隨著(zhù)自動(dòng)化和數字化的推進(jìn)，經(jīng)濟格局持續轉變，盡管自身資源豐富，但一個(gè)又一個(gè)行業(yè)的在位企業(yè)相繼輸給了初創(chuàng )公司。

傳統零售商進(jìn)入電商領(lǐng)域后，依然無(wú)法對抗天生的數字公司亞馬遜。歷史上赫赫有名的汽車(chē)公司電動(dòng)汽車(chē)銷(xiāo)量一直落后于特斯拉。即使出租車(chē)協(xié)會(huì )已在技術(shù)上投入巨額資金，仍不能抵擋優(yōu)步（Uber）的攻勢。

為什么只有極少數20世紀的巨頭，能在數據驅動(dòng)的新時(shí)代獨領(lǐng)風(fēng)騷？

克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）等學(xué)者已經(jīng)給出了部分答案。所有公司的內部系統（包括指標、資源配置流程、激勵措施、招聘和晉升措施以及投資戰略）都是為支撐既有商業(yè)模式而設立的。這些系統一般都已成熟，極難改變，而且往往與數字商業(yè)模式的需求相左。

而數字經(jīng)濟中價(jià)值創(chuàng )造方式也帶來(lái)另一挑戰。21世紀最成功的商業(yè)模式中，很多模式都是基于介入客戶(hù)生活的能力而建，利用的是能夠生成客戶(hù)習慣和使用模式信息的軟件。這些數字關(guān)系將顧客親密度推上一個(gè)新臺階，促使公司推出定制化產(chǎn)品和服務(wù)，并改良客戶(hù)服務(wù)方式。

但多數成立時(shí)間較久的公司受既有價(jià)值鏈所限，很難抓住新機會(huì )，拓展客戶(hù)關(guān)系。他們和供應商、競爭者、合作者及客戶(hù)建立起長(cháng)期穩定關(guān)系，很難打破這些關(guān)系網(wǎng)。但在這方面的努力對公司長(cháng)久生存有至關(guān)重要的作用。

軟件轉變客戶(hù)關(guān)系

優(yōu)步的成功與大數據無(wú)關(guān)，它用創(chuàng )新方法從客戶(hù)處直接獲取小數據。公司意識到，它不必收集并分析關(guān)于出租車(chē)使用情況的海量數據；它只須在正確的時(shí)間捕捉到最有用的用戶(hù)信息——潛在乘客用車(chē)需要產(chǎn)生的時(shí)間和位置。公司還知道，自己可以判斷與客戶(hù)手機的連接情況。通過(guò)與客戶(hù)手機連接，優(yōu)步得以將出租車(chē)乘客的體驗簡(jiǎn)易化、便捷化。

當前社會(huì )最有標志性的企業(yè)大抵都有同樣的成長(cháng)軌跡：成功的基礎是高于對手（或早于其他公司20年）深度介入客戶(hù)生活的能力。物聯(lián)網(wǎng)設備領(lǐng)域的公司是最明顯的例子。特斯拉在車(chē)中安裝傳感器和軟件，從而了解顧客駕駛習慣，并為他們提供自動(dòng)駕駛服務(wù)。Nest銷(xiāo)售的“智能”恒溫器、煙霧探測器和攝影機能夠監視用戶(hù)家中的情況，提高家居能效和安全度。通用電氣對客戶(hù)作業(yè)場(chǎng)地的設備進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，通過(guò)內置軟件收集的數據，為客戶(hù)提供相應的服務(wù)快訊并調整維修計劃表。

但不只物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能幫助公司拓展客戶(hù)關(guān)系。Netflix的做法是：安裝App收集所有信息——從客戶(hù)所在地理位置到觀(guān)眾停止觀(guān)影的時(shí)間，之后公司能夠深刻了解用戶(hù)的偏好。這家流媒體巨頭利用所獲數據，適時(shí)向用戶(hù)推薦影片，同時(shí)尋找（甚至創(chuàng )造）用戶(hù)喜愛(ài)的內容。

與客戶(hù)保持親密關(guān)系的能力，創(chuàng )造了巨大的機會(huì )，讓公司可以捕捉市場(chǎng)數據、提供新產(chǎn)品和服務(wù)、形成堅不可摧的網(wǎng)絡(luò )效應和反饋機制。但轉變客戶(hù)關(guān)系并不簡(jiǎn)單，往往須改變價(jià)值鏈上下的商業(yè)模式。

顛覆合作伙伴關(guān)系

多數企業(yè)戰略家都不了解，僅靠軟件不能轉變商業(yè)模式。上述每一家公司都不僅在軟件利用上有所創(chuàng )新；它們還改變了產(chǎn)品分銷(xiāo)和服務(wù)模式，甚至包括原料采購方式。

