在參與創(chuàng )建PayPal后，他于2002年創(chuàng )建職業(yè)社交網(wǎng)站領(lǐng)英（LinkedIn），持有股份價(jià)值達數十億美元；他還是Facebook的早期投資者；現在是風(fēng)險投資公司Greylock的合伙人。

2016年，霍夫曼接受了《哈佛商業(yè)評論》出版社編輯總監蒂姆·沙利文的專(zhuān)訪(fǎng)，討論了初創(chuàng )企業(yè)實(shí)施“閃電擴張”的挑戰、風(fēng)險與收益。

何為“閃電擴張”？

HBR：我們先從基本概念開(kāi)始。什么是閃電擴張（Blitzscaling）？

霍夫曼：如果你想讓自己的企業(yè)以超常規的速度成長(cháng)，就必須閃電擴張。通過(guò)閃電擴張，企業(yè)能夠迅速壯大，去服務(wù)較大規模的市場(chǎng)（通常是全球市場(chǎng)），并成為細分行業(yè)中的第一個(gè)龍頭。它既是科學(xué)，也是藝術(shù)。通過(guò)閃電擴張，初創(chuàng )企業(yè)能夠獲得巨大影響力，創(chuàng )造大量工作崗位和新興行業(yè)。

HBR：快速成長(cháng)為何如此重要？

霍夫曼：我們處在一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化時(shí)代，這不僅指互聯(lián)網(wǎng)，全球化也是一種網(wǎng)絡(luò )。在此基礎上，交通、商業(yè)、支付和信息之網(wǎng)覆蓋全球。處于此種環(huán)境，你必須行動(dòng)更快，因為來(lái)自世界任何角落的競爭者都隨時(shí)可能搶在你之前做大。

軟件業(yè)與閃電擴張有天然的親緣性，因為對于任何規模的新增市場(chǎng)，軟件企業(yè)付出的邊際成本都是零。各行業(yè)對軟件的依賴(lài)度越高，環(huán)境變化越快；人工智能機器學(xué)習的引入，更加速了變化。所以我們將會(huì )看到更多閃電擴張的例子，不是一些，而是大批。

HBR：你為何選擇“閃電擴張”這個(gè)詞？似乎很容易引起某些聯(lián)想。

霍夫曼：顯然，它會(huì )讓人想起“二戰”中德國的“閃電戰”，為此我曾相當猶豫。但也正因為如此，這個(gè)詞很好理解。在閃電戰這種戰術(shù)出現前，作戰部隊不能離補給線(xiàn)太遠，這限制了推進(jìn)速度。根據閃電戰理論，軍隊如果只攜帶最低限度的物資，就可以快速突擊，達到出奇制勝的目的。離攻擊目標還有一半距離時(shí)，你必須決定是撤回還是輕裝前進(jìn)。一旦決定前進(jìn)，你就押上了全部籌碼，要么大獲全勝要么全軍覆沒(méi)。

閃電擴張的思路與此相似。如果初創(chuàng )企業(yè)決定快速行動(dòng)，那么相比循序漸進(jìn)擴張的公司，它就要冒大得多的風(fēng)險。

初創(chuàng )企業(yè)進(jìn)行閃電擴張，對于進(jìn)攻和防守都是必要的。從進(jìn)攻角度講，企業(yè)必須達到一定規模才有價(jià)值。如果沒(méi)有數百萬(wàn)注冊用戶(hù)，領(lǐng)英就沒(méi)有價(jià)值；eBay這樣的交易平臺必須能吸引大批消費者和賣(mài)家；PayPal和亞馬遜等支付企業(yè)和電商利潤率低，因此必須做到很高的交易流水。從防守角度講，你必須搶在競爭對手之前做大，因為誰(shuí)先觸達用戶(hù)就可能擁有他們，而規模優(yōu)勢會(huì )讓贏(yíng)家通吃。況且在全球化環(huán)境下，你不一定能看出誰(shuí)是真正的競爭對手。

