上周日，中國旅游研究院與中國旅游協(xié)會(huì )聯(lián)合發(fā)布2020年國家旅游集團20強名單，引起業(yè)內廣泛關(guān)注。這一份迄今已連續發(fā)布12年的榜單中，營(yíng)業(yè)收入是單一評選指標，2016年開(kāi)始，入圍企業(yè)年交易門(mén)檻就超過(guò)了100億元，交易總額達到萬(wàn)億元級別。不過(guò)，當我們回望歷年來(lái)發(fā)布的20強榜單，便會(huì )發(fā)現，國內旅游集團的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，有常年霸榜的，便也有曇花一現的，而那些藏在榜單背后的故事與啟示，或許比榜單本身更為精彩。

旅游20強的“進(jìn)”與“出”

12年的中國旅游集團20強榜單中，“幾家歡樂(lè )幾家愁”的故事年年都在上演，總有一些新的集團憑借不俗的實(shí)力擠上榜單，也有一些知名集團風(fēng)頭漸失，自顧不暇而掉出榜單。

2020年的榜單相較于之前，出現了不少新面孔，江西旅游集團、建業(yè)集團、珠海九州控股、陜西旅游集團都是首次上榜的集團。有進(jìn)便有出，中青旅控股、眾信旅游集團、途牛旅游集團便從今年的榜單中消失，與自身經(jīng)營(yíng)與外部環(huán)境加諸其上的發(fā)展壓力不無(wú)關(guān)系。

而當我們把時(shí)間跨度衍生至12年，便能從中看到更多的信息。榜單中的旅游集團，我們可以將其分為三類(lèi)：堅守者、跌落者與潛力者。

堅守者中，不乏自2009年榜單誕生以來(lái)便幾乎一直在榜的集團，譬如攜程、錦江國際、華僑城、首旅、嶺南國際、春秋國旅、黃山旅游集團等，也有諸如同程、景域國際、安徽旅游集團等自入榜后便穩居榜中的集團。這些集團在不容小覷的實(shí)力之外，還擁有不斷創(chuàng )新與精心籌劃的擴張腳步。

潛力者是近幾年發(fā)展表現頗為亮眼的集團，在業(yè)內擁有了足夠的聲量，在未來(lái)或許能夠長(cháng)久霸榜，譬如以經(jīng)與攜程呈兩軍對壘之勢的美團、憑借亞特蘭蒂斯、Clubmed等度假產(chǎn)品趕上風(fēng)口的復星旅文、在文旅產(chǎn)業(yè)不斷加碼的祥源集團等等。

跌落者則是在12年中在榜單中，或風(fēng)光一時(shí)、或曇花一現的集團，如海航旅業(yè)、去哪兒、華天旅游、萬(wàn)達旅業(yè)等，都曾數年榜上有名，但在遭遇合并、經(jīng)營(yíng)危機等種種問(wèn)題后，都從榜單中消失，成為一個(gè)過(guò)去的傳說(shuō)，也有諸如東方園林、途牛旅游這樣的集團，僅在一期榜單中出現過(guò)，此后也是因為各種經(jīng)營(yíng)問(wèn)題而無(wú)緣上榜。

在進(jìn)出之間，那些“跌落者”的故事，總是充滿(mǎn)唏噓與警醒意味。

“跌落者”發(fā)生了什么

過(guò)去十多年間，國內旅游業(yè)始終處于蓬勃的發(fā)展態(tài)勢，《中國旅游集團發(fā)展報告（2020）》認為，未來(lái)五年，我國將形成100億旅游人次和10萬(wàn)億元消費的國內旅游超級大市場(chǎng)。龐大的市場(chǎng)，必然伴隨著(zhù)激烈的競爭，如果我們探尋那些“跌落者”們身上所發(fā)生的事情，就會(huì )明白，沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故跌落，只有內因與外因共同作用的結果。

合并與收購

在旅游市場(chǎng)的發(fā)展中，擴張與合并是極為正常的，有的合并是在競爭中失去了主動(dòng)權，有的時(shí)候，卻也并非是壞事。

2011年到2015年，作為國內OTA群雄逐鹿的時(shí)期，去哪兒、同程、攜程均榜上有名，去哪兒甚至曾憑借在機票比價(jià)上的技術(shù)壁壘，使得攜程的老大地位岌岌可危。在2015年，去哪兒被攜程并購后，結束了長(cháng)達兩年的價(jià)格戰內耗，此后，去哪兒便離開(kāi)了旅游集團20強榜單中，但卻作為攜程的一部分，從未消失。

