在傳統航空公司的發(fā)展歷史上，IT技術(shù)一直是處于支持的地位，是“最后有錢(qián)才投資”的一個(gè)板塊。除了在運行控制領(lǐng)域，因為涉及飛機運行安全必須做一些投入之外，在其它領(lǐng)域IT技術(shù)并不是從一開(kāi)始就像現在這樣受到重視的。這也是為什么很多航空公司的IT是外包給外部的IT公司。這種狀況在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應用爆發(fā)之后才得以改變，尤其是移動(dòng)技術(shù)的流行，使得航空公司重新意識到了IT的重要性。

一些對新事物比較敏感的航空公司“覺(jué)醒”得比較早，例如航旅IT圈曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)撰文提到過(guò)的美國達美航空公司，在面對互聯(lián)網(wǎng)的新環(huán)境時(shí)，由于回購了此前外包出去的旅客服務(wù)系統和運行控制系統而在IT基礎能力方面獲得了領(lǐng)先的競爭力。

然而，我們必須正視的一個(gè)事實(shí)是：大多數航空公司的盈利能力和抗風(fēng)險能力其實(shí)是很差的。以中國的航空公司為例，在動(dòng)輒近千億的營(yíng)業(yè)額中，有時(shí)僅有幾個(gè)億的利潤，甚至會(huì )因為外部環(huán)境（如經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢、油價(jià)波動(dòng)等）而發(fā)生巨大的虧損。從CFO的角度看起來(lái)，如果一家航空公司在IT方面每年投入上億元的資金，相比辛苦贏(yíng)得的利潤而言，這是一筆很大的錢(qián)。而與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用、基建投入等財務(wù)項目比起來(lái)，IT投資并沒(méi)有讓CFO看到直觀(guān)可見(jiàn)的回報。

一些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用的投入在市場(chǎng)上總是能激起一些風(fēng)浪，令CFO有所耳聞目睹；

一些基建的錢(qián)花掉以后也會(huì )讓CFO看到明顯的成效，例如一幢大樓的出現；

但是當一億元的IT投資花掉以后，只是變成了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò )帶寬、代碼、和年復一年的運維投入。

這些狀況其實(shí)說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，即在重新重視IT的航空公司內部，并不知道如何去評估IT投資的價(jià)值。

針對這個(gè)狀況，試圖做一些探究。這項工作的目標是以合適的方式去評估航空公司的IT投資所帶來(lái)的價(jià)值回報。但是，做IT投資價(jià)值評估并不是在IT投資發(fā)生之后才需要做的一項工作，而是貫穿在整個(gè)航空公司IT投資管理過(guò)程中的一項工作。為此，本文將從四個(gè)方面進(jìn)行探討：一是如何制定航空公司的IT投資策略、二是如何劃分航空公司的IT投資類(lèi)別、三是如何管理航空公司的IT投資預算、四才是如何評估航空公司的IT投資價(jià)值。

如何制定航空公司的IT投資策略

與任何投資一樣，航空公司的IT投資能否創(chuàng )造預期的價(jià)值在最開(kāi)始的階段就已經(jīng)被“注定”了，這個(gè)階段就是制定IT投資策略的階段。航空公司的IT投資策略要做到專(zhuān)注、前瞻、敏捷。

首先是專(zhuān)注。航空公司的IT投資要專(zhuān)注于對公司發(fā)展戰略的支撐。

如果一家航空公司的CEO發(fā)現自己批準的IT投資并沒(méi)有得到自己想要的結果，那么他首先要做的是自我反省，其次才是去追責CIO。為什么這么說(shuō)呢？

不僅是航空公司，很多企業(yè)的IT投資浪費掉的原因是公司戰略的不穩定。一家航空公司在經(jīng)歷了以飛機運行安全為中心的發(fā)展階段之后，下一步發(fā)展的戰略是什么？也許是降低成本，轉型低成本模式；也許是提升服務(wù)，強化旅客忠誠度；也許是拓展新業(yè)務(wù)，獲取新的收入；也許是通過(guò)并購，擴大承運規模；也許是開(kāi)拓國際航線(xiàn)，走向國際化；等等。根據經(jīng)營(yíng)管理者自身的思考、以及管理團隊的能力，管理層會(huì )制定一個(gè)發(fā)展戰略。這個(gè)發(fā)展戰略可以每年做階段性重點(diǎn)的微調，但如果發(fā)生每年搖擺，就會(huì )是一家公司的災難。

