不管曾經(jīng)多么輝煌的業(yè)務(wù)，都遲早會(huì )喪失成長(cháng)空間。面對這一令人不快的現實(shí)，公司不得不周期性地進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑。這種自我延續的能力，也就是從業(yè)務(wù)成熟的階段跳躍到下一個(gè)發(fā)展階段的能力，正是區分卓越績(jì)效企業(yè)與曇花一現之流的關(guān)鍵。

無(wú)法成功重塑業(yè)務(wù)的組織往往結局慘痛。正如馬修·奧爾森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范貝夫（Derek van Bever）在《失速點(diǎn)》（Stall Points）一書(shū)中所說(shuō)的，一旦公司在上升過(guò)程中遭遇重大阻礙，那么它恢復元氣的概率只有10%。在公布了這個(gè)駭人的幾率后，他們繼續解釋了為什么三分之二的受創(chuàng )公司后來(lái)被收購、退市，甚至被迫破產(chǎn)。

企業(yè)為何陷入停滯？對此，業(yè)界的解釋五花八門(mén)，比如無(wú)法堅守核心（或者堅守得太久），執行力出了問(wèn)題，對消費者的品位判斷有誤，或是片面追求加大規模而陷入不健康的發(fā)展。這些解釋的共同之處是企業(yè)的停滯源于未能修正公司運營(yíng)中明顯運作失靈的環(huán)節。

我們利用過(guò)去十年的大部分時(shí)間，研究了高績(jì)效企業(yè)的本質(zhì)所在，并認識到現有的解釋所忽略的一個(gè)重點(diǎn)：企業(yè)花費大量精力延伸現有業(yè)務(wù)線(xiàn)（即財務(wù)S曲線(xiàn)：一項業(yè)務(wù)成功問(wèn)世后，銷(xiāo)售首先緩慢上升，然后激增，最后逐漸變緩的過(guò)程），而未能投入足夠精力，為創(chuàng )建成功的新業(yè)務(wù)打下基礎。 

正因如此，這些公司在市場(chǎng)開(kāi)始萎縮時(shí)只有招架之功。研究表明，能夠成功進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑的企業(yè)擁有一個(gè)共同點(diǎn)：它們的視野更加開(kāi)闊，不局限于財務(wù)S曲線(xiàn)，還關(guān)注三條隱藏的但是至關(guān)重要的S曲線(xiàn)，并對其善加管理。它們知道如何跟蹤行業(yè)內的競爭基礎，更新自身能力，并且儲備充足的人才供給。從根本上說(shuō)，它們摒棄了傳統的經(jīng)營(yíng)智慧，深諳防患于未然的重要性。

未雨綢繆并非易事。事實(shí)上，企業(yè)走下坡路的前夕，各種數據從表面上看仍然頗為樂(lè )觀(guān)：現有業(yè)務(wù)模式的收入猛增，利潤穩定，公司的股價(jià)節節上漲。但是，此時(shí)正是管理者需要采取行動(dòng)的關(guān)鍵時(shí)刻。

要想為開(kāi)啟新業(yè)務(wù)的S曲線(xiàn)做出準備，管理者需要關(guān)注以下三個(gè)方面：

隱藏的競爭曲線(xiàn)

早在一項業(yè)務(wù)達到收入的頂峰之前，競爭基礎就已不再適用。以手機行業(yè)為例，不論是對手機制造商還是服務(wù)運營(yíng)商，行業(yè)的競爭經(jīng)歷了多番變化，競爭基礎由價(jià)格轉變?yōu)樾盘柛采w，再到服務(wù)價(jià)值，最后到設計、品牌與應用程序。第一條隱藏的S曲線(xiàn)追溯了競爭基礎在某一領(lǐng)域轉移的過(guò)程。即便此時(shí)現有業(yè)務(wù)還未到達頂峰，高績(jì)效企業(yè)也能通過(guò)這一方法準確分析顧客需求，從而判斷出行業(yè)的下一個(gè)競爭點(diǎn)。