2016年，港中旅和國旅集團實(shí)施戰略重組后，首次以“中國旅游集團公司”的身份亮相，中國旅游集團公司方面表示，重組后的公司匯集更多資源，涉及旅行社、酒店、景區、免稅店、地產(chǎn)、物流、金融和郵輪等諸多業(yè)務(wù)。這一次的戰略重組，使得中國國旅與港中旅兩個(gè)從未落榜的集團改頭換面，以中國旅游集團，重新傲立于榜單之上，與其說(shuō)是“跌落”，不如說(shuō)是換了一種霸榜形式。

除了這兩個(gè)較為知名的合并案例外，榜單中還藏著(zhù)許多合并收購的往事，譬如廣之旅并入嶺南集團變身地方國企；寶中旅游被騰邦收購整合；上航國旅被綠地集團控股；萬(wàn)達旅業(yè)被同程國旅合并重組等，有的換了個(gè)模樣依然在榜單之上，有的則在被合并后又遭遇了危機。

虧損與破產(chǎn)

營(yíng)業(yè)收入是榜單的單一評選指標，因此，旅游集團的盈虧情況，決定了其能不能上榜，以及能在榜上待多久。不少跌落出榜的集團，都是在經(jīng)營(yíng)上出現了較大的問(wèn)題。

萬(wàn)達旅業(yè)與海航旅業(yè)算得上是在資本擴張道路上遭遇重創(chuàng )，從而從風(fēng)光無(wú)限變?yōu)槠D難求生。海航的擴張從2010年開(kāi)始，到2015年則進(jìn)入了全盛期。從2015年初到2017年底，海航集團以至少一個(gè)月一次的收購頻率，一度被稱(chēng)為“最兇猛的海外收購者”，也正是這一階段，海航連續5年上榜。而到了到2017年末，海航的發(fā)債和海外并購被叫停，逐漸陷入債務(wù)風(fēng)波，此后，海航處置了近3000億人民幣的資產(chǎn)，卻仍為走完負債之路。根據海航控股2020年半年度報告，截止2020年6月30日，海航控股負債總額為1298.48億元。

萬(wàn)達旅業(yè)的故事與海航旅業(yè)類(lèi)似，同樣是借助資本的力量，志得意滿(mǎn)地擴張，但很快，萬(wàn)達亦遭遇了債務(wù)危機，開(kāi)始轉而進(jìn)入賣(mài)賣(mài)賣(mài)模式，以資抵債。2017-2018年，萬(wàn)達甩賣(mài)資產(chǎn)，拋售了倫敦、悉尼等地的資產(chǎn)，并將13個(gè)文旅項目及77間酒店打包賣(mài)給融創(chuàng )和富力；2019年12月，萬(wàn)達酒店發(fā)展宣布完成出售福州恒力城53%的股權。2016年，萬(wàn)達旅業(yè)并入同程旅游，自此消失在了榜單之中。

成立于1995年的華天酒店，近幾年的日子也并不好過(guò)，受困于高端酒店服務(wù)業(yè)近年的走弱，華天酒店業(yè)績(jì)連年不振。作為老酒店，華天酒店試圖轉型卻沒(méi)有達到理想效果，始終在不斷資產(chǎn)轉讓中艱難求生存，上榜自然無(wú)從談起。

曾經(jīng)高光擴張的騰邦國際，大量持續并購，導致資金承壓，而在高負債、現金流情況走差的情況下，騰邦國際仍選擇繼續并購，卻沒(méi)有能夠覆蓋營(yíng)業(yè)成本的營(yíng)業(yè)收入，以2018年為例，騰邦國際“增收不增利”，公司實(shí)現營(yíng)收48.86億，同比增長(cháng)38.43%；而凈利潤1.68億，同比下降40.88%，到了2019年，騰邦凈利潤暴跌超1041%，在2020年的大環(huán)境影響下，騰邦國際被申請破產(chǎn)清算。

發(fā)展路上，犯了什么錯？

如果說(shuō)被并購、虧損乃至破產(chǎn)，最終跌出榜單，只是這些旅游集團的結果，那么這必然是在發(fā)展道路上的錯誤所招致的。而這些錯誤亦非全無(wú)意義，而是能夠為后來(lái)者提供警醒。

擴張冒進(jìn)

正如前文所提，海航旅業(yè)、萬(wàn)達旅業(yè)以及騰邦國際，都是曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的旅游集團，卻都犯下了擴張冒進(jìn)的錯，最終盈利能力跟不上擴張速度，只能將過(guò)快“吃下”的東西，又痛苦地吐出來(lái)。

譬如海航在擴張最快的一段時(shí)間里，就已有不少局外人指出風(fēng)險，不過(guò)當時(shí)海航的高層則對媒體強調，海航的并購并不盲目和魯莽，全都是海航主業(yè)的延伸，通過(guò)遍布海內外的資本運作，海航用1000萬(wàn)的啟動(dòng)資金撬起了1.23萬(wàn)億元的總資產(chǎn)規模，看似天衣無(wú)縫的資本運作之下，海航早已負債累累，只要其中一環(huán)出了問(wèn)題，便會(huì )滿(mǎn)盤(pán)皆輸。而在冒進(jìn)的發(fā)展之下，海航根本沒(méi)有精力對新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行梳理，更無(wú)法獲得相應的利潤。