成功的IT投資策略就是專(zhuān)注于對公司發(fā)展戰略的支撐。在充分剖析理解航空公司的發(fā)展戰略之后，通過(guò)層層分解即可提煉出IT投資需求，再根據優(yōu)先級來(lái)確定投資預算。在這個(gè)階段，航空公司的CIO及其領(lǐng)導的IT部門(mén)對領(lǐng)悟公司戰略的能力就是非常重要的。

其次是前瞻。航空公司的IT投資要能識別出未來(lái)的需求，對未來(lái)進(jìn)行投資。

正如在本文開(kāi)頭描述的那樣，很多CFO要求在IT投資項目投資結束后就開(kāi)始投資回報的評估，事實(shí)上這樣做的結果總是不令人滿(mǎn)意。這里有一個(gè)很重要的原因，那就是IT基礎設施或應用系統的建設往往是面向未來(lái)的。即使是根據業(yè)務(wù)的一項具體需求定制的系統，也需要一段時(shí)間的運行才能顯示出效果。

在制定航空公司的IT投資策略時(shí)，一定要注意到這個(gè)特點(diǎn)。不管是管理層描述的需求、還是業(yè)務(wù)部門(mén)描述的需求，都要從其中識別出那些和未來(lái)相關(guān)的需求，這些需求才是IT投資策略中要重點(diǎn)關(guān)注的。例如，當IT部門(mén)向地面服務(wù)部門(mén)咨詢(xún)關(guān)于旅客服務(wù)系統的需求時(shí)，地面服務(wù)部門(mén)會(huì )提出很多系統改進(jìn)的需求，然而旅客服務(wù)系統真正即將遭遇的問(wèn)題極有可能是來(lái)自旅客的訴求，比如升艙服務(wù)、當場(chǎng)更改常旅客計劃會(huì )員的信息等。又如，當公司管理層提出需要即時(shí)看到公司的一些運營(yíng)數據時(shí)，隱藏在這個(gè)需求的背后的未來(lái)需求將是能給出數據變化的原因和行動(dòng)建議。

很多IT投資項目由于不能識別未來(lái)的需求，而在系統在投產(chǎn)的時(shí)候就已經(jīng)不再滿(mǎn)足使用者的需求了，最后獲得的評價(jià)就是這個(gè)IT投資的錢(qián)沒(méi)有獲得應有的價(jià)值回報。

第三是敏捷。應對蜂擁而至的業(yè)務(wù)需求，要能進(jìn)行快速的IT投資決策。

當今的商業(yè)環(huán)境是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境。如何應對不斷涌現的IT建設需求呢？除了努力做到上面所提到的“面向未來(lái)投資”之外，在航空公司IT投資策略中需要包含一種敏捷投資的管理方法。

從業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)看，對于IT支持的需求總是來(lái)自于當前遇到的問(wèn)題。尤其在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)人員往往以“點(diǎn)子多、腦袋活”為榮，一些新鮮的創(chuàng )意源源不斷的產(chǎn)生，這對于公司而言是一件好事，畢竟一個(gè)沉悶的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是難以想象的。但是，這給IT部門(mén)帶來(lái)了很大的挑戰。

有些航空公司在最初的IT投資策略中，會(huì )決定養一批IT技術(shù)人員來(lái)應對這些要求“朝提夕改”的需求，然而問(wèn)題往往比預計的要嚴重。一方面這些需求需要投入的IT人力資源總是大于預先測算的資源，令現有的IT人員難以應付；另一方面，業(yè)務(wù)單位需要的系統其實(shí)并不總是很簡(jiǎn)單的，IT部門(mén)發(fā)現自行研發(fā)的難度巨大，而在公司外部可以有現成的系統可以采購或租用。在這種情形下，超過(guò)2個(gè)月的投資決策會(huì )引發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)的不滿(mǎn)，也會(huì )令公司錯失一些機會(huì )而導致?lián)p失。

在應對這類(lèi)事情方面，除了需要建立快速決策的管理機制外，對于航空公司的IT部門(mén)還有著(zhù)更高的要求：IT部門(mén)必須時(shí)刻了解這個(gè)行業(yè)的變化，哪些外部的IT公司可以提供什么樣的解決方案？這些解決方案的具體功能和局限如何？這些情報信息要時(shí)刻掌握和更新，甚至在并沒(méi)有出現采購需求的情況下，做必要的POC（Prove of Concept），這也是保證快速決策一個(gè)很重要的因素。

很多事情在設計階段就決定了成敗。因此對于航空公司IT而言，在最初的階段制定很好的IT投資策略非常重要。良好的IT投資策略具備專(zhuān)注、前瞻、敏捷的特點(diǎn)。

*本文來(lái)源商旅IT圈，原標題《如何評估航空公司IT投資的價(jià)值？（一）》。