以Netflix為例。它首先從DVD租賃這一競爭點(diǎn)轉移，引入了全新的郵寄租賃模式。與此同時(shí)，它迅速掌握了能夠替代光盤(pán)業(yè)務(wù)的新技術(shù)——數字流媒體技術(shù)，幾乎立即重塑了現有業(yè)務(wù)。今天，Netflix既是最大的郵寄DVD供應商，也是網(wǎng)絡(luò )流媒體的主要競爭者。相反，百視達公司（Blockbuster，已經(jīng)破產(chǎn)）憑借自身成功的光盤(pán)超市模式登頂，但是沒(méi)能在競爭基礎轉移時(shí)及時(shí)作出反應。

隱藏的能力曲線(xiàn)

在打造明星產(chǎn)品，推動(dòng)財務(wù)S曲線(xiàn)攀升的同時(shí)，高績(jì)效企業(yè)無(wú)一例外地創(chuàng )建了差異化能力。這方面不乏杰出案例：戴爾以其PC直銷(xiāo)模式著(zhù)稱(chēng)；沃爾瑪以其獨特的供應鏈聞名；豐田不僅掌握精益生產(chǎn)模式，更擁有強大的工程設計能力。但是，能力的差異性很可能像競爭基礎一樣轉瞬即逝。因此，為了順利跳躍能力的S曲線(xiàn)，管理者需要大量投入在新能力的開(kāi)發(fā)上。但是，企業(yè)管理者總是后知后覺(jué)，在發(fā)現能力曲線(xiàn)到達盡頭時(shí)已喪失戰機。

高績(jì)效企業(yè)持續尋找能夠重塑自身以及市場(chǎng)的途徑。寶潔很早就認清了一次性紙尿布的廣闊前景。于是，這家公司利用五年的時(shí)間完善技術(shù)能力，最終以合理成本生產(chǎn)出一次性紙尿布，用戶(hù)只需要付出和洗衣服務(wù)或傳統尿布差不多的代價(jià)就能享受到便利。

亞馬遜的CEO 杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）曾經(jīng)強調，新業(yè)務(wù)從“播種”到“結果”通常要經(jīng)過(guò)五到七年的時(shí)間，才能對公司產(chǎn)生經(jīng)濟效益，例如在媒體產(chǎn)品的基礎上擴張，與第三方銷(xiāo)售商合作，以及向海外擴張。這個(gè)過(guò)程除了需要先見(jiàn)之明，早期的投入，還需要對研發(fā)部門(mén)抱以堅定的信心。

隱藏的人才曲線(xiàn)

公司往往對專(zhuān)業(yè)人才的培養與保留重視不足。當原有業(yè)務(wù)運轉順利，但還未達到頂峰的時(shí)候，這些人才擁有推動(dòng)新業(yè)務(wù)的能力與遠見(jiàn)。此時(shí)，已經(jīng)處于學(xué)習曲線(xiàn)末端的企業(yè)認為運營(yíng)應當精簡(jiǎn)再精簡(jiǎn)，因此，為了提升利潤，他們會(huì )裁減人員，或者減少人力培訓的投入。這種做法對企業(yè)產(chǎn)生的后果不堪設想；它很可能驅趕大批有用之才，而他們正是重塑業(yè)務(wù)的主力軍。

我們的研究中所定義的高績(jì)效企業(yè)都致力于培養人才，油田服務(wù)商Schlumberger就是這樣一家善于挖掘并培養人才的公司。它將大量的人才外派到世界各地的工程學(xué)院進(jìn)修。這些外派人員包括高層管理者，他們不但負責管理公司預算，更對設備及研究經(jīng)費的捐贈掌握決定權。通過(guò)與高等院校建立緊密聯(lián)系，公司在人才招募時(shí)得以獲得優(yōu)先權。Schlumberger不僅保持人才輸送管道的順暢，它還是員工培養的行業(yè)典范。事實(shí)上，能夠為本行業(yè)輸送大量?jì)?yōu)秀人才是高績(jì)效企業(yè)的特征之一。

如何積極管理“競爭曲線(xiàn)”？

以邊緣為中心的戰略

傳統的戰略規劃模式僅僅適用于延長(cháng)現有業(yè)務(wù)的收入S曲線(xiàn)，而無(wú)法幫助公司偵測市場(chǎng)中競爭基礎的變化。

要想實(shí)現業(yè)務(wù)重塑，公司需要在傳統模式的基礎上，輔以一套能夠將邊緣市場(chǎng)及邊緣組織的競爭力聚焦于中心的平行戰略。借助這種以邊緣為中心的做法，戰略的制定會(huì )變成持續的行為，而不需要固定的架構或流程。

