知名的風(fēng)投調研機構CB Insights分析了101個(gè)創(chuàng )業(yè)失敗案例，通過(guò)大量的案例以及對創(chuàng )始人的訪(fǎng)談，總結出兩點(diǎn)：第一，一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司因單個(gè)原因而失敗的情況很少；第二，失敗的原因多種多樣。而在這多種多樣的原因中，有20大原因最為主要。失敗并不是最為致命的，致命的是無(wú)法從失敗中獲得經(jīng)驗教訓。今天分享的就是這20條或許能幫助創(chuàng )業(yè)者躲開(kāi)大坑的經(jīng)驗建議，祝愿大家都少遇到一些套路，多收獲幾分真誠。

在我們列出創(chuàng )業(yè)失敗案例清單后，我們收到最頻繁的請求之一是我們能否從這些失敗案例中提取出他們創(chuàng )業(yè)失敗的原因。創(chuàng )業(yè)者、投資者、經(jīng)濟發(fā)展人員、學(xué)者和企業(yè)都希望對這個(gè)問(wèn)題有所了解：

有沒(méi)有一些主要原因導致創(chuàng )業(yè)失敗呢？

所以我們給那些創(chuàng )業(yè)失敗公司進(jìn)行CB Insights（CB Insights是一家風(fēng)險投資數據公司,會(huì )定期發(fā)布如按需經(jīng)濟之類(lèi)的經(jīng)濟發(fā)展趨勢以及獨角獸公司的名單。）的數據分析，來(lái)看看我們是否可以回答這個(gè)問(wèn)題。同時(shí)，在我們逐個(gè)分析這101個(gè)初創(chuàng )失敗的案例后，我們了解到兩點(diǎn)：第一，一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司因單個(gè)原因而失敗的情況很少；第二，在這些案例中，失敗的原因多種多樣。

經(jīng)過(guò)從中篩選，我們得出他們失敗的20個(gè)最主要原因。

因為很多創(chuàng )業(yè)公司有著(zhù)多個(gè)失敗原因，你會(huì )發(fā)現這突出的20大創(chuàng )業(yè)失敗原因比例加起來(lái)不是100%（遠超過(guò)100%）。下面的圖表是對相關(guān)案例和每個(gè)原因的說(shuō)明。

這里當然沒(méi)有幸存者偏見(jiàn)（一種認知偏差。其邏輯謬誤表現為過(guò)分關(guān)注于目前人或物“幸存了某些經(jīng)歷”然而往往忽略了不在視界內或無(wú)法幸存這些事件的人或物。其謬論形式為：幸存過(guò)程B的個(gè)體A有特性C，因此任何個(gè)體幸存過(guò)程B需要有特性C。有特性C但無(wú)法幸存過(guò)程B的個(gè)體被忽略不加以討論。）。但對于創(chuàng )業(yè)生態(tài)系統中的任何人來(lái)說(shuō)，這里提供了很多相關(guān)的經(jīng)驗教訓。

值得注意的是，如果那些創(chuàng )始人沒(méi)有足夠的勇氣分享他們創(chuàng )業(yè)失敗的故事， 就不會(huì )有這次的數據分析。所以非常感激他們。

第20名：必要時(shí)沒(méi)有成功轉型

不能從一個(gè)壞產(chǎn)品、糟糕的雇傭或者糟糕的決定中足夠快轉型或者改變，被這些公司里的7%選為失敗的一個(gè)原因。傾注在一個(gè)不好的點(diǎn)子上，不僅會(huì )消耗資源和金錢(qián)，也會(huì )使員工因沒(méi)有進(jìn)展而感到沮喪。正如Keith Nowak在Imercive的案例中寫(xiě)道：

“我們被困在轉型的半途中——在一個(gè)我們知道不會(huì )起作用的戰略和一個(gè)我們相信會(huì )成功但難以被積極追求到的目標的中間。這是一個(gè)對公司和個(gè)人而言都非常困難的地方。我們極度的沮喪，因為不能正確地執行我們的新戰略，一天天過(guò)去卻沒(méi)有取得有意義的進(jìn)展，這是接近我們公司失敗的第一步。即使我們已經(jīng)將我們所有的一切投入來(lái)度過(guò)這個(gè)時(shí)期，但是我們最終還是沒(méi)有跨過(guò)這個(gè)坎?！?/span>

