一家公司的成功，拋開(kāi)運氣因素，至少70%是因為創(chuàng )始人；而一家公司的失敗，同樣拋開(kāi)運氣因素，則100%歸因于創(chuàng )始人。這句話(huà)有很多人說(shuō)過(guò)很多次，但是大多只是總結現象，沒(méi)有尋求本質(zhì)。所以最后我想跟大家聊聊：一個(gè)好的創(chuàng )始人需要具備的能力和格局。

在我十多年的職業(yè)經(jīng)歷里，既做過(guò)創(chuàng )始人的助手，也做過(guò)創(chuàng )始人的副手，自己也創(chuàng )業(yè)做過(guò)創(chuàng )始人。在對創(chuàng )始人的就近觀(guān)察和自身體會(huì )中，逐漸形成了我對一個(gè)好的創(chuàng )始人的幾個(gè)判斷，也就是創(chuàng )始人能力的六力相界：業(yè)務(wù)能力；商業(yè)感覺(jué)；管理能力；治理能力；戰略能力和經(jīng)營(yíng)能力。

業(yè)務(wù)能力

成功的創(chuàng )業(yè)者，自己本身就是業(yè)務(wù)的一把好手。劉強東是從租柜臺賣(mài)光盤(pán)起家的；周鴻祎自己就是天才產(chǎn)品經(jīng)理；李彥宏打工時(shí)是搜索引擎公司的資深工程師；馬化騰第一份工作在做尋呼機的潤迅通訊當編程工程師；馬云雖然工作職業(yè)是英語(yǔ)老師，但貿易倒爺更做的如魚(yú)得水；雷軍雖然不是手機行業(yè)出身，但學(xué)習能力超強，早就成為手機行業(yè)的專(zhuān)家了。

拿JD舉例，在年銷(xiāo)售額100億之前，至少70%的業(yè)務(wù)，如果劉強東自己做都能做的比一般員工好，所以他做的業(yè)務(wù)判斷都是靠譜的，是不折騰公司和團隊的；制定的標準和目標也都是合理的，是大家只要努努力就能實(shí)現的。實(shí)際上JD的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中犯的錯是很少的，遇到問(wèn)題解決問(wèn)題，但是不走彎路不做無(wú)用功。

而不懂業(yè)務(wù)的創(chuàng )業(yè)者，沒(méi)有能力進(jìn)行業(yè)務(wù)判斷，亦沒(méi)有標準對業(yè)務(wù)部門(mén)的水平做出判斷，更沒(méi)有辦法對業(yè)務(wù)提出要求，最后只能被所謂的業(yè)務(wù)高管綁架。跟懂業(yè)務(wù)的CEO和不懂業(yè)務(wù)的CEO一起工作是有云泥之別的，這點(diǎn)我是有切身體會(huì )的，跟前者一起工作會(huì )很順暢，跟后者一起工作則很痛苦。

商業(yè)感覺(jué)

商業(yè)感覺(jué)往往脫胎于業(yè)務(wù)能力，它是種可以被實(shí)戰訓練出來(lái)的直覺(jué)。商業(yè)感覺(jué)好的體現是善斷，從趨勢變化到模式卡位，從目標取舍到業(yè)務(wù)常識，每一個(gè)業(yè)務(wù)決策基本都是準確靠譜的。

商業(yè)感覺(jué)好的創(chuàng )業(yè)者，有一個(gè)重要特征是節奏感，知道什么時(shí)候該將就而什么時(shí)候該講究，什么該將就而什么該講究。而商業(yè)感覺(jué)足夠強的創(chuàng )業(yè)者，往往能看到大家看不到的趨勢，做出大家看不懂的決策，比如阿里做淘寶和京東做211皆是如此。

而那些商業(yè)模式最后被證明有先天缺陷的企業(yè)，往往也是跟創(chuàng )業(yè)者商業(yè)感覺(jué)糟糕有關(guān)。尤其是那些連數都不會(huì )看連賬都不會(huì )算的CEO，面對不同信息各種選擇，一定會(huì )陷入判斷無(wú)能的狀態(tài)。