我們再回看Nest例子。

聯(lián)合創(chuàng )始人托尼·法戴爾（Tony Fadell）曾說(shuō)，Nest最初的差異化舉措是將第一件產(chǎn)品——智能恒溫器（learning thermostat）的營(yíng)銷(xiāo)目標直接對準自己安裝產(chǎn)品的業(yè)主，繞開(kāi)了傳統的分銷(xiāo)和安裝渠道——專(zhuān)業(yè)承包商。

這有什么重要的呢？Nest的團隊知道，當前市場(chǎng)中，只有一小部分恒溫器的程序設計考慮到根據一天中的不同時(shí)刻、一周中不同的日子以及不同季節調整室溫——這樣的程序太復雜了。為兌現自己的承諾——推出能夠自動(dòng)調節的恒溫器，Nest必須讓恒溫器“了解”用戶(hù)偏好的溫度及其日程安排。而要想讓這個(gè)軟件取得最佳效果，團隊須創(chuàng )建用戶(hù)檔案，確保恒溫器連接到屋子的無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，同時(shí)確認用戶(hù)的手機中安裝了Nest的移動(dòng)App。

采取不同方式銷(xiāo)售和安裝產(chǎn)品帶來(lái)了新的營(yíng)銷(xiāo)方向。Nest選擇繞過(guò)供應鏈中承包商的環(huán)節，開(kāi)發(fā)出易于用戶(hù)使用并獲取價(jià)值的產(chǎn)品。公司放棄傳統分銷(xiāo)渠道的決定迫使團隊制定強有力的零售策略，并建立面向消費者的品牌。然而，專(zhuān)業(yè)安裝人員會(huì )因此陷入劣勢，既有生態(tài)系統也受到挑戰。

Nest的例子顯示，公司使用數字技術(shù)建立新客戶(hù)關(guān)系時(shí)，軟件開(kāi)發(fā)只是該流程中的一部分，因為公司會(huì )在客戶(hù)旅程的多個(gè)節點(diǎn)試圖改變客戶(hù)行為，有時(shí)也因為價(jià)值傳遞過(guò)程中使用的一些數據旨在取代原合作者。不管是何種情況，商業(yè)模式和渠道戰略都必須同時(shí)轉變，這要求公司做出艱難決定，打破長(cháng)期存在的合作關(guān)系。

對相互依存的需要

在某些情況下，從實(shí)體轉向數字對合作伙伴關(guān)系影響巨大——比Nest例子中合作伙伴受到的沖擊還大。

要了解具體原因，我們必須先離題遠一點(diǎn)?？巳R頓·克里斯坦森受到阿爾弗雷德·錢(qián)德勒（Alfred D. Chandler）等商業(yè)史學(xué)家作品的啟發(fā)，發(fā)現市場(chǎng)出現重大創(chuàng )新時(shí)，價(jià)值鏈會(huì )拓展，而且往往有重組的需要——這不僅僅是因為商業(yè)模式處在不斷變化中，還因為創(chuàng )新產(chǎn)品設計仍層出不窮。

在產(chǎn)品生命周期之初，發(fā)明者不會(huì )深刻領(lǐng)悟到，創(chuàng )新產(chǎn)品的組成要素的優(yōu)化，要兼顧到不同要素之間的聯(lián)系。比如首個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)商須嚴控研究、設計和生產(chǎn)環(huán)節。任一部件的改動(dòng)往往意味著(zhù)整輛車(chē)都將發(fā)生巨大改變。因此，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的前提是，建立一個(gè)相互依存的合作伙伴關(guān)系網(wǎng)。?

隨著(zhù)標準的設計架構逐步形成，公司進(jìn)一步了解到如何讓不同要素相互配合，比如改進(jìn)汽車(chē)變速器的電池配置，或加強電池與電子系統的連接。接下來(lái)，公司就可以將不同要素和子系統模塊化了?，F在傳統汽車(chē)制造商有資源和能力進(jìn)行子系統級別創(chuàng )新；下一代產(chǎn)品能夠輕易對接上多數汽車(chē)平臺。一般只在成熟的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)中，才會(huì )出現這種為多個(gè)合作伙伴活動(dòng)提供的廣泛空間。

然而，越令人注目的創(chuàng )新，就越須提高相互依存度。我們在探索無(wú)人駕駛電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域的過(guò)程中發(fā)現，類(lèi)似于“縱向合并”（vertical integration）概念的相互依存度再一次成為焦點(diǎn)。特斯拉汽車(chē)擁有整個(gè)市場(chǎng)中相互依存度最高的架構，制造商將每一個(gè)零部件都把控在手中，具體包括硬件、管理復雜電子系統的軟件，以及自動(dòng)駕駛功能所需的算法和傳感器。特斯拉在其他方面也展現了強大控制力：它擁有自己的分銷(xiāo)渠道、服務(wù)和充電網(wǎng)絡(luò )。