第19名：勞累過(guò)度

創(chuàng )業(yè)者常常不能做到工作生活相平衡，所以勞累過(guò)度的風(fēng)險很高。勞累過(guò)度占了8%。

在必要時(shí)候減少損失以及當你看到一個(gè)死胡同時(shí)重新調整精力投入的方向并且避免過(guò)度疲勞被認為是獲得成功的一種重要能力。 同樣的，有一個(gè)堅實(shí)的、多樣化的和奮發(fā)圖強的團隊也很重要，這樣的責任可以被分擔 。 對Blurtt案例的分析，讓我們看到疲勞對初創(chuàng )公司發(fā)展勢頭的影響。

第18名：不能夠利用好自己的關(guān)系網(wǎng)和社交圈子

我們時(shí)常聽(tīng)到創(chuàng )業(yè)者抱怨他們缺少網(wǎng)絡(luò )或者投資者的聯(lián)系，而我們去驚訝地發(fā)現創(chuàng )業(yè)失敗的一個(gè)原因卻是初創(chuàng )者沒(méi)有適當利用好他們的人際圈子。正如Kiko寫(xiě)的那樣：“讓你的投資者參與進(jìn)來(lái)。你的投資者隨時(shí)準備幫助你。一開(kāi)始就讓他們加入，不要害怕向他們尋求幫助。我覺(jué)得我們一開(kāi)始就犯了什么事都自己干的錯誤，可能是出于對商業(yè)世界如此陌生而感到不安全所致。但是這是錯誤的?！?/p>

第17名：法律的挑戰

有時(shí)候初創(chuàng )企業(yè)可以從一個(gè)簡(jiǎn)單個(gè)體發(fā)展到一個(gè)充滿(mǎn)法律復雜性問(wèn)題的公司，這可能被證明是創(chuàng )業(yè)失敗的一個(gè)核心原因。正如Decide.com在他的案例分析中寫(xiě)道那樣，“我們接到通知，他們說(shuō)我們是不合法，除非刪除它，否則他們將暫停我們的子公司帳戶(hù)。我們沒(méi)有賺很多錢(qián)，但那個(gè)賬戶(hù)可能占了公司超過(guò)80%的利潤?！?/p>

一些音樂(lè )類(lèi)初創(chuàng )公司會(huì )有因為處理唱片公司問(wèn)題和法律難題而產(chǎn)生的高昂成本，而這是初創(chuàng )公司失敗的一個(gè)原因。高調創(chuàng )業(yè)的Turntable.fm寫(xiě)道，“基本上，我沒(méi)有吸取很多音樂(lè )創(chuàng )業(yè)失敗的教訓。音樂(lè )類(lèi)創(chuàng )業(yè)是一個(gè)極度昂貴的投機行為，音樂(lè )工業(yè)本身也是很難從事的行業(yè)。我們把超過(guò)四分之一的錢(qián)都花在了律師費、版稅以及和音樂(lè )支持相關(guān)的服務(wù)上。這對我們是限制性的。我們不得不停止我們的成長(cháng)，因為我們無(wú)法國際化?！?/p>

第16名：沒(méi)有融資或者感興趣的投資者

許多創(chuàng )業(yè)者明確地指出，在種子跟進(jìn)階段或者整個(gè)過(guò)程里缺少投資者的興趣，是與一個(gè)更常見(jiàn)的失敗原因——沒(méi)錢(qián)——相聯(lián)系的。

第15名：地理位置

地點(diǎn)是一個(gè)問(wèn)題，體現在幾個(gè)不同方面。首先，你的初創(chuàng )公司的概念和位置必須有一致性。Meetro寫(xiě)道，“我們推出了我們的產(chǎn)品，并且動(dòng)員了我們在芝加哥的所有朋友。然后，該地區最大的幾份報紙都為我們做了漂亮和細致的報道。事情進(jìn)行得很順利……但我們很快就發(fā)現了問(wèn)題：在芝加哥有數百個(gè)活躍的用戶(hù)不意味著(zhù)你在不到一百英里的密爾沃基有兩個(gè)活躍用戶(hù)，更不用說(shuō)在紐約或者舊金山了。軟件和概念并沒(méi)有擴展到它的物理邊界之外?！?/p>