騰邦國際則是在2014年走上了擴張的道路。據不完全統計，2014年，騰邦國際收購欣欣旅游，進(jìn)軍線(xiàn)上；2015年，收購喜游國旅，布局出境游；2017年，騰邦國際收購了北京捷達國旅、深圳喜游國旅、TMA主體及其子公司、蘭州騰邦國旅、成都愛(ài)飛國旅、重慶小鳥(niǎo)集合國旅、上海騰邦國旅、北京華欣竹旅等8家公司，并對深圳市騰邦差旅、騰邦旅游集團進(jìn)行增資；另以1000萬(wàn)美元參與收購馬爾代夫水上飛機公司，開(kāi)拓境外旅游資源；2018年2月，其收購深圳寶中旅游，布局目的地資源和線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)；7月，宣布收購九州風(fēng)行；10月，宣布擬收購巧趣文化旅游60%的股權。

快速的擴張，使得騰邦國際從2013年至2017年，騰邦國際的營(yíng)收和利潤每年增長(cháng)，但經(jīng)營(yíng)性現金流量?jì)纛~基本每年減少、每年為負，同時(shí)短期借款基本每年增加、流動(dòng)負債也每年增加。此外，與海航旅業(yè)類(lèi)似，騰邦國際同樣也是缺乏對于收并購項目的精耕細作，內生造血能力不足，反而埋下了隱患。

 病急亂投醫

作為老牌酒店集團，華天酒店曾是湖南省首家經(jīng)國家旅游局批準的專(zhuān)業(yè)酒店管理公司，名列中國旅游飯店集團十強，國際飯店百強。作為一家歷史悠久的老酒店，卻陷入了主營(yíng)業(yè)務(wù)深陷虧損、轉型業(yè)務(wù)效果不佳的尷尬境地，與其轉型路線(xiàn)的失誤不無(wú)關(guān)系。

華天酒店早在2014年便開(kāi)始推動(dòng)混改，成為了湖南國企“混改第一股”，而在混改后，華天酒店力求多元化轉型，一方面通過(guò)定增、頻繁的股權質(zhì)押、向外舉借等方式重新整合資產(chǎn)、融入資金；另一方面，探索進(jìn)入養生養老、電子商務(wù)等領(lǐng)域，但效果始終不理想。華美酒店顧問(wèn)機構首席知識官趙煥焱分析，“華天酒店主營(yíng)業(yè)務(wù)不理想，病急亂投醫，發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)。但是，多元化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于在相關(guān)領(lǐng)域的核心競爭力和核心資源必須共享?！?/p>

未抓住時(shí)代潮流

在榜單中，“旅行社”成為了跌落的一支重要力量，這與線(xiàn)下旅行社近年的發(fā)展危機以及自身沒(méi)有抓住發(fā)展潮流不無(wú)關(guān)系。

據企查查數據顯示，截至今年12月16日，我國總計有5011家旅行社相關(guān)企業(yè)注銷(xiāo)，國內大多旅行社，仍然在用10年前的出行玩法應付崛起的消費人群，而在出行方式變化甚至是當前疫情的影響之下，旅行社們頗為滯緩的轉型速度，使得它們被后浪迅速拍下。

一方面，如今的游客，更青睞自由行，他們更樂(lè )意通過(guò)線(xiàn)上OTA自行定制行程，而非跟著(zhù)旅行團“上車(chē)睡覺(jué)，下車(chē)拍照”。而旅行社們的線(xiàn)上嘗試，依然磕磕絆絆，更無(wú)法與已經(jīng)規模龐大的OTA們競爭。

另一方面，在整個(gè)旅游業(yè)不斷更新迭代，以更好的產(chǎn)品與出行體驗來(lái)吸引旅行者的時(shí)候，不少旅行社仍未學(xué)會(huì )“去蕪存菁”。直至今日，低價(jià)團、購物團等攪亂行業(yè)的旅行團依然魚(yú)龍混雜地出現在市場(chǎng)上，僅今年上半年，云南就下架了475個(gè)不合理低價(jià)游產(chǎn)品。

在這樣的大背景之下，線(xiàn)上OTA的擠占，消費者的用腳投票，未及時(shí)轉型的旅行社，生意自然越來(lái)越難做。

堅守者的3條啟示

盡管這旅游集團20強在國內已是佼佼者，但放到國際上，依然缺乏絕對的競爭力。數據顯示，國內20強大型旅游集團最高營(yíng)收規模僅為世界500強企業(yè)入圍標準一半左右，旅游業(yè)上市公司市值普遍較低，接近三分之二的旅游企業(yè)當前處于微利或虧損狀態(tài)。

