如果你不知道自己要去哪里，又怎么能知道什么時(shí)候到那里呢？

我正在跟自己以前的一個(gè)學(xué)生喝著(zhù)第二杯咖啡，他現在是一家快速發(fā)展的初創(chuàng )企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)負責人。他的公司已經(jīng)走完了客戶(hù)發(fā)現階段，了解了客戶(hù)問(wèn)題，驗證了解決方案，現在正在擴充銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)。這些都是好消息。

但令他感到不安的是，隨著(zhù)員工數的增長(cháng)，其營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的生產(chǎn)力似乎正在快速下降。

對此我并不感到吃驚。當組織還比較?。ǔ鮿?chuàng )企業(yè)、公司和政府機構當中的小型團隊）的時(shí)候，早期員工分享的是同一個(gè)使命（為什么要來(lái)這里工作，工作的時(shí)候需要做什么，他們如何知道自己成功了）。但隨著(zhù)這些組織發(fā)展壯大，大家一度認同的共同使命和目的逐漸被埋葬在人力資源的繁文絮節和關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）之中了。

我告訴他，我很久以前就了解到，要想避免這樣的事情發(fā)生，你需要引導/培訓團隊了解公司的使命和目的。

你為什么要到這里工作？

我接受了一家曾經(jīng)一度瀕臨破產(chǎn)的公司的營(yíng)銷(xiāo)VP的工作。我們設法又獲得了一筆資金的注入，但是這筆錢(qián)撐不了多久。

在我們接受這份工作的第一周，我向每一位部門(mén)主管提出了一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)他們?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)和公司做什么事情。當我們詢(xún)問(wèn)我們的參展經(jīng)理時(shí)，她吃驚地看著(zhù)我說(shuō)：“Steve，難道你不知道我的工作就是把我們的牙刷拿到展會(huì )上面擺放嗎？”另一個(gè)部門(mén)也給出了相同邏輯的答案；比方說(shuō)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)說(shuō)，他們的工作就是從工程獲得產(chǎn)品規范然后寫(xiě)下數據表格。但是我喜歡的一個(gè)答案來(lái)自公關(guān)經(jīng)理，他告訴我說(shuō)：“我們的職責是對數據表格進(jìn)行歸納，將之放到新聞稿里面，如果媒體打電話(huà)過(guò)來(lái)的話(huà)回答對方提出的問(wèn)題?！?/strong>

如果你覺(jué)得這些回答聽(tīng)起來(lái)似乎比較合理的話(huà)，必須你是在初創(chuàng )企業(yè)的話(huà)，請更新的簡(jiǎn)歷。

頭銜不是你的工作

當我要求我的員工解釋為什么營(yíng)銷(xiāo)要參加貿易展會(huì )或者寫(xiě)新聞稿或者數據表格時(shí)，我能得到的最好回應是“為什么？那是我們的工作啊?！痹谒麄兊哪X子里自己的頭銜跟出自一家萬(wàn)人大公司的人力資源崗位說(shuō)明（比如列出崗位職責，技能與能力要求，上下級關(guān)系等）是關(guān)聯(lián)在一起的。

我后來(lái)慢慢理解到，我們的部門(mén)充斥一群自身的頭銜描述的是以流程為中心來(lái)執行的人，而我們卻身處在一個(gè)迫切要求敏捷和速度的環(huán)境。盡管他們的頭銜也許如名片所述，但頭銜并不是他們的工作——而成為流程的奴隸會(huì )一葉障目不見(jiàn)森林。對于每一天都有可能是自己最后一天的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)是我們最不需要的東西。

初創(chuàng )企業(yè)的頭銜跟你的工作不是一回事。這是個(gè)大想法。

部門(mén)使命宣言——我今天該干什么？

不是說(shuō)我接手過(guò)來(lái)的是一些愚蠢的員工。我所聽(tīng)到的是管理上的失敗。

沒(méi)有人引導過(guò)這些人。沒(méi)人把初創(chuàng )企業(yè)的工作描述跟大型公司的那些進(jìn)行過(guò)差異化。他們做的都是自己認為自己應該做的事情。

但最重要的是，沒(méi)人好好研究過(guò)我們營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的部門(mén)使命（使命要大寫(xiě)）。

大多數初創(chuàng )企業(yè)之所以拼湊出自己的企業(yè)使命是因為CEO在上一份工作時(shí)看到過(guò)一個(gè)，或者投資者說(shuō)他們應該要有一個(gè)。大多數公司花費了過(guò)多的時(shí)間打磨出一個(gè)閃亮的企業(yè)使命聲明供外界消費然后在內部卻沒(méi)有做任何讓使命達成的事情。我這里要說(shuō)的東西是很不一樣的。