位置在遠程團隊的失敗上也扮演了重要角色。關(guān)鍵是，如果你的團隊是遠程工作，那你要確保找到有效的溝通方法；否則缺乏團隊合作和規劃可能導致失敗。就像Devver寫(xiě)道的，“遠程團隊的一個(gè)最顯著(zhù)劣勢就是管理的困難。在一個(gè)州，管理工資、失業(yè)、保險等是一種痛苦。對于一個(gè)小團隊來(lái)說(shuō)，這是主要的煩惱和分心?！?/p>

第14名：缺乏熱情和領(lǐng)域專(zhuān)長(cháng)

世界上有很多很好的想法，但是有9%的失敗了的初創(chuàng )公司創(chuàng )始人發(fā)現，對一個(gè)領(lǐng)域缺乏熱情和專(zhuān)業(yè)知識是創(chuàng )業(yè)失敗中很重要的原因，無(wú)論你的想法多么好。他們當中，NewsTilt 坦白地說(shuō)，他們對自己選擇的領(lǐng)域缺乏興趣。他寫(xiě)道：

“說(shuō)我們沒(méi)有真正的關(guān)心新聞學(xué)，我覺(jué)得是很公正的。我期望有一個(gè)完美的博客評論系統，出于這一點(diǎn)我們便開(kāi)始創(chuàng )建一款評論產(chǎn)品。這變成了設計有史以來(lái)最好的評論系統，而這又讓我們琢磨出一個(gè)理想的客戶(hù)：報紙。雖然我認為他們永遠不會(huì )購買(mǎi)，我們還是想出了一個(gè)產(chǎn)品，如果它存在的話(huà)人們會(huì )渴望使用。

但我們并不是真的關(guān)心新聞學(xué)，甚至不是熱心的新聞讀者。如果我們每天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看，我們應該已經(jīng)做出這個(gè)產(chǎn)品了。但是甚至當我們有了NewsTilt的時(shí)候，那也不是讓我感到開(kāi)心的去處，我瀏覽的依然是黑客新聞和Reddit。所以我們怎么可能創(chuàng )建出一個(gè)只從商業(yè)角度感興趣的產(chǎn)品呢？”

第13名：轉型后變得更糟

像Burbn轉向Instagram，或者The Point轉向Groupon那樣的轉型可以走得非常順利。亦或這些轉型是通向一條錯誤的道路的開(kāi)始。正如Flowtab在他的失敗案例中解釋的那樣，“為轉型而轉型是毫無(wú)價(jià)值的。它應該是一件被計算的事：商業(yè)模式改變的制定，假設的驗證，以及結果的測量。否則，你什么也學(xué)不到?！?/p>

第12名：與投資者或者合伙人不和

對初創(chuàng )失敗的公司來(lái)說(shuō)，與合伙人不和是一個(gè)致命的問(wèn)題。但這種尖銳的矛盾不只限于創(chuàng )辦公司的團隊，當與投資者鬧起來(lái)，事情會(huì )很快變糟，就如同在A(yíng)rsDigital案例中證實(shí)的那樣。Phillip Greenspun寫(xiě)道：

“在約一年的時(shí)間里Peter Bloom，Chip Hazard以及Allen Shaheen（CEO）在A(yíng)rsDigita公司里面握有絕對權力。在這一年期間，他們——

1.花費兩千萬(wàn)美元使公司重返與我擔任CEO時(shí)一樣的利潤；

2.拒絕微軟提出的（2000年夏）成為第一家擁有.NET產(chǎn)品的軟件公司的建議（一個(gè)微軟員工和Allen從一個(gè)后續會(huì )議回來(lái)說(shuō)：‘他讓我想起來(lái)很多我們曾經(jīng)合作過(guò)的公司CEO……他們已經(jīng)破產(chǎn)了?！?/span>

3.在完成新產(chǎn)品（ACS 4.x）之前廢棄了舊的但功能完整的產(chǎn)品（ACS 3.4）；要知道這是一個(gè)在軟件產(chǎn)品經(jīng)驗豐富的人中眾所周知的殺死一個(gè)公司的方法；Informix自毀，因為人們不清楚是運行版本7還是新的花哨的版本9，所以人們轉而去使用Oracle了；

4.設計了一個(gè)成本高得多的結構; 我有80個(gè)員工的基本工資低于10萬(wàn)美元，并為我帶來(lái)每年高達2000萬(wàn)美元的利潤。Greylock，General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200個(gè)新的經(jīng)理職位，每個(gè)職位的年薪在20萬(wàn)美元以上，另外程序員的基本工資是125,000美元等等。這種高成本結構是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不會(huì )走進(jìn)公司的大樓，員工當然也不會(huì )；