管理能力和治理能力

管理的作用是服務(wù)維護經(jīng)營(yíng)發(fā)展，建立授權和管控體系，建立價(jià)值標準和考核機制，鎖住權責利，其上限是管成果，下限是管成本；而治理能力則與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)無(wú)直接關(guān)系，是持續的組織結構和企業(yè)制度建設，價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化的制定，防危害和反腐敗，其上限是組織的自學(xué)習自進(jìn)化能力，下限是組織的自運轉自糾錯能力。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，管理服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，管事管能力管價(jià)值鏈，為業(yè)務(wù)制定結果標尺；治理是服務(wù)于組織結構，管人管態(tài)度管價(jià)值觀(guān)，為團隊明確行為準繩。而往往一些本來(lái)業(yè)務(wù)能力很強的創(chuàng )業(yè)者，過(guò)于強調業(yè)務(wù)執行，忽視了管理能力和治理能力的提升，使得企業(yè)處于高速奔跑卻手忙腳亂的處境，最后難免被自己沒(méi)系好的鞋帶絆倒。

戰略能力

為什么有些既懂業(yè)務(wù)商業(yè)感覺(jué)也不錯的創(chuàng )業(yè)者，設定了南征北戰的宏偉戰略目標，結果卻顧此失彼一敗涂地呢？這是因為他們并不理解戰略，亦不了解組織。戰略不是我要做什么（那是愿景），而是我判斷我能不能做？現在不能的話(huà)什么時(shí)候什么情況下能做？如果現在能做那具體要怎么做分幾步做？

商業(yè)感覺(jué)是善斷，戰略能力是善謀，洞察力只是最基本的，好的戰略是建立在對企業(yè)能力/基因/資源/團隊及競爭環(huán)境深入客觀(guān)了解的基礎上。所以戰略這個(gè)事切忌有遠見(jiàn)而無(wú)支撐，如果只是簡(jiǎn)單的判斷做了有什么好處能得到什么，那各路知乎鍵盤(pán)俠和定位學(xué)叫獸們都能做戰略了。這也是為什么知乎上和科技媒體上，從來(lái)不缺看得見(jiàn)卻摸不著(zhù)的海市蜃樓，或看得見(jiàn)卻夠不到的空中樓閣。

經(jīng)營(yíng)能力

之前我說(shuō)過(guò)，所有企業(yè)的成功都是業(yè)務(wù)能力的勝利，而所有企業(yè)的失敗，前期主要是業(yè)務(wù)能力的失敗，后期則往往是經(jīng)營(yíng)能力的失敗。拿打仗來(lái)做比方，業(yè)務(wù)是具體的每一場(chǎng)戰斗，管理是調兵遣將組織戰斗和督戰，治理管軍隊的士氣風(fēng)氣和規矩，戰略是打哪不打哪什么時(shí)候打和怎么打，而經(jīng)營(yíng)是一支軍隊的生存和發(fā)展。

回到企業(yè)來(lái)說(shuō)，各部門(mén)的設置配置，人效的標準制定，各項一二級指標的要求，各項費用的管控，資源的調度分配，資金獲取和使用的合理安排，存貨的風(fēng)險控制，財務(wù)目標的實(shí)現，都屬于經(jīng)營(yíng)范疇之內。

有些企業(yè)明明收入和利潤不錯（業(yè)務(wù)能力的體現），卻總感覺(jué)沒(méi)賺到錢(qián)或錢(qián)不夠用，甚至因為虧損和現金流枯竭而崩盤(pán)猝死，其背后的原因成本失控和現金流失血，就是經(jīng)營(yíng)能力糟糕的表現。

在過(guò)去，波瀾壯闊的大時(shí)代帶來(lái)數不盡的大勢能，更“青睞”企業(yè)創(chuàng )始人業(yè)務(wù)能力/商業(yè)感覺(jué)/管理能力這些硬能力長(cháng)板，同時(shí)也能相對“包容”其軟能力的短板；而到了如今沒(méi)有那么多大勢能了，有時(shí)候硬能力反而成為一種“過(guò)?！?，這時(shí)候治理能力/戰略能力/經(jīng)營(yíng)能力這些軟能力的重要性就體現出來(lái)了。

上面說(shuō)的這六個(gè)能力，都做的很好的創(chuàng )業(yè)者不是沒(méi)有，比如我前老板劉強東先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但對于絕大部分創(chuàng )業(yè)者，在還沒(méi)有成為成熟企業(yè)家之前，不苛求同時(shí)具備這六個(gè)能力，但至少要具備一半以上，剩下的部分可以通過(guò)找到合適靠譜的合伙人來(lái)互補增益。