因此，培育一批具有市場(chǎng)影響力、帶動(dòng)力和抗風(fēng)險能力的企業(yè)，勢在必行，而那些榜單中的“堅守者”，則以不動(dòng)如山的穩定發(fā)展，為行業(yè)帶來(lái)些許啟示。

不斷增強自身活力

從12年的20強榜單中，我們不難發(fā)現，國內旅游企業(yè)集團中，國有企業(yè)占了將近一半，不過(guò)這些企業(yè)并未因為“國字背景”便放任自流，而是通過(guò)改制不斷增強活力，甚至將部分資產(chǎn)上市經(jīng)營(yíng)，積極投入市場(chǎng)化的大浪潮。也有不少地方旅游集團，歷經(jīng)磨合、改制、轉型，逐漸發(fā)展成為推動(dòng)地方旅游產(chǎn)業(yè)的主力軍，如中國旅游集團、杭州商旅集團、首都旅游集團等。

錦江集團亦是不斷實(shí)現變化的國企代表，今年5月，錦江酒店宣布成立錦江酒店中國區公司，作為錦江在近年來(lái)連續收購盧浮集團、鉑濤集團、維也納酒店集團、麗笙酒店集團之后的首次前端品牌組織架構調整，是錦江國際集團積極應對百年未遇疫情和全球大勢變化、化危為機推進(jìn)“深耕國內、全球布局、跨國經(jīng)營(yíng)”戰略的重要舉措。

具備持續的創(chuàng )新力

相比起國企不斷增強自身活力的努力，本身便更具活力的民企，則是持續為自身加碼創(chuàng )新力，以應對不斷變化是旅游市場(chǎng)。

作為國內OTA的奠基者，攜程從未自滿(mǎn)于過(guò)往成果，反而需要不斷抓住旅行者的需求，創(chuàng )造出新的玩法。今年疫情，攜程率先推出了BOSS直播，幫助酒店回血，并引領(lǐng)了行業(yè)直播潮流。根據11月19日攜程旅游大數據聯(lián)合實(shí)驗室近日聯(lián)合中國旅游研究院發(fā)布的《重新體驗中國之美：2020國內旅游復興大數據報告》顯示，攜程直播為亞太地區高星酒店帶貨超200萬(wàn)間，預售產(chǎn)品核銷(xiāo)率達50%。

作為30年老牌酒店管理的代表，開(kāi)元旅業(yè)亦“在變化中突破自身”，從商旅轉向了度假，開(kāi)元度假村、開(kāi)元觀(guān)堂、開(kāi)元芳草地鄉村酒店、開(kāi)元森泊度假樂(lè )園等品牌廣受歡迎，在度假領(lǐng)域發(fā)展的路徑，彰顯著(zhù)其從商務(wù)度假向度假酒店的調整迭代，成為“老酒店”煥新的典范。

開(kāi)放心態(tài)步入“大旅游時(shí)代”

對于旅游集團來(lái)說(shuō)，“旅游”絕非只是在路上的故事，而是吃住行游購娛乃至商養學(xué)閑情奇的宏大產(chǎn)業(yè)，因此，旅游集團在堅守自身核心產(chǎn)業(yè)的基礎上，仍需以更為開(kāi)發(fā)的心態(tài)，去擁抱“大旅游時(shí)代”，去看看廣闊的旅游市場(chǎng)，以及旅行者們越來(lái)越無(wú)邊界的旅行需求。

以華僑城為例，其戰略方向定位有兩大模式，一是“文化+旅游+城鎮化”，二是“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”。其發(fā)展也絕不局限于單一的旅游項目，而是囊括了景區、博物館、文化藝術(shù)場(chǎng)館、特色小鎮、美麗鄉村綜合項目、主題酒店、旅行社、旅游交通公司、文旅科技設備制造公司等，與旅游相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在華僑城連為了產(chǎn)業(yè)鏈，年游客接待量超過(guò)1.5億人次，“大旅游”亦有了更清晰的案例。

另一方面，無(wú)論是發(fā)家之地還是發(fā)家之事，都可以算作是旅游集團的“舒適區”，只有走出舒適區，才能擁抱“大旅游時(shí)代”，春秋集團近年來(lái)不斷與酒店集團尋求合作，共同投資成立酒店，嶺南集團則力圖走出嶺南，邁向全國……

“蓄力一紀，可以遠矣”，古人以12年為一紀，一紀的積攢，方能行得遠。若我們細細琢磨每年更迭的榜單，或許能從20強的進(jìn)與出中，見(jiàn)證那些優(yōu)秀且偉大的旅游集團的危機與困境，以及成長(cháng)與成熟的歷程。

*本文來(lái)源：微信公眾“空間秘探”（MESPACE007），作者：許柚，原標題：《旅游集團20強的“中國往事”》。

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