5.放棄了市場(chǎng)領(lǐng)導和思想領(lǐng)導?！?/span>

第11名：失去焦點(diǎn)

失敗案例的百分之十三都可以歸因于被令人分心的項目、個(gè)人問(wèn)題，或者其他分散注意力的事情影響。 正如MyFavorites在他們的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗的結尾寫(xiě)道的，“最終當我們從SXSW回來(lái)，我們都開(kāi)始失去興趣，團隊都在想，這最終會(huì )走向何方，并且我在想，我到底要不要運營(yíng)一家有投資人、對雇員負責，并向投資人董事會(huì )報告的初創(chuàng )公司。

第10名：在錯誤的時(shí)間發(fā)布產(chǎn)品

如果你太早地發(fā)布你的產(chǎn)品，用戶(hù)的評語(yǔ)可能會(huì )寫(xiě)得不夠好，并且如果他們對你的第一印象是消極的，讓他們回來(lái)是很難的。如果你發(fā)布產(chǎn)品太遲了，你可能錯過(guò)了在市場(chǎng)上的機會(huì )。正如一名Calxeda員工所說(shuō)：“在[Calxeda]的案例中，我們技術(shù)的更新速度超過(guò)了客戶(hù)的適應速度。我們對技術(shù)的革新并非真正為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要而準備的- 即，當他們想要64位的時(shí)候，我們提供32位。–我們在操作系統環(huán)境還在被完善的時(shí)候繼續前行著(zhù)— [Ubuntu Linux制造商] Canonical是正確的，但紅帽在哪里？我們還是太早發(fā)布產(chǎn)品了。（譯者注Red Hat（紅帽）公司（NYSE：RHT）是一家開(kāi)源解決方案供應商，也是標準普爾500指數成員。紅帽公司為諸多重要IT技術(shù)如操作系統、存儲、中間件、虛擬化和云計算提供關(guān)鍵任務(wù)的軟件與服務(wù)。）

第9名：不靈活，不積極尋求客戶(hù)反饋

對用戶(hù)的忽視確實(shí)會(huì )導致失敗。目光短淺和不收集用戶(hù)反饋是大多數初創(chuàng )公司的致命錯誤。例如，eCrowds——一家網(wǎng)絡(luò )內容管理系統公司——說(shuō)：“我們花費了太多時(shí)間為自己構建，而沒(méi)有從潛在客戶(hù)那里搜集反饋 – 這很容易導致視野狹隘。我會(huì )建議從開(kāi)始到掌握真正的目標客戶(hù)所用時(shí)間不要超過(guò)二或三個(gè)月。

類(lèi)似地，VoterTide寫(xiě)道，“我們沒(méi)有花足夠的時(shí)間與客戶(hù)交談，并推出了我認為是很棒的功能，但我們沒(méi)有收集足夠的客戶(hù)信息。當我們意識到的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)已晚 。人們總是很容易被騙，認為自己的產(chǎn)品很棒 。你必須關(guān)注你的客戶(hù)并適應他們的需求。

第8名：不良的營(yíng)銷(xiāo)

成功企業(yè)最重要的技能之一是了解目標顧客，知道如何獲得他們的關(guān)注，并將他們轉化為潛在客戶(hù)和最終客戶(hù)。產(chǎn)品能否被推向市場(chǎng)和公司創(chuàng )建人有緊密的關(guān)系。喜歡寫(xiě)代碼或創(chuàng )造產(chǎn)品，但對產(chǎn)品推廣不感興趣的公司創(chuàng )建人，往往導致?tīng)I銷(xiāo)的無(wú)力。營(yíng)銷(xiāo)無(wú)力作為創(chuàng )業(yè)失敗的原因在這些案例中占了14%。

正如Overto所寫(xiě)，“決定互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生死的決定因素是用戶(hù)的數量。對于最初的一段時(shí)間，用戶(hù)數量會(huì )系統性地增長(cháng)。然后我們會(huì )觸碰到我們可以達到的最高限度。到了該做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候了。不幸的是，我們中沒(méi)有一個(gè)人在這方面擅長(cháng)。更糟糕的是，沒(méi)有人有足夠的時(shí)間來(lái)彌補差距。如果我們處理上述問(wèn)題，這將是另一個(gè)需要我們克服的阻礙。