全面把控模式不僅有助于特斯拉解決快速充電問(wèn)題，還化解了公司在遠距離無(wú)人駕駛電動(dòng)車(chē)的生產(chǎn)過(guò)程中，遇到的所有挑戰。（但這種模式也會(huì )有弊端，比如導致運營(yíng)復雜，可能減緩公司的擴張。）

建立新生態(tài)系統

假設我們同意了本文的前兩個(gè)論點(diǎn)：

?得益于計算和通信的進(jìn)步，公司能夠進(jìn)一步拓展客戶(hù)關(guān)系；

?公司要為創(chuàng )新創(chuàng )造相互依存度高的架構，才能使數字技術(shù)得到充分應用。

?那么結論就很清楚了：來(lái)自各行各業(yè)的公司都必須改革原有價(jià)值鏈。這種改革可能會(huì )對長(cháng)期合作伙伴有不利影響。上文提到，Netflix監控客戶(hù)做的所有事項，之后用收集的數據支撐自己的決策，從內容推薦到內容采集，不一而足。但要想有效完成這一流程，Netflix需要新的生態(tài)系統合作伙伴，而且這些伙伴的目標毫不沖突。新伙伴包括：試圖利用長(cháng)尾效應，將內容出售給多家小眾媒體的內容擁有者，比如BBC；分銷(xiāo)商，比如亞馬遜云計算服務(wù)平臺（Amazon Web Services）以及能夠承載應用軟件的平臺合作伙伴，比如蘋(píng)果和谷歌。

?有時(shí)既有合作伙伴很渴望改造自己，有時(shí)它們會(huì )因改善財務(wù)狀況，努力調整自己來(lái)滿(mǎn)足公司的新需求。但它們面對的往往是難以撼動(dòng)的商業(yè)模式。一心期盼合作伙伴跟上改革的步伐，只會(huì )危害到公司自身的長(cháng)期生存能力。轉換商業(yè)模式并非易事，但過(guò)去一年中，我們觀(guān)察到一些成功改變商業(yè)模式的公司所采用的最佳實(shí)踐。

1.確定你必須做的事

?我們多次聽(tīng)到高管強調，要給客戶(hù)長(cháng)期傳遞價(jià)值，就必須了解自己需要做什么事。理智的人會(huì )探討世界在短期（甚至中期）內的發(fā)展趨勢。多數明智的高管可能就未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間將會(huì )對所在行業(yè)產(chǎn)生影響的大趨勢，達成一致。通過(guò)分析這些趨勢，可以預判客戶(hù)未來(lái)的消費模式。確定公司的下一步行動(dòng)并非易事，但如果能就本行業(yè)未來(lái)長(cháng)期發(fā)展趨勢，以及在此趨勢下公司和合作伙伴可能擔任的角色達成共識，就有可能著(zhù)手改革，使數字技術(shù)得到充分應用。

?通用電氣是實(shí)現數字轉型的杰出典范之一。通用電氣高管于2008年開(kāi)會(huì )討論公司未來(lái)長(cháng)期發(fā)展前景，一致認為機械工業(yè)很快就會(huì )受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。他們還認同，一旦工業(yè)設備實(shí)現連接，軟件就很可能成為機械產(chǎn)品中最具差異性的部分，同樣的情況就發(fā)生在了個(gè)人計算機行業(yè)。

?盡管變革的具體時(shí)間節點(diǎn)還有待確認，但注意到工業(yè)公司不可避免的改革趨勢，給通用電氣點(diǎn)亮了一盞指路明燈。確定方向后，公司得以闡明對員工和合作伙伴的期望，甚至嘗試引導客戶(hù)。比如通用電氣指明，建立一個(gè)能夠整合公司工業(yè)設備的統一數據平臺很有必要。有了這個(gè)平臺，公司將來(lái)就可以直接提供軟件給客戶(hù)，而非依靠系統集成商逐個(gè)提供軟件。對前景的闡釋還有助于公司高管不斷質(zhì)問(wèn)自己：當前所做決定是否以組織的長(cháng)期利益為出發(fā)點(diǎn)？

?全球各地的企業(yè)領(lǐng)袖都在應對數字改革帶來(lái)的壓力，因此確定未來(lái)的方向變得極為重要。如果你知道將來(lái)必須向什么方向前進(jìn)，就能輕松決定何時(shí)顛覆合作伙伴的既有商業(yè)模式。

2.制定更精準的指標

?很多世界一流企業(yè)，數十年來(lái)都使用同樣的標準衡量成功。不管是評估內部員工，還是外部合作伙伴，這些指標都過(guò)于關(guān)注盈利狀況或年度總收入。這種注重產(chǎn)出數量的指標非常適合成熟企業(yè)，但在數字創(chuàng )新的背景下則不合時(shí)宜。實(shí)現數字轉型的關(guān)鍵一步是，改變績(jì)效評估指標。新指標要強調公司當前的不足，并支持承擔風(fēng)險和開(kāi)展實(shí)驗。