下面送給各位創(chuàng )始人幾個(gè)良（苦）藥（口）小錦囊：

1. 非市場(chǎng)背景出身的創(chuàng )業(yè)者，往往天生不喜歡市（花）場(chǎng)（錢(qián)），再加上現在輿論對花錢(qián)買(mǎi)流量一邊倒式的批判聲音，導致創(chuàng )業(yè)公司的市場(chǎng)部被千夫所指。

但是需要知道一個(gè)標準：在成長(cháng)期市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的貢獻應該占到30%，如果到不了這個(gè)比例，那公司很可能正在喪失成長(cháng)性；而如果超過(guò)了這個(gè)比例但增長(cháng)卻不是那么華麗，那說(shuō)明產(chǎn)品或服務(wù)留不住用戶(hù)，老客在不斷流失，維持業(yè)績(jì)對新客獲取的依賴(lài)過(guò)大。

2. 創(chuàng )業(yè)公司在嘗試一些關(guān)聯(lián)衍生型新業(yè)務(wù)時(shí)，容易犯兩個(gè)毛?。簺](méi)想清楚就上，又不愿意投入，最后結果就真成了試錯。而且往往來(lái)上幾次后，發(fā)現總試錯成本累計下來(lái)其實(shí)也不少。

我認為無(wú)論是成熟公司還是創(chuàng )業(yè)公司在嘗試新業(yè)務(wù)時(shí)，同樣都要做好兩個(gè)準備：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去試；一旦做了就要ALL IN，開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭就奔著(zhù)做成去，想想看賭場(chǎng)里的賭技高手，是一兩個(gè)籌碼往里扔還是一堆籌碼往上推？

3. 創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，不要總想著(zhù)靠什么模式創(chuàng )新去四兩撥千斤，什么1分錢(qián)不花獲客10萬(wàn)之類(lèi)的“傳說(shuō)”跟你有什么關(guān)系啊，哪有那么多彎道超車(chē)。而且如果在這個(gè)過(guò)程中忽視了真正競爭力的建設，最后偷雞不成反蝕把米，那就未免得不償失了。

真正模式創(chuàng )新是在道這個(gè)層面，是你開(kāi)創(chuàng )了新的商業(yè)模式，是在道上出杠桿。而術(shù)的競爭比什么？比的是犯的錯比別人少，同樣都做對的事做的比別人好，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細節持續深耕進(jìn)步而已。當年派代論壇上，有個(gè)同行給了JD一個(gè)評價(jià)，被我們視為最高贊譽(yù)：重劍無(wú)鋒，大巧不工。

4. 我在之前的公司，一直在反復強調要關(guān)注內源式增長(cháng)。什么是內源式增長(cháng)？就是當你沒(méi)有投放和補貼時(shí)，還是會(huì )有一定的自然增長(cháng)。在這個(gè)基礎上你可以通過(guò)投放或補貼去杠桿撬量，因為你的商業(yè)模型是WORK的，發(fā)展節奏是你可以主動(dòng)調節的。這就回到商業(yè)的存在起點(diǎn)：好產(chǎn)品解決大問(wèn)題。

你的產(chǎn)品或服務(wù)，到底在解決什么樣的問(wèn)題？解決了哪些社會(huì )或行業(yè)的痛點(diǎn)？把它梳理出來(lái)，持續地關(guān)注它強化它把它解決到極致，這個(gè)解決方案本身就成為了流量和市場(chǎng)費用（京東前期的低價(jià)，中期的211，后期的服務(wù)，都是市場(chǎng)部門(mén)能夠低成本高ROI獲客的原因加權）。

5. 小題要大做：我開(kāi)篇時(shí)說(shuō)過(guò)，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中出現問(wèn)題是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些諸如二級部門(mén)的二級指標沒(méi)達到行業(yè)標準等“小”問(wèn)題，卻是不容忽視的。

你說(shuō)這些問(wèn)題小也確實(shí)不大，畢竟沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)哪個(gè)二級部門(mén)做的好公司就成功了，或者哪個(gè)二級部門(mén)做的差公司就失敗了。但是迷惑人之處也正是因為它“小”，因為作為一個(gè)業(yè)務(wù)現象，它實(shí)際反映出來(lái)的是：公司的管控體系和要求標準沒(méi)有達到與業(yè)務(wù)規模相應的水平。