“閃電擴張”分三種

HBR：“擴張”這個(gè)概念是否有多重內涵？

霍夫曼：有三種擴張。其中兩種大家很關(guān)注，即擴大收入和擴大用戶(hù)數量。毫無(wú)疑問(wèn)，如果你做不到這兩點(diǎn)，其他的當然更談不上。但極少企業(yè)能在不擴大組織規模的情況下，成功實(shí)現這兩種擴張。組織能否獲得用戶(hù)和收入，取決于它的規模和執行力。

組織的擴張可分為幾個(gè)階段，每個(gè)階段的規模相差一個(gè)數量級：家庭規模的企業(yè)僅有個(gè)位數的員工，族群級兩位數，村莊級三位數，城市級四位數，國家級企業(yè)則有超過(guò)萬(wàn)名員工。這種分類(lèi)方法當然并不嚴格精確，家庭級企業(yè)可能要有15名員工才算擴張到下一級別，族群級企業(yè)要進(jìn)化到村莊級可能需要150名員工等等。

在每個(gè)階段，企業(yè)不同部門(mén)（如財務(wù)、招聘和培訓、營(yíng)銷(xiāo)）運作方式大不相同。在閃電擴張的過(guò)程中不存在一定之規，你只能依靠直覺(jué)，憑借粗略的指導原則做決策，并在實(shí)踐中學(xué)習。

組織的級別更多體現在氣質(zhì)而不是員工人數上——并不是說(shuō)員工人數達到多少，企業(yè)就會(huì )發(fā)生實(shí)質(zhì)變化。企業(yè)各項能力升級的時(shí)間節點(diǎn)和速度并不必然一致。你可能會(huì )選擇先升級客戶(hù)服務(wù)和銷(xiāo)售，但閃電擴張畢竟涉及所有部門(mén)。所以，你必須堅持把組織作為整體來(lái)思考：如何分配人才并擴展人力資本？如何堅守組織的文化？如何樹(shù)立組織的公共形象？競爭格局將怎樣演變？

HBR：初創(chuàng )企業(yè)何時(shí)開(kāi)始閃電擴張？

霍夫曼：在家庭階段，企業(yè)通常仍在籌集資金，并探索產(chǎn)品或服務(wù)的定位，很可能還未推出產(chǎn)品。到族群級別，你才真正擁有一家企業(yè)。但企業(yè)很少在族群階段開(kāi)始閃電擴張。這種情況也不是完全沒(méi)有，但相當少見(jiàn)——你得擁有真正一炮而紅的產(chǎn)品，如PayPal或Instagram。大多數情況下，你推出了某個(gè)版本的產(chǎn)品或服務(wù)，并確定了目標市場(chǎng)。但你尚不確信自己的企業(yè)能真正做大?？倳?huì )存在一定風(fēng)險。你也許會(huì )決定不在這個(gè)階段擴張，因為不確定能否為產(chǎn)品找到市場(chǎng)。你也可能決定還是要更進(jìn)一步：出于我們剛才討論過(guò)的攻守兩方面原因，你認為必須行動(dòng)。

因此，閃電擴張通常發(fā)生在族群級和村莊級之間。到這時(shí)，你的產(chǎn)品已經(jīng)能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，你掌握了一定量的數據，并對競爭圖景有所認識。

此時(shí)，閃電擴張的邏輯已經(jīng)非常清晰。一旦你向自己、向外界證明，存在一類(lèi)有趣的新產(chǎn)品，以及顯著(zhù)市場(chǎng)機會(huì )，競爭者便會(huì )從各處涌現。在低端市場(chǎng)，其他初創(chuàng )企業(yè)推出相似的產(chǎn)品或服務(wù)，試圖在你之前做大。在高端市場(chǎng)，成熟品牌將設法利用自身資源，占領(lǐng)你的部分或全部地盤(pán)。

主動(dòng)實(shí)施閃電擴張的初創(chuàng )企業(yè)有兩個(gè)優(yōu)勢：專(zhuān)注和速度。成熟品牌難以像初創(chuàng )企業(yè)一樣專(zhuān)注、迅速地做一件事。而其他初創(chuàng )企業(yè)雖然也具備這兩個(gè)特點(diǎn)，但生意可能還沒(méi)做起來(lái)。