?以福特汽車(chē)為例。面對反復被提及的問(wèn)題：汽車(chē)制造商在無(wú)人駕駛汽車(chē)領(lǐng)域面臨的風(fēng)險。福特CEO馬克·菲爾茲（Mark Fields）承認，這一話(huà)題也是福特考慮的重點(diǎn)。高管希望做好準備，迎接無(wú)人駕駛汽車(chē)帶來(lái)的新服務(wù)和分銷(xiāo)模式（這些模式可能打破既有合作伙伴的關(guān)系網(wǎng)）。福特不再以年銷(xiāo)售量作為高管的主要評估依據；公司現在還將福特汽車(chē)行駛里程數納入考慮范圍。不管福特是賣(mài)出更多新車(chē)（對績(jì)效的傳統評估方法），還是延長(cháng)了既有車(chē)輛的使用期限（這個(gè)指標主要讓車(chē)主收益，而非生態(tài)系統中其他伙伴），高管都要努力達成目標。

?大力改革指標能夠對支撐公司數字戰略的實(shí)施，起到強化和鞏固作用。例如凱撒醫療集團（Kaiser Permanente）現在不太關(guān)注自己的關(guān)系網(wǎng)里，醫院和醫生使用率這樣的常見(jiàn)指標；相反，它致力于在最大程度上延長(cháng)病人的“健康年限”。集團如今強調“常保健康”的新指標，因此會(huì )更看重與保健和技術(shù)公司的合作伙伴關(guān)系，而非醫務(wù)人員的雇用和優(yōu)化配置。

3.為合作伙伴創(chuàng )造商業(yè)機會(huì )

?你所在生態(tài)系統的某些合作伙伴會(huì )不可避免地受到?jīng)_擊。HBO電視網(wǎng)可能會(huì )繞開(kāi)某家有線(xiàn)電視公司的機頂盒，直接為消費者提供觀(guān)影App。香奈兒（Chanel）也許要打造數字店鋪，這威脅到傳統零售合作伙伴。通用電氣或西門(mén)子提供的軟件可能直接與IBM、埃森哲（Accenture）和美國參數技術(shù)公司（PTC）的產(chǎn)品相抗衡。但在線(xiàn)支付公司Stripe的CEO帕特里克·克里森（Patrick Collison）認為，數字化并非一場(chǎng)零和博弈。Stripe與傳統金融機構的合作十分成功，為什么呢？因為公司減少了雙方在數字支付解決方案上的摩擦；一方面通過(guò)合作機構大大提升了交易額，另一方面還獲得了一小部分市場(chǎng)份額。

關(guān)鍵是，公司要盡可能為自身和合作伙伴都創(chuàng )造機會(huì )。隨著(zhù)全球經(jīng)濟的“蛋糕”越來(lái)越大，公司能夠向價(jià)值鏈中的合作伙伴傳遞更多價(jià)值，雖然每次傳遞的份額會(huì )減少。所以盡管埃森哲或科爾尼管理咨詢(xún)公司（A.T. Kearney）可能在通用電氣提高標準軟件供應數量后，失去一些系統整合收入，但通用電氣極其重視和它們的溝通，稱(chēng)各方都能從新商業(yè)模式中獲得經(jīng)濟利益。通用電氣數字部門(mén)（GE Digital）CTO哈雷爾·柯戴什（Harel Kodesh）定期與利益相關(guān)方會(huì )談，交流公司現在的關(guān)注點(diǎn)，以及希望埃森哲和科爾尼等合作伙伴在哪些地方開(kāi)發(fā)應用軟件。

確定未來(lái)方向，改變績(jì)效指標以及為合作伙伴創(chuàng )造機會(huì )——做到這3點(diǎn)，傳統公司就能輕松改革，實(shí)行新的數字商業(yè)模型。但我們并非暗示，轉型將會(huì )順利無(wú)阻。

公司在決定放棄原生態(tài)系統成員時(shí)肯定要掙扎一番。有些合作伙伴必然會(huì )成為你的競爭對手，其他伙伴則可能遭到淘汰。但若公司領(lǐng)導者認識到，數字化不僅要在軟件領(lǐng)域進(jìn)行改革——而且改革往往不在本公司的直接控制范圍之內，那么機會(huì )依然巨大。

*本文來(lái)源：微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：馬克斯維爾·韋塞爾（Maxwell Wessel）亞倫·利維（Aaron Levie）羅伯特·西格爾（Robert Siegel），原標題：《傳統巨頭數字化轉型，僅僅改變商業(yè)模式還不夠！》

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