這又是一起不能識別臨時(shí)組織現象、無(wú)法臨場(chǎng)應變的案例。

為這個(gè)座位，美聯(lián)航付出了7億美金的股市波動(dòng)價(jià)格。二十一世紀的組織都是臨時(shí)組織，沒(méi)有例外。同時(shí)，現在比任何時(shí)候都需要臨場(chǎng)應變能力。

管理新現象：臨時(shí)組織成為常態(tài)

多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“臨時(shí)系統”（temporary system），倫?。≧olf Lundin）用“臨時(shí)組織”理論（theory of temporary organization）概括管理新現象。他們的開(kāi)拓性研究直到最近才被重視。因為我們認識到日常商業(yè)活動(dòng)充滿(mǎn)了“臨時(shí)性”，臨時(shí)組織已經(jīng)是新常態(tài)。

首先，任務(wù)臨時(shí)，日常訂單經(jīng)常要加入新要求。其次，時(shí)態(tài)臨時(shí)，長(cháng)短節奏不一。項目的起始結束有心理時(shí)態(tài)，不是只有機械時(shí)間。再次，團隊臨時(shí)，成員來(lái)源、組合和角色分配經(jīng)常變化。最后，屆時(shí)轉換臨時(shí)，從一個(gè)狀態(tài)轉向下一個(gè)很難提前定時(shí)定量，需用雙方像接力選手一樣帶跑和送跑一段。

結合我們的研究，臨時(shí)組織可以概括為4T，即任務(wù)、時(shí)間、團隊、轉接（Task，Time，Team，Transit）。

通過(guò)美聯(lián)航事件，我們了解到航空業(yè)內部怎樣用大數據分析和剛性的政策管理預訂。航空公司的員工一絲不茍地像瑞士鐘表一樣執行公司的商業(yè)策略和政策?？墒?，問(wèn)題就出在嚴格執行公司政策上。它把活生生的商業(yè)場(chǎng)景變成冷冰冰的數字。

現代組織運營(yíng)模式像周而復始的瑞士鐘表還是布滿(mǎn)漏洞的瑞士奶酪？傳統組織視結構像瑞士鐘表一樣?，F實(shí)中，組織經(jīng)常受到內外突發(fā)事件的打攪，組織成員不得不承擔臨時(shí)性的任務(wù)，執行不熟悉的臨時(shí)角色。

因此，組織過(guò)程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發(fā)現，對臨時(shí)任務(wù)的誤解已經(jīng)不是個(gè)案。臨時(shí)組織特征穿插在企業(yè)大大小小的活動(dòng)之中。為適應急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環(huán)境，企業(yè)必須要適應“臨時(shí)性”。為此，組織思維要從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式演變，而臨場(chǎng)應變是管控奶酪漏洞的必備能力。

臨場(chǎng)應變是管控“奶酪漏洞”的必備能力

臨場(chǎng)應變源于現場(chǎng)舞臺藝術(shù)的即席發(fā)揮。相比其它藝術(shù)形式，例如電影，電影是修修補補的幻術(shù)。生產(chǎn)過(guò)程中的瑕疵可以技術(shù)處理掩蓋，然后是“完美無(wú)缺”的復制，而舞臺表演每場(chǎng)都是現時(shí)生產(chǎn)。

即席發(fā)揮的效果只能是曇花一現，可遇不可求。一邊是能夠修補的重復再生產(chǎn)，一邊是靈光乍現的現場(chǎng)生產(chǎn)。復制（再生產(chǎn)）與生產(chǎn)，只有后者有令人如癡如醉的即席發(fā)揮，也因此引發(fā)管理者的關(guān)注。

舞臺現場(chǎng)表演藝術(shù)，特別是爵士樂(lè )，與現代管理具有極大的相似性。它不在藝術(shù)地位，而是在生產(chǎn)過(guò)程的特征：1）現場(chǎng)不確定因素；2）緊迫的任務(wù)時(shí)態(tài)；3）決策與執行同時(shí)發(fā)生；4）活動(dòng)旁觀(guān)者可能成為事件參與者；5）當場(chǎng)表現效果不一定能下次重復，只能不斷排演。

從這個(gè)意義上講，管理也是巡回排演。稍稍不同之處在于，藝術(shù)家稱(chēng)之為“即興發(fā)揮”，管理者應該視之為“臨場(chǎng)應變”。美聯(lián)航員工顯然缺乏臨場(chǎng)應變的能力。它“罪”在高層的策略缺失。

類(lèi)似美聯(lián)航危機的臨場(chǎng)應變在醫院、救火現場(chǎng)、工業(yè)事故和公共事件現場(chǎng)經(jīng)常出現。除了用獎勵或賠償方式做一些情感上的安慰之外，我們極少看到事后管理總結。

它有下面的原因：1）人們視臨場(chǎng)應變?yōu)榉钦降?、偶然發(fā)生的，而管理的重點(diǎn)在維持正式組織的日常運作上。2）沒(méi)有方法去應對觸發(fā)臨場(chǎng)應變的不確定性，部分接受命定的不可知。3）沒(méi)有理解“表演就是不斷排演，即席發(fā)揮不過(guò)是一場(chǎng)不許中斷的排演”，以至于臨場(chǎng)應變以粗糙的、下意識的形式重復，沒(méi)有不斷進(jìn)化為組織能力。

在臨時(shí)組織狀態(tài)下，管理者必須邊想邊做，邊做邊想。它要“現場(chǎng)、即時(shí)、創(chuàng )造性解決、緊迫的挑戰”。

臨場(chǎng)應變的一個(gè)經(jīng)典例子——“阿波羅13號” 的失敗和安全返回。它擴大了人們對關(guān)鍵未知之處的認知。

1970年4月11日，美國宇航局第七次載人登月火箭“阿波羅13號”發(fā)射升空。三天后，在靠近月球時(shí)，登月艙動(dòng)力系統發(fā)生故障，配用氧氣罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指揮中心被迫放棄登月。在寒冷、缺氧、動(dòng)力不足的條件下，三位宇航員憑借膠布等簡(jiǎn)單材料，維系火箭按地球慣性運行。

在地面人員的全面協(xié)作下，4月17日，“阿波羅13號”安全降落南太平洋，體現了人類(lèi)最大限度的臨場(chǎng)應變能力。這次臨場(chǎng)應變被認為是航空歷史上最成功的失敗，因為它全面展現了我們過(guò)去無(wú)法知曉的盲區和難以想象的臨場(chǎng)應變能力。

強渡英吉利海峽發(fā)起二戰總攻之前，美軍后勤規劃細致到埋鍋造飯的器具數量。當時(shí)，艾森豪威爾將軍強調：戰前，規劃，規劃；一旦開(kāi)戰，忘記規劃。所謂“忘記規劃”是為了強調臨場(chǎng)應變的必要性。

上世紀，圣吉（Peter Senge） 發(fā)動(dòng)過(guò)一場(chǎng)對穩定的農夫組織的反動(dòng)，創(chuàng )造出“學(xué)習組織”?，F在，輪到臨時(shí)組織用臨場(chǎng)應變發(fā)動(dòng)另一場(chǎng)組織革命。

避免臨時(shí)組織的危機。這就是美聯(lián)航危機給每個(gè)企業(yè)的啟示。

*文章來(lái)源：復旦管院，作者：鮑勇劍，原標題：《教授圓桌談：美聯(lián)航事件給我們的管理啟示》