我們的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)缺少的是給部門(mén)員工提供自己應該做什么事情的日常指南。我的CEO的第一反應是，“是啊，所以才要叫你來(lái)負責這個(gè)部門(mén)?！笔?，我們本來(lái)可以建設一個(gè)自頂向下、命令控制式的等級架構。但我想要的是一支敏捷的營(yíng)銷(xiāo)團隊，這支團隊應該能夠在沒(méi)有日常指導的情況下獨立運營(yíng)。

我們需要制訂出部門(mén)的使命宣言，可以告訴每個(gè)人為什么他們要來(lái)這里工作，當他們工作的時(shí)候需要做什么，以及他們如何才能知道自己成功了。而且這個(gè)宣言中應該提到營(yíng)銷(xiāo)賴(lài)以生存的兩個(gè)東西：收入和利潤。

5個(gè)要點(diǎn)——營(yíng)銷(xiāo)使命

在跟客戶(hù)交流以及與銷(xiāo)售團隊協(xié)作了幾個(gè)月后，我們把自己的營(yíng)銷(xiāo)使命定義為：

幫助銷(xiāo)售以45%的毛利率完成2500萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額。為此我們將創(chuàng )造最終用戶(hù)需求并推動(dòng)其進(jìn)入銷(xiāo)售渠道，教育該渠道和客戶(hù)為什么我們的產(chǎn)品是出色的，并且幫助工程團隊理解客戶(hù)需求和需要。我們會(huì )通過(guò)需求創(chuàng )造活動(dòng)（廣告、PR、展會(huì )、研討會(huì )、網(wǎng)站等）、競爭分析、渠道和客戶(hù)副產(chǎn)品（白皮書(shū)、數據表、產(chǎn)品評價(jià)）、客戶(hù)調查以及客戶(hù)發(fā)現洞察實(shí)現這些。

今年，營(yíng)銷(xiāo)需要為銷(xiāo)售提供40000個(gè)活躍的可接受的線(xiàn)索線(xiàn)索，公司和產(chǎn)品在目標市場(chǎng)的品牌認知度應該超過(guò)65%，每季度應該收到5份正面的產(chǎn)品評價(jià)。銷(xiāo)售第一年我們將達到35%的市場(chǎng)占有率，營(yíng)銷(xiāo)人員不應該超過(guò)20人，開(kāi)支不超過(guò)400萬(wàn)美元。

產(chǎn)生最終用戶(hù)需求（以匹配我們的收入目標）

推動(dòng)這一需求進(jìn)入我們的銷(xiāo)售渠道

重視對產(chǎn)品的價(jià)格定位以實(shí)現我們的收入和利潤目標（創(chuàng )造高價(jià)值）

教育我們的銷(xiāo)售渠道

幫助工程團隊理解客戶(hù)需求

就這些。兩段話(huà)，5個(gè)小點(diǎn)。不需要更多。

建設一支專(zhuān)注使命的團隊

確定了使命意味著(zhù)我們的團隊就能看到重要的事情并不是列在自己的名片上面的東西，而在于他們的工作推動(dòng)整個(gè)部門(mén)朝著(zhù)完成使命走了多遠。

這個(gè)概念對于每個(gè)人來(lái)說(shuō)不是那么容易消化的。

我那位新的營(yíng)銷(xiāo)傳播總監把Marcom部門(mén)變成了一個(gè)專(zhuān)注于使命的組織。她那位新的展會(huì )經(jīng)理迅速理解了自己的工作并不是擺好牙刷。那件事情我們會(huì )找工會(huì )工人來(lái)做。展會(huì )是我們公司去樹(shù)立品牌以及/或者挖掘潛在客戶(hù)的地方。如果你負責展會(huì )部門(mén)的話(huà)，那么你就得對認知度和潛在客戶(hù)負責。牙刷只是附帶的。如果不穿衣服來(lái)個(gè)空中跳傘也能帶來(lái)同樣的品牌認知度和潛在客戶(hù)的話(huà)，你布展帶沒(méi)帶牙刷我才不關(guān)心呢。

對于PR來(lái)說(shuō)道理是一樣的。我那位新的公關(guān)負責人迅速了解到我的管理人員可以回答媒體電話(huà)。公關(guān)的工作并不是被動(dòng)地“寫(xiě)新聞稿然后等什么事情發(fā)生?！边@項工作的效果不是看你有多忙，而是要看最后的結果如何。而這個(gè)結果不是傳統的PR指標，比如文章數量有多少等。這些我一點(diǎn)都不在意。我希望PR部門(mén)要跟我們的銷(xiāo)售流程匹配，找出PR可以做哪些事情來(lái)提升潛在客戶(hù)的認知和興趣，然后跟媒體搞好關(guān)系，利用后者來(lái)產(chǎn)生最終用戶(hù)需求，并推動(dòng)這一需求進(jìn)入我們的銷(xiāo)售渠道。我們會(huì )不斷進(jìn)行內外部審計并且建立指標去評估不同的PR語(yǔ)言、渠道以及受眾對客戶(hù)認知、購買(mǎi)意圖以及最終用戶(hù)銷(xiāo)售的效果。

