金到賬可能有一定的延遲，如果遇到這種情況，你也可以提出你的建議，比如已經(jīng)簽完SPA，法律上的意義結束之前，還要做一些必備的。SPA簽完了，意味著(zhù)對方從法律上已經(jīng)承認他對你的投資了，但是錢(qián)沒(méi)法打到你賬上去，這時(shí)候跟對方談一談，能不能給我一定的資金，用借款的方式借給公司，哪怕再不行，能不能做一個(gè)共管賬號，錢(qián)打到這里，這個(gè)由雙方確認這筆錢(qián)才能轉出去，這個(gè)已經(jīng)轉到共管賬號上了，要讓錢(qián)離我們最近。這才是真正可以，誰(shuí)知道后面有沒(méi)有什么不可抗力的原因出現。資金到位障礙，要用變通的方式到位。戰略投資者也要切入，新的投資人進(jìn)入之后盡早盡快開(kāi)董事會(huì )，讓你的董事跟其他股東之間產(chǎn)生磨合，甚至簽完SPA第二天馬上開(kāi)，該控制、該調整的都做，在融資之前干掉一個(gè)人還不好意思，融完資以后主動(dòng)權就拿到你手上了，該做什么動(dòng)作就盡快做動(dòng)作。

如今我從創(chuàng )業(yè)轉到了投資，但當初離開(kāi)PPTV的時(shí)候，我也很糾結。后來(lái)我總結創(chuàng )業(yè)者是選擇堅持還是放棄，可以從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮。

第一個(gè)是從商業(yè)層面看產(chǎn)品有沒(méi)有找到自增長(cháng)模型。如果一個(gè)產(chǎn)品是好產(chǎn)品，能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，能解決明確的剛需，自然而然就能被市場(chǎng)接受。我在早期就用這個(gè)方式判斷是進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域還是退出一個(gè)領(lǐng)域。

第二個(gè)是從創(chuàng )業(yè)者本身來(lái)看。驅使你創(chuàng )業(yè)的核心動(dòng)力是什么？成就、名利還是使命？不同的驅動(dòng)力會(huì )有不同的選擇。大部分驅使是成就驅使，當你成就感不再，覺(jué)得一切都已經(jīng)被證明的時(shí)候，自然會(huì )離開(kāi)，去征服另一個(gè)事業(yè)。

我最大的動(dòng)力來(lái)自做一些改變世界、讓大家記住的事情。

*本文來(lái)源：億歐，原標題：《PPTV姚欣：創(chuàng )始人要隨時(shí)帶好四張表》