將市場(chǎng)邊緣移至中心

利用邊緣為中心的戰略，企業(yè)能夠持續地發(fā)掘市場(chǎng)中未經(jīng)開(kāi)發(fā)的消費者需求或尚未解決的問(wèn)題。例如，諾和諾德（Novo Nordisk）偵測到競爭基礎發(fā)生變化時(shí)，成功抓住了邊緣市場(chǎng)。這家醫藥業(yè)巨頭在實(shí)施一項關(guān)鍵計劃時(shí)意識到，未來(lái)醫療業(yè)務(wù)將超越解決生理健康問(wèn)題的范疇。所以，它倡導了“糖尿病，態(tài)度，愿望，需求 (DAWN)”的項目，把成百上千的醫生、護士、醫療專(zhuān)家、病患以及世界衛生組織等機構代表聚在一起，共同將病患的需求而非對治病本身的關(guān)注，置于糖尿病治療的核心位置。

通過(guò)DAWN所展開(kāi)的研究為諾和諾德開(kāi)啟了另一扇門(mén)，他們注意到了糖尿病人潛藏的心理與社會(huì )需求。例如，公司了解到，40%以上的病人深受心理問(wèn)題的困擾，約15%的病人患有抑郁癥。認識到這一點(diǎn)后，公司提前開(kāi)始重塑自身業(yè)務(wù)；它弱化了對藥品的研制與生產(chǎn)，而更多地去關(guān)注疾病預防和治療的過(guò)程，將公司未來(lái)的發(fā)展立足于對病人本身以及疾病的關(guān)注。

把組織邊緣移至中心

一線(xiàn)員工、后方的研究團隊、直線(xiàn)經(jīng)理，他們都是體察市場(chǎng)中重要轉變的關(guān)鍵個(gè)體。高績(jì)效企業(yè)總能將不同的聲音匯總、融入戰略制定流程。

如何積極管理“能力曲線(xiàn)”？

高層常變常新

有些管理者長(cháng)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，例如提升生產(chǎn)規模，擴大業(yè)務(wù)范圍，以及延伸產(chǎn)品線(xiàn)。另外，一些管理者就更具有創(chuàng )業(yè)精神，他們擅長(cháng)創(chuàng )建新市場(chǎng)。我們難以確定兩者哪一種更好，重要的是前端團隊的能力需要滿(mǎn)足能力S曲線(xiàn)的組織需求。如果前端團隊在經(jīng)營(yíng)財務(wù)S曲線(xiàn)的同時(shí)原地踏步，而不能為創(chuàng )建未來(lái)的差異化能力做出變革，那么公司往往會(huì )遇到困難。

在某種程度上，這與人的天性相悖。有哪個(gè)高管愿意在業(yè)務(wù)蒸蒸日上時(shí)選擇下臺？高績(jì)效企業(yè)意識到，想要創(chuàng )建跳入下一條財務(wù)S曲線(xiàn)所需的能力，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于及早向領(lǐng)導層輸送新鮮血液，并且不斷對高管團隊進(jìn)行重組。

高管改組及時(shí)

讓我們思考一下英特爾的高管團隊的演變歷程。通觀(guān)企業(yè)歷史，這家半導體生產(chǎn)商經(jīng)歷過(guò)五個(gè)CEO的更迭：羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）, 戈登·摩爾（Gordon Moore）, 安迪·葛洛夫（Andy Grove）, 克雷格·貝瑞特（Craig Barrett）以及今天的保羅·歐德寧（Paul Otellini）（截至2011年）。這家公司不止一次地把眼光轉向外部，尋找所需人才，而高管權力的過(guò)渡通常是在周密部署下完成的。大衛·約菲（David Yoffie）從1989年起就在英特爾的董事會(huì )任職，他說(shuō)，“我們一般都在換屆前十年開(kāi)始討論，以便認清缺口?！?/p>

英特爾更換高層管理者的目的并非單純地尋找接班人，而是為了業(yè)務(wù)變革。比如，1998年葛洛夫卸任時(shí)，他仍是一位卓有成效的領(lǐng)導者。如果單純的延續性是英特爾所關(guān)心的，那么葛洛夫完全能夠工作3年再退休，直到法定的65歲退休年齡。但是，他及時(shí)地讓位于貝瑞特，后者通過(guò)延展產(chǎn)品線(xiàn)，成功地采取了促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(cháng)的戰略。