對于產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)小組來(lái)說(shuō)情況也一樣。我招聘的一位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)總監上一份工作是在一家公司負責營(yíng)銷(xiāo)，后來(lái)又跑到了一線(xiàn)成為派駐地的全國銷(xiāo)售總監。當我問(wèn)他在一線(xiàn)時(shí)使用了多少營(yíng)銷(xiāo)材料時(shí)，他的回答讓他得到了這份工作。他的回答是“大概10%，”通過(guò)他臉上尷尬的表情，我知道我找對人了。我們的技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)總監極其擅長(cháng)理解客戶(hù)需求并且向工程團隊傳達這些需求。

使命意圖——真正重要的是什么？

一支好的團隊到位之后，下一步就是認識到我們的使命宣言也許在推進(jìn)的過(guò)程中需要調整?！昂?！這個(gè)使命觀(guān)念我們才剛剛買(mǎi)賬現在你就說(shuō)要調整了？！”（如果我們轉型，競爭對手可能會(huì )發(fā)布新產(chǎn)品，我們可能會(huì )從客戶(hù)身上學(xué)到一些新東西，這些情況下使命可能也要相應改變）

所以我們要引入使命意圖（Mission Intent）這個(gè)概念。意圖回答了這個(gè)問(wèn)題：“在使命背后公司的想法和目標是什么？”在我們的那個(gè)例子當中，公司的使命是以45%的毛利率銷(xiāo)售2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品。傳遞意圖的想法是如果員工理解使命背后我們的意圖是什么的話(huà)，他們就能齊心協(xié)力去實(shí)現它。

我們意識到，有時(shí)候營(yíng)銷(xiāo)可能會(huì )搞砸，或者一些超出我們控制的事情發(fā)生，導致?tīng)I銷(xiāo)使命過(guò)時(shí)（比方說(shuō)我們未能實(shí)現40000條銷(xiāo)售線(xiàn)索） ?？梢园岩鈭D看作是對這個(gè)格言的回答，“當你的脖子即將進(jìn)入鱷魚(yú)的口中，就很難記得自己身處將要陷于沼澤的狀況?！北确秸f(shuō)，women使命意圖說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)需要找到40000條銷(xiāo)售線(xiàn)索并且達到35%的市場(chǎng)份額的理由是，這樣銷(xiāo)售才能以45%的毛利率賣(mài)出價(jià)值2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品。

我們教育每個(gè)人說(shuō)，意圖是比使命更持久的東西。（“我們來(lái)看看，公司試圖以45%的毛利率賣(mài)出價(jià)值2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品。如果營(yíng)銷(xiāo)不能提供40000條銷(xiāo)售線(xiàn)索，那么我們可以做哪些其他事情來(lái)實(shí)現收入和利潤目標呢？”）使命是我們的目標，但要按照情況而定，是可以改變的。然而，意圖是固定不變的。

當初創(chuàng )企業(yè)面臨時(shí)間壓力時(shí)，要滿(mǎn)足的需求太多而做事的人手太少了，我們就開(kāi)始教導我們的員工重新回顧那5個(gè)使命目標以及我們部門(mén)的意圖。當東西開(kāi)始堆積到他們的桌面時(shí)，他們學(xué)會(huì )了詢(xún)問(wèn)他們自己，“我現在正在做的事情是不是可以促進(jìn)那些目標？如果是的話(huà)，是哪一個(gè)？如果不是的話(huà)，我為什么要做呢？”

他們理解使命意圖是我們的企業(yè)收入和利潤目標。

為什么要做？

第一年年末時(shí)，我們的團隊就已經(jīng)定型了。（隨著(zhù)時(shí)間轉移，我們又增加了沒(méi)有借口這條文化來(lái)解決責任問(wèn)題。）這是一個(gè)愿意主動(dòng)行動(dòng)、有判斷力明智行動(dòng)并且愿意承擔責任的團隊。

我記得在一個(gè)辛苦的星期過(guò)去后，我的直接上司來(lái)到了我的辦公室就為了告訴我那周我們取得的小小勝利。在他們分享自己故事的那一刻我們所有人開(kāi)始意識到我們的公司（一家剛剛擺脫生命補給的公司）已經(jīng)趕上我們更大的、資金更充裕的競爭對手了。那一刻我們都感到非常驚訝。

經(jīng)驗教訓

將獨立執行的任務(wù)壓到盡可能低的水平

讓所有人有一個(gè)共同的使命宣言：為什么他們要來(lái)這里工作，他們需要做什么，以及他們如何才能知道自己成功了。

為了了解使命宣言的大圖景而分享使命意圖

建設一支即便獨立去執行使命也感到舒服的團隊。

樹(shù)立不找借口的文化

通過(guò)認同核心價(jià)值來(lái)確立你的文化

*本文來(lái)自翻譯：steveblank.com，原標題《創(chuàng )業(yè)教父Steve Blank談初創(chuàng )企業(yè)擴張時(shí)保持使命感的重要性》。