第7名：有了產(chǎn)品，現在我只需商業(yè)模式

失敗的創(chuàng )始人似乎都同意商業(yè)模式是重要的——固執于一個(gè)單一的渠道或者無(wú)法找到賺大錢(qián)的方法，會(huì )使投資者變得猶豫，使得創(chuàng )始人無(wú)法利用獲得的每個(gè)機會(huì )。正如Tutorspree寫(xiě)道：“雖然Tutorspree實(shí)現了很多，但是我們沒(méi)能創(chuàng )建一個(gè)可擴展的業(yè)務(wù)......Tutorspree沒(méi)有擴展，因為我們依賴(lài)單一渠道，而那渠道又迅速和突然地從我們這兒轉移了。 SEO從一開(kāi)始就融入我們的模型，隨著(zhù)我們的成長(cháng)和發(fā)展，它對業(yè)務(wù)變得越來(lái)越重要。在我們的早期，在Y Combinator期間，我們沒(méi)有錢(qián)收購。 SEO是免費的，所以我們專(zhuān)注于它，并熟練使用。（譯者注SEO是由英文Search Engine Optimization縮寫(xiě)而來(lái)，中文意譯為“搜索引擎優(yōu)化）（譯者注Y Combinator成立于2005年，是美國著(zhù)名創(chuàng )業(yè)孵化器，Y Combinator扶持初創(chuàng )企業(yè)并為其提供創(chuàng )業(yè)指南。）

第6名：“用戶(hù)不友好”產(chǎn)品

無(wú)論是有意還是無(wú)意，當你忽略用戶(hù)需求時(shí)壞事就會(huì )發(fā)生。關(guān)于他們的產(chǎn)品UI，Game Layers這樣寫(xiě)道：“歸根到底，我相信PMOG（Passively Multiplayer Online Game）缺少太多核心的游戲沖動(dòng)去驅使狂熱的大規模的采用。 ‘ 留下有趣的網(wǎng)絡(luò )注釋的痕跡 ’的概念對于大多數人來(lái)說(shuō)太深奧以至于無(wú)法接受?；仡^看，我相信我們需要準備好自己，放下身段，做一些讓玩家在最初接觸到游戲的時(shí)候覺(jué)得更容易玩的東西。（譯者注UI即User Interface（用戶(hù)界面）的簡(jiǎn)稱(chēng)。泛指用戶(hù)的操作界面，UI設計主要指界面的樣式，美觀(guān)程度。）

第5名：定價(jià)/成本問(wèn)題

定價(jià)是一種黑暗藝術(shù)，當談到創(chuàng )業(yè)的成敗時(shí)，更突顯了在一個(gè)公司特定成本的背景下通過(guò)對產(chǎn)品適當定價(jià)來(lái)賺錢(qián)的難度。 Delight IO 從幾個(gè)方面看到了這種掙扎，他們寫(xiě)道：

“我們最昂貴的月套餐是300美元。流失的客戶(hù)沒(méi)有抱怨過(guò)價(jià)格。我們只是沒(méi)有達到他們的期望。我們原來(lái)按照記錄量來(lái)定價(jià)。由于我們的客戶(hù)無(wú)法控制視頻記錄的數量，大多數用戶(hù)在使用記錄量時(shí)非常謹慎。訂閱量顯示，依據視頻記錄總長(cháng)度來(lái)定價(jià)對我們更有意義。（Delight IO幫助軟件開(kāi)發(fā)人員采集用戶(hù)的iOS app使用數據。反饋記錄會(huì )以手機屏幕視頻的形式保存，方便開(kāi)發(fā)者更加直觀(guān)地了解用戶(hù)使用軟件的方式，從而有針對性地改進(jìn)他們的軟件。）

第4 名：被競爭出局

盡管過(guò)去的老生常談告訴初創(chuàng )企業(yè)不應該把注意力放在競爭上，但現實(shí)是，一旦一個(gè)想法變火或被市場(chǎng)認可，可能很快會(huì )有新企業(yè)加入進(jìn)來(lái)。雖然癡迷于競爭是不明智的， 但忽視競爭也是我們案例中19%的初創(chuàng )企業(yè)失敗的原因。Wesabe的Mark Hedland在事后的分析中談到了這一點(diǎn)：