的確，每任英特爾的CEO都在公司歷史中留下了獨特的印記。葛洛夫大膽地作出了將公司業(yè)務(wù)從存儲芯片向微處理器轉移的決定，這個(gè)決定奠定了英特爾在全球高科技領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。自從歐德寧2005年開(kāi)始掌舵，公司轉向了Atom移動(dòng)芯片的研發(fā)，這一成果已經(jīng)被廣泛使用在了幾乎所有與網(wǎng)絡(luò )連接的產(chǎn)品中，包括手機、導航系統，乃至能夠下載圖樣的縫紉機上。

通過(guò)有序的繼任規劃，英特爾確保自己不單單選擇了下一任接班人，而是挑選最能應對未來(lái)挑戰的CEO。此外，及早更換CEO給新上任的領(lǐng)導隊伍充足時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)革新，而不用等到利潤下滑，危機在即的時(shí)候另作打算。

在短期打算與長(cháng)期規劃中取得平衡

打造能力曲線(xiàn)的另一個(gè)關(guān)鍵是，確保團隊取得對當下和未來(lái)的關(guān)注之間的平衡。2005年時(shí)，Adobe收購了Macromedia。時(shí)任CEO布魯斯·奇曾（Bruce Chizen）嚴格考察了手下管理層，以確保他們有能力幫助公司實(shí)現年收入100億美元的目標。他發(fā)現，許多高管既缺乏能力，又欠缺實(shí)現目標的動(dòng)力。于是奇曾從Macromedia的領(lǐng)導團隊中選拔人才來(lái)?yè)斨匾毼?，抽調的高管數超過(guò)Adobe選出的。這些決策基于A(yíng)dobe對未來(lái)的發(fā)展要求，而不是看哪位高管能滿(mǎn)足當時(shí)的能力需要。

奇曾的強硬心腸并非只針對他人。他在52歲時(shí)就交出了CEO大權，將寶座讓給了他長(cháng)期的副手尚塔拉姆·納拉延（Shantanu Narayen）。那時(shí)他還算年輕，而且只在這個(gè)職位上出色地任職7年。這個(gè)時(shí)機在旁人看來(lái)有些匪夷所思，但是對Adobe是非常明智的：當時(shí)公司正打算迎頭對抗比自己更強的競爭者，例如微軟，因此他們面臨著(zhù)一系列新挑戰，亟需培養新能力。

合理管理，避免超負荷

最后，通過(guò)對高管團隊的合理組織，高績(jì)效企業(yè)得以更有效地分配和履行職責。企業(yè)最高領(lǐng)導層的主要任務(wù)包括三方面：信息共享、決策咨詢(xún)和做出決策。在許多公司里，這三個(gè)任務(wù)通常由同一個(gè)團隊完成，但這樣做容易使過(guò)程變得雜亂無(wú)章，效率低下。

從高績(jì)效企業(yè)我們觀(guān)察到，另一種模式是將三個(gè)任務(wù)分開(kāi)，實(shí)際上就是創(chuàng )建團隊中的團隊。最高一層是決策制定者，約由3至7人組成。其他團隊會(huì )為這些決策制定者建言獻策，參與到重要的決策制定過(guò)程的可達上百人。

如何積極管理“人才曲線(xiàn)”？

保證人才儲備

業(yè)務(wù)重塑不僅需要靈活的高層，更需要培養大量準備好迎接挑戰，為新業(yè)務(wù)騰飛助力的人才。高績(jì)效企業(yè)所采取的途徑或許和業(yè)務(wù)下滑前更換高層同樣艱難：它們培養大量人才，確保人才的供給超過(guò)目前業(yè)務(wù)所需。它們尤其注重培養那些能夠自主開(kāi)展新業(yè)務(wù)的人才，而非守業(yè)人才。在業(yè)務(wù)一帆風(fēng)順時(shí)，這種策略不容易被理解，這就解釋了為什么許多公司沒(méi)有采取這種做法。