“以快制快”解決問(wèn)題

HBR：在閃電擴張過(guò)程中，你遇到過(guò)哪些組織層面的問(wèn)題？

霍夫曼：從管理角度看，閃電擴張永遠是低效的，因為它要在短期內消耗大量資本。但為達到擴張的目的，你必須愿意承受這種低效。這和大型組織的追求恰恰相反。

以招聘來(lái)說(shuō)，你可能需要在最短時(shí)間內盡可能招人，還要保證員工質(zhì)量，維系公司文化。怎樣做到？企業(yè)各有高招。在優(yōu)步閃電擴張的過(guò)程中，管理者會(huì )問(wèn)新加入的工程師：“你過(guò)去共事過(guò)的最好的3名工程師都是誰(shuí)？”然后他們會(huì )直接給那些工程師發(fā)工作邀請，沒(méi)有面試，沒(méi)有背景調查。優(yōu)步當時(shí)必須迅速擴大工程師團隊，這是它采用的一個(gè)關(guān)鍵策略。

HBR：如果沒(méi)有固定規則，你如何找到解決方法？

霍夫曼：有時(shí)，缺少一定之規恰恰會(huì )帶來(lái)競爭優(yōu)勢。假如我們在PayPal剛成立時(shí)就知道信用卡詐騙和退款會(huì )帶來(lái)巨大麻煩，也許就不會(huì )堅信這項服務(wù)能成功。當時(shí)我們不知道由此造成的損失會(huì )有多嚴重。

所有銀行業(yè)人士都知道規則：必須首先防范信用卡詐騙。這使得他們不會(huì )做任何類(lèi)似PayPal的項目。因為無(wú)知，我們反倒快速做起了這個(gè)項目；當然，必須一路不斷解決問(wèn)題，因為我們是在高風(fēng)險地帶。

大多數評論者認為，新用戶(hù)補貼政策導致PayPal在2000年嚴重虧損，但事實(shí)并非如此。這個(gè)行業(yè)通過(guò)廣告獲取一名新客戶(hù)平均要花40美元，所以如果我們分別獎勵新用戶(hù)和推薦人10美元，實(shí)際上降低了一半成本。

為什么聽(tīng)從直覺(jué)而非依循傳統規則？因為你需要建立一項優(yōu)勢，與走尋常路的競爭對手區別開(kāi)。并不是說(shuō)沒(méi)有規則。不讓任何人把你的錢(qián)拿走，這就是規則。但僅靠這條規則，誰(shuí)也無(wú)法建立競爭優(yōu)勢。

以“多線(xiàn)程”組織擴張

HBR：管理者理念不同，會(huì )導致組織架構大不相同？

霍夫曼：是的。同為閃電擴張的企業(yè)，谷歌和微軟的一大不同在于，前者希望保持扁平，后者建立了復雜的層級。谷歌選擇扁平的組織架構，犧牲了管理效率，但保證了對研發(fā)的極致追求。微軟則選擇了更傳統的層級結構。

HBR：這讓我想到谷歌只聘用精英大學(xué)尖子生的政策。這項規定顯然有很大副作用，因為很多有才能的人都不符合要求。但如果目標是在短時(shí)間內雇用大量全才，這項政策也有道理。

霍夫曼：這項規定造成很大困擾?！拔业囊粋€(gè)朋友特別有才華，可是沒(méi)辦法聘他，因為他不滿(mǎn)足條件?！惫俜交卮鹗牵骸皼](méi)錯，抱歉。這就是我們實(shí)施閃電擴張的方式。我們需要確立一個(gè)簡(jiǎn)單的規則，來(lái)專(zhuān)注于最重要的事情?！边@項規定的另一好處是，它有助于公司在擴張中創(chuàng )造和維護統一文化。