“在更差的數據聚合方法和Wesabe讓你做更多的工作量之間，使用Mint會(huì )更容易獲得好的體驗，并且這個(gè)獲得過(guò)程會(huì )更快。我提到的一切 —— 不依賴(lài)于單一的資源提供商，保護用戶(hù)的隱私，幫助用戶(hù)在金融生活做出積極改變  —— 所有這些都是我們追求我們想要的的合理理由。但是如果產(chǎn)品不好用，上面提到的這些都是白搭。

第3名：不合適的團隊

擁有一個(gè)具有不同技能的多樣化團隊常被認為對創(chuàng )業(yè)公司的成功至關(guān)重要。失敗的企業(yè)經(jīng)常哀嘆，“我希望我們從一開(kāi)始就有一個(gè)首席技術(shù)官，或者希望創(chuàng )業(yè)公司有一個(gè)“喜愛(ài)研究商業(yè)的創(chuàng )始人”。Standout Jobs在他們的事后分析中寫(xiě)道：“...創(chuàng )始團隊無(wú)法獨立開(kāi)發(fā)自己的最小化可行產(chǎn)品（MVP: Minimum Viable Product，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)先做出一個(gè)簡(jiǎn)單的原型來(lái)快速檢驗你的產(chǎn)品或方向是否可行。如果可行，快速迭代，不斷修正產(chǎn)品，最終適應市場(chǎng)的需求。）。這是一個(gè)錯誤的認識。如果創(chuàng )始團隊不能自己（或利用少量來(lái)自自由職業(yè)者的外部幫助）推出產(chǎn)品，就不應該創(chuàng )辦一家初創(chuàng )公司。我們本來(lái)可以讓更多的聯(lián)合創(chuàng )始人加入，這部分人的薪酬可以以股權的方式支付，但我們卻沒(méi)有這么做。

在一些案例中，創(chuàng )始團隊希望他們有更多的制衡。正如Nouncers創(chuàng )始人寫(xiě)道的，“這把我帶回到一個(gè)根本問(wèn)題面前，就是我沒(méi)有一個(gè)伙伴來(lái)制衡我，并為業(yè)務(wù)和技術(shù)決策提供健全的檢查?！?/p>

第2名：耗空財政

有限的金錢(qián)和時(shí)間需要被合理分配 。如何使用你手頭的錢(qián)是一個(gè)被經(jīng)常問(wèn)起的難題，也是初創(chuàng )公司失敗的一個(gè)原因（29%）。正如Flud的團隊所言，耗盡現金往往與其他原因一起導致初創(chuàng )公司在產(chǎn)品市場(chǎng)匹配和企業(yè)轉型上的失敗 ，“事實(shí)上，最終殺死Flud的是它無(wú)法籌集這筆額外的資金。盡管在追求永遠難以捉摸的產(chǎn)品市場(chǎng)匹配（和貨幣化）的過(guò)程中有多種方法，Flud最終還是耗光了資金，敗亡了。

第1名：構建問(wèn)題解決方案，不都是瞄準需求

解決有趣的問(wèn)題而不是能服務(wù)市場(chǎng)需求的問(wèn)題，被42％的案例列為失敗的首要原因。正如Patient Communicator寫(xiě)道：“我意識到，基本上，我們沒(méi)有客戶(hù)，因為沒(méi)有人真的對我們搭建的模型感興趣。醫生想要更多的病人，而不是高效的診所?！?Treehouse Logic在他們的分析報告中展開(kāi)來(lái)談這個(gè)概念， “當初創(chuàng )公司沒(méi)有解決市場(chǎng)問(wèn)題時(shí)，他們就失敗了。我們沒(méi)有解決一個(gè)足夠大的可以普遍服務(wù)于一個(gè)可擴展的解決方案的問(wèn)題。我們有很好的技術(shù)，有關(guān)于購物行為的很棒的數據，有作為領(lǐng)導者的聲望，有專(zhuān)業(yè)知識，有好的顧問(wèn)等等，但我們沒(méi)有的是能以一種可延伸的方式解決一個(gè)痛點(diǎn)的技術(shù)或商業(yè)模型。

*本文來(lái)源：微信公眾號“大數據文摘”（ID：BigDataDigest），作者：Newseeders，原標題：《CBinsight | 分析101個(gè)創(chuàng )業(yè)失敗案例，我們總結了20大失敗原因》。