如果員工能在完成工作的同時(shí)，對工作進(jìn)行獨立思考，那么就證明公司擁有充足的人才。許多高績(jì)效企業(yè)給員工自由支配的時(shí)間（比如谷歌和3M）。此外，公司需要儲備一支替補隊伍，以便管理者參與自我發(fā)展性業(yè)務(wù)，而不是只有在緊急需要時(shí)差遣他們。高績(jì)效企業(yè)常常能夠積極地尋找適宜的候選人，并采取實(shí)際行動(dòng)，助力人才面對未來(lái)的挑戰。

選擇契合型人才

在篩選人才時(shí)，高績(jì)效企業(yè)會(huì )首先考慮長(cháng)期利益。這一視角能夠從根本上改變雇用與人力培養的本質(zhì)。這些公司不只是在填補目前的空缺；他們認識到，從長(cháng)遠來(lái)看，員工與企業(yè)文化的契合才能保證員工的優(yōu)秀表現。

四季酒店是這方面的典范。酒店在雇用時(shí)目的明確，那就是尋找能夠視顧客為國王的員工，因為說(shuō)不定哪天就會(huì )有皇族下榻酒店。這家豪華酒店連鎖的CEO 伊薩多·夏普（Isadore Sharp）在他的著(zhù)作《四季酒店：云端筑夢(mèng)》（Four Seasons: The Story of a Business Philosophy）中寫(xiě)到：“我可以把任何人培養成服務(wù)生，但是我無(wú)法改變根植人心的態(tài)度。我們希望雇用的，是那些做門(mén)衛也自豪的員工?！?br/>

給予員工成長(cháng)空間

完成員工的篩選與考驗以后，公司必須給予人才發(fā)展的空間。為了能夠切實(shí)地保證他們在職位上出類(lèi)拔萃，公司需要仔細考慮怎樣安排員工的日常工作內容。

公司還可以善加利用組織結構，為員工的成長(cháng)提供空間。全球工業(yè)產(chǎn)品與設備制造商伊利諾伊工具公司（Illinois Tool Works）內部由800余個(gè)商業(yè)單位組成。只要其中一個(gè)單位規模過(guò)大（上限為銷(xiāo)售額5000萬(wàn)美元），ITW就會(huì )將這項業(yè)務(wù)分離。這樣，年輕員工就有進(jìn)入管理層的機會(huì )。實(shí)際上，在ITW我們不難看到20歲出頭的員工管理新業(yè)務(wù)。

此外，高績(jì)效企業(yè)敢于打破按資排輩的晉升規則。雷富禮接管寶潔公司之后，需要為苦苦掙扎的北美嬰兒護理部門(mén)尋找一名得力管理者。他并沒(méi)有從78名高級總經(jīng)理中尋找人選，而是從較低級的管理者中選擇了戴碧涵（Deborah Henretta）。雷富禮的這一舉措獲得了實(shí)際效益。戴碧涵扭轉了20年來(lái)該部門(mén)的虧損局面，之后被提拔為集團亞太區總裁，負責掌管超過(guò)40億元的業(yè)務(wù)運營(yíng)。

打破固有局面的方法多樣，但它對于創(chuàng )建組織內部豐富的人才儲備至關(guān)重要。ITW、寶潔的領(lǐng)導者為我們做出了表率，這樣做不僅能留住關(guān)鍵人才，也向組織傳達了一個(gè)信號：公司不會(huì )為了壓縮短期成本，在面對有價(jià)值的人才時(shí)做出妥協(xié)。

在業(yè)務(wù)衰退時(shí)，即便最出色的組織也會(huì )變得脆弱不堪。事實(shí)上，即使在經(jīng)濟形勢最樂(lè )觀(guān)的時(shí)候，企業(yè)也會(huì )不時(shí)遭遇威脅，包括虎視眈眈的新競爭者、更新?lián)Q代的技術(shù)或者行業(yè)與公司的自然衰退。在面對一切挑戰時(shí)，企業(yè)可根據三條隱藏的S曲線(xiàn)，分別管理好競爭基礎、能力的差異性以及人才儲備。只有進(jìn)行這樣的自我管理，企業(yè)才能在重塑業(yè)務(wù)時(shí)搶占有利地位，從而相對輕松地跳躍到下一條S曲線(xiàn)。

*來(lái)源：哈佛商業(yè)評論，作者 Paul Nunes , Tim Breene，原標題《企業(yè)持續發(fā)展的關(guān)鍵：跨越S曲線(xiàn)》。