HBR：企業(yè)文化為什么對閃電擴張很重要？

霍夫曼：如果你想讓組織快速成長(cháng)，就必須讓員工對彼此負責。這不僅指對上級或下級負責，更包括對平級同事、對每個(gè)人負責。

HBR：在企業(yè)進(jìn)化的過(guò)程中，例如從村莊級到城市級，還有哪些重要規則？

霍夫曼：隨著(zhù)企業(yè)逐步升級，專(zhuān)業(yè)化越來(lái)越重要。例如，你需要學(xué)會(huì )讓一個(gè)大型工程部門(mén)運轉起來(lái)，或合理分配大量營(yíng)銷(xiāo)資金。這些部門(mén)需要大量數據、分析、算法，來(lái)洞察客戶(hù)和市場(chǎng)。

你的組織需要大幅提升穩定性；村莊級企業(yè)進(jìn)行閃電擴張時(shí)可以接受低效率，但在規模擴大后可能無(wú)法維系。

組織還需要從“單線(xiàn)程”轉變?yōu)椤岸嗑€(xiàn)程”，同時(shí)做好兩件或更多事情。在族群級企業(yè)，所有人專(zhuān)注于同一項任務(wù)。到村莊級，你可能已開(kāi)始專(zhuān)注于你想要做大的業(yè)務(wù)，同時(shí)也考慮做其他嘗試。你可能會(huì )增加新部門(mén)，例如負責收購事務(wù)的企業(yè)發(fā)展部。

所有這一切都是為了讓公司整體取得成功，但在從村莊級到城市級的進(jìn)階過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)開(kāi)始相互區分，真正形成一個(gè)多線(xiàn)程組織。

擴張要有優(yōu)先順序

HBR：在企業(yè)擴張的每個(gè)階段，需要解決的基本問(wèn)題是什么？

霍夫曼：我用來(lái)形容創(chuàng )業(yè)的一個(gè)比喻是：跳下懸崖，在下落過(guò)程中組裝飛機。如果不能在對的時(shí)間做對的事情，那么游戲結束。生死存亡之際，分清優(yōu)先順序格外重要。

在企業(yè)閃電擴張過(guò)程中，很多事情必然會(huì )出問(wèn)題，而你無(wú)法同時(shí)解決所有問(wèn)題，你必須做出取舍。你應該優(yōu)先支持能吸引投資的項目。補充進(jìn)來(lái)的現金流，意味著(zhù)你可以在空中多待一段時(shí)間，爭取解決問(wèn)題。在第一次、甚至第二次外援到來(lái)時(shí)，你可能還無(wú)法讓飛機飛起來(lái)。

一項基本管理原則是，如果發(fā)現團隊狀態(tài)有問(wèn)題，就要立即解決。但在閃電擴張中，這種問(wèn)題可能每天都會(huì )發(fā)生。由于公司變化非?？?，今天的問(wèn)題明天又會(huì )不同。整個(gè)運營(yíng)像是東拼西湊，被膠帶胡亂綁在一起。所以，團隊問(wèn)題可以先放一放。如果組織不是在閃電擴張，這類(lèi)問(wèn)題可能是頭等大事；但既然是在閃電擴張，有時(shí)你只好任其發(fā)展。記住，即使你解決了問(wèn)題，也只是暫時(shí)解決。

HBR：如果向員工解釋做某些決定的原因，能緩和不滿(mǎn)情緒嗎？

霍夫曼：有作用，但程度有限。要想真正聚攏人心，就必須讓大家知道，你正在為實(shí)現遠大目標高速前進(jìn)，并且必將取得成功。

幾乎每家我近距離觀(guān)察過(guò)的閃電擴張企業(yè)，員工都有很多不滿(mǎn)。大家希望自己的工作能得到清晰界定，但角色和職責卻模糊不清：“哦，天哪，太混亂了，這地方真是一團糟?！盤(pán)ayPal、谷歌、eBay、Facebook、領(lǐng)英、Twitter……在這些企業(yè)中把人凝聚在一起的，是見(jiàn)證歷史的興奮，和對美好未來(lái)的愿景。

*本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評論，作者：蒂姆·沙利文（Tim Sullivan），原標題：《所謂創(chuàng )業(yè)，就是跳下懸崖，然后在下落過(guò)程中組裝飛機》

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