要解決的不是表面的“小”問(wèn)題，而是其背后的大隱患，否則企業(yè)如果帶著(zhù)這樣的結構性隱患，不及時(shí)從根源上修補，只求改善不求改變的話(huà)，早晚會(huì )遇到體系停擺導致的爆發(fā)式危機或斷崖式衰退。而分清哪些是發(fā)展中問(wèn)題，哪些是結構性隱患，是對創(chuàng )始人的管理和治理能力的要求。

6. 天朝的創(chuàng )業(yè)者們都是相當能吃苦的，但是同時(shí)也容易犯兩個(gè)毛?。焊鹄逝_作風(fēng)和認為員工做什么都是應該的。這里其實(shí)有個(gè)主觀(guān)能動(dòng)性的問(wèn)題：

工作可以有量化標準，但超出量化標準額外的，怎么來(lái)驅動(dòng)和衡量？比如有人在本職之外幫公司創(chuàng )收了額外收入，或者通過(guò)自己的辦法或資源，幫公司把某項長(cháng)期成本降低到合理標準之下，這些都屬于可做可不做的。

但如果企業(yè)認為這是應該的或是吝惜于獎勵，那么還有多少人會(huì )去“費力不討好”呢？而且公司也沒(méi)有辦法更沒(méi)有理由去要求大家吧？所以對應的獎勵是唯一能夠驅動(dòng)這種主觀(guān)能動(dòng)性的，而且相應的收益遠大于付出的獎勵，這是個(gè)用杠桿算大帳的事。

同樣在員工薪酬上也是如此，從普通員工到高管，經(jīng)常聽(tīng)到創(chuàng )業(yè)者嫌人家貴的論調。在薪酬絕對值上省錢(qián)的創(chuàng )業(yè)者，是我認為最無(wú)能的創(chuàng )業(yè)者，因為除了這個(gè)恐怕他什么都控制不了。我為什么用的詞是薪酬而非薪資，因為重點(diǎn)是對產(chǎn)出價(jià)值的酬勞，我認為薪酬的把握準繩應該是這樣：

如果一個(gè)人產(chǎn)出的價(jià)值（未必是收入，也許是節省的成本）足夠高，那他的薪酬完全應該高于行業(yè)水平，而不以你公司沒(méi)有錢(qián)為借口；而如果一個(gè)產(chǎn)出的價(jià)值相當低甚至沒(méi)有，哪怕他的薪資低于行業(yè)水平，給他開(kāi)工資這事本身就是嚴重浪費，亦不以你公司很有錢(qián)為理由。

無(wú)論是額外產(chǎn)出還是薪酬標準，都應該由價(jià)值來(lái)定，而切忌用一刀切的“艱苦奮斗”來(lái)雞賊省錢(qián)，最后的結果只會(huì )是劣幣驅逐良幣，逼著(zhù)大家向下看齊。

7.  如何和團隊建立長(cháng)期的良性關(guān)系，也是很多創(chuàng )業(yè)者頭疼的問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)離不開(kāi)團隊，創(chuàng )始人離不開(kāi)帶隊伍，而創(chuàng )始人又是孤獨的，那么如何處理和維護與團隊之間的關(guān)系距離呢？我的智慧女神梁寧對此有一段精辟的闡釋?zhuān)f(shuō)CEO和高管能夠長(cháng)久和諧相處，有兩個(gè)充分條件：

首先兩者之間要有段位差，這樣彼此才能建立基于安全的長(cháng)久信任關(guān)系；其次兩者要互為一個(gè)世界的連接，能幫對方連接一個(gè)世界。比如CEO能讓高管的視野和人脈上一個(gè)臺階，而高管能代替不愿陷于日?，嵤碌腃EO去每天與具體的人和事打交道。

細思恐極，歷史上從上個(gè)世紀的偉大領(lǐng)袖到這個(gè)世紀的商業(yè)領(lǐng)袖們，那幾次著(zhù)名的廢立公案，背后的邏輯想想還真是這么回事，比如柳傳志與孫宏斌。

上面說(shuō)的是作為和高管個(gè)體的關(guān)系，而作為團隊群體的關(guān)系，我認為有一個(gè)三角形：因為相信公司能成功，所以尊重創(chuàng )始人地位，于是認可創(chuàng )始人言行。尊重和認可創(chuàng )始人都是基于相信公司的前提下，畢竟大家再不爽，忍幾年也就勝利了嘛。但如果相信出現問(wèn)題，那么輕則大家不再認可創(chuàng )始人的言行，重則大家不再尊重創(chuàng )始人的地位。

最后，我覺(jué)得在一開(kāi)始組建團隊的時(shí)候，創(chuàng )始人最好不要給未來(lái)留下隱患。對于早期團隊核心成員，無(wú)論是TITLE身份還是股份承諾都要明確清楚，大家信息和預期透明對等，不要因為怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺騙，否則就很容易出現上周朋友圈那篇很火的文章《就算老公一毛錢(qián)股份都沒(méi)拿到，在我心里，他依然是最牛逼的創(chuàng )業(yè)者》里的現象。

我就見(jiàn)過(guò)明明不是聯(lián)合創(chuàng )始人卻自認為是聯(lián)合創(chuàng )始人，并且在離開(kāi)公司后在外面還自稱(chēng)聯(lián)合創(chuàng )始人的早期核心成員；我也見(jiàn)過(guò)已經(jīng)過(guò)了從0到1階段的創(chuàng )始人，找的合伙人其實(shí)對方資歷和能力都不夠格，到了后面覺(jué)得不勝任且股份給多了，花了一筆不小的錢(qián)買(mǎi)回請走，對方還不滿(mǎn)意認為自己被強奪了股份的。

這些東西，創(chuàng )始人一開(kāi)始就應該考慮清楚并明確清楚，不要以后給自己找麻煩，給對方找理由。而加入創(chuàng )業(yè)公司的聯(lián)合創(chuàng )始人和早期核心成員，同樣也應該在第一時(shí)間把這些明確清楚并體面在書(shū)面文件上，如果創(chuàng )始人以各種理由借口含糊應付，那個(gè)人利益在未來(lái)是很難得到保障的，這樣的創(chuàng )始人也不值得相信。

放眼當下，幾十年來(lái)改革開(kāi)放的商業(yè)紅利基本已經(jīng)被消耗的差不多了，甚至在局部上還有透支的。一座座巨頭大山站起來(lái)了，各項商業(yè)成本被市場(chǎng)的競爭烈度抬到高的離譜。時(shí)代變了，已經(jīng)不再是過(guò)去那個(gè)粗放的各自發(fā)財的黃金時(shí)代了，各行各業(yè)都會(huì )越來(lái)越聚合化，只是聚合程度不同而已。而創(chuàng )業(yè)也從寬松的萬(wàn)人馬拉松變成了殘酷的計時(shí)淘汰賽，對速度的要求，對少犯錯的要求，對跑贏(yíng)成本的要求。

在這種局面下，運氣的成分越來(lái)越高，同時(shí)運氣也只會(huì )屬于綜合能力強的優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)者。這是一場(chǎng)屬于精英的游戲，是不是精英并不取決于你的出身背景，而取決于你的個(gè)人素質(zhì)和能力水平。

而創(chuàng )始人們每天陷入大量正面負面的信息，和無(wú)數看起來(lái)兩難的抉擇中，很容易縮在自己的“烏龜殼”里。操千曲而后曉聲，觀(guān)千劍而后識器，我這篇final篇內容的目的，就是希望把創(chuàng )始人們從這個(gè)習慣盲區的殼子里拉出來(lái)。因為除了上市公司外，所有的企業(yè)意志都是創(chuàng )始人的意志，而企業(yè)的瓶頸也是由創(chuàng )始人的階段性局限決定。

前陣我在朋友圈看到知乎CEO周源的一段話(huà)，他這一段話(huà)就表達了我整篇文章要表達的意思：“Be CEO: 我們應該想，當下的工作我們是否都已經(jīng)以 deep in the universe 的程度思考過(guò)，都以摧古拉朽的方式在執行，都以不妥協(xié)的方式在驗收?！?nbsp;

正因為知易行難，更需要知行合一；不奢求一勞永逸，但愿能跬步千里。

*本文來(lái)源：微信公眾號“刺猬公社”（ID：ciweigongshe），作者：劉爽，原標題：《致創(chuàng )始人：你的格局太小，結局不會(huì )太好》。