借美團上市之機，梁寧在得到App直播間，獨家解析美團的公司基因，帶你看美團是如何找到破局點(diǎn)，后發(fā)先至的。

以下是梁寧直播的整理內容。

我對美團的故事感興趣，是因為經(jīng)常能看到的身邊創(chuàng )業(yè)者大致三種狀態(tài)：

1.老兵殺入新大陸

這基本上是最爽的一種狀態(tài)了。一個(gè)行業(yè)里的老兵，積累了豐富的服務(wù)用戶(hù)、組織資源的經(jīng)驗，而且具備行業(yè)感召力，再突然殺入一片剛剛起步的市場(chǎng)，一起跑就領(lǐng)先，快速圈地，速度就是收成。

比如雷軍做小米、王海軍做亞朵、米雯娟做VIPKID都是這樣。雷軍不用說(shuō)了。

王海軍做亞朵之前是如家酒店集團創(chuàng )始團隊成員，漢庭酒店集團聯(lián)合創(chuàng )始人，做了十幾年商務(wù)連鎖酒店。很長(cháng)一段時(shí)間內，中端商務(wù)酒店是個(gè)市場(chǎng)空白，也有它難做的地方。王海軍找到了一套打法，一下就切進(jìn)去了，5年開(kāi)了220家店。亞朵的具體打法，我在得到App《梁寧·產(chǎn)品思維30講》里有詳細講述。

米雯娟30歲做VIPKID，按說(shuō)是非常年輕的創(chuàng )業(yè)者。但是在那之前，她已經(jīng)做了13年少兒英語(yǔ)。這個(gè)17歲就跟著(zhù)舅舅創(chuàng )業(yè)的年輕的老兵，找準時(shí)機，用在線(xiàn)的方式，由北美老師來(lái)遠程教中國小孩英語(yǔ)，也是完全沒(méi)對手，收成就是她對資源的組織能力。她創(chuàng )業(yè)四年營(yíng)業(yè)額就達50億人民幣，估值超過(guò)200億。

這種狀況最爽，但太需要運氣，所以挺少人能有這種“厚積薄發(fā)＋順勢而為”的機會(huì )。 

2.困局里掙扎

這是很不爽的狀況，殘酷點(diǎn)說(shuō)，就是“在一場(chǎng)大概率失敗的敗局中掙扎”，聽(tīng)上去殘酷，但事實(shí)上80%以上的創(chuàng )業(yè)都是這種“困局里掙扎”的狀況。

人生總得開(kāi)始，我沒(méi)有先發(fā)優(yōu)勢，拿到的牌也不是最好的牌，但是在這個(gè)機會(huì )里，還是想賭一把，大部分人都是這樣就殺進(jìn)去了。

然后就會(huì )陷入在“困局里掙扎”，“前進(jìn)不容易，放棄不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”。其實(shí)絕大部分的創(chuàng )業(yè)者基本上都是在這種痛苦里呆著(zhù)。

3.后發(fā)先至

此前，別人甚至是強大的對手已經(jīng)建立了地盤(pán)。但是新來(lái)的人，選擇了“建立長(cháng)期優(yōu)勢”的發(fā)展策略，并且在市場(chǎng)發(fā)生拐點(diǎn)的窗口，找到破局點(diǎn)，后發(fā)先至。比如華為手機算后發(fā)先至，不是指華為之前的功能機，是2014年開(kāi)始的榮耀互聯(lián)網(wǎng)手機品牌和Mate系列。

很多企業(yè)有一些技巧、技法都做得很不錯，這些對中短期、短線(xiàn)突圍有價(jià)值。但是有些中短期有效果的策略選擇，其實(shí)不利用他建立長(cháng)期領(lǐng)導地位和長(cháng)期優(yōu)勢。

美團的后發(fā)先至

王興領(lǐng)導的美團，至少完成了五次以上的后發(fā)先至。團購、電影票、酒店、外賣(mài)、景區門(mén)票這些業(yè)務(wù)他都不是第一個(gè)做的，但是至少在這五個(gè)領(lǐng)域里，他連續做到了后發(fā)先至。

這是我對美團產(chǎn)生興趣的地方，因為老兵碰巧碰上新大陸，這概率太低了。我們做事情，大概率不會(huì )是第一個(gè)踏上新大陸的人，也不會(huì )是一把牌資源最好的人，而且大概率場(chǎng)子里有比你錢(qián)多，比你資深的對手。這個(gè)時(shí)候你該怎么辦呢？

先來(lái)回顧一下美團的重要歷程。

2003年，張濤開(kāi)始做大眾點(diǎn)評。2008年，張旭豪創(chuàng )建餓了么。2009年，格瓦拉開(kāi)始做在線(xiàn)選座的電影票。2010年1月，中國第一家團購網(wǎng)站滿(mǎn)座上線(xiàn)。

王興2010年的3月創(chuàng )立了美團，無(wú)論是餐飲、團購、電影，還是外賣(mài)，美團都是后來(lái)者。

2011年5月，國內團購網(wǎng)站已經(jīng)超過(guò)了5000家，這就是名噪一時(shí)的千團大戰。但不過(guò)一年的時(shí)間，2012年的8月，團購網(wǎng)站就不到1000家了，市場(chǎng)拐點(diǎn)已經(jīng)產(chǎn)生，剩下的團購網(wǎng)站事實(shí)上已經(jīng)被判了死刑。

2013年，美團開(kāi)始外賣(mài)業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候餓了么已經(jīng)做了5年外賣(mài)。

2014年，那是O2O最瘋狂的一年，各種上門(mén)服務(wù)，望京還出了掃碼“薅羊毛”一條街。點(diǎn)評也意識到外賣(mài)是個(gè)重要的流量口，還投資了餓了么。

結果，過(guò)了一年，2015年的10月美團和點(diǎn)評合并了。2015年，是互聯(lián)網(wǎng)合并大年，點(diǎn)評和美團合并，張濤就退出了餓了么的董事會(huì )，然后把全部曾經(jīng)支持餓了么的流量導給美團。新美大整合之后，美團就把資源全部向外賣(mài)傾斜了。并在2016年年底，超越了餓了么，成為了外賣(mài)的第一。

從2013年美團派出37個(gè)人籌建外賣(mài)業(yè)務(wù)，到現在光快遞小哥就有53萬(wàn)人，日單量超過(guò)2000萬(wàn)單。這對一家公司快速構建組織和管理系統是非常非常大的考驗。

一場(chǎng)千團大戰中國市場(chǎng)燒了70億人民幣，美團打贏(yíng)了千團大戰，最頭部的2家合并，加在一起日單是100萬(wàn)單。而外賣(mài)市場(chǎng)，現在美團日單2000萬(wàn)單，餓了么日單1400萬(wàn)單。所以，go big market。從團購到外賣(mài)，美團跨越了非連續。

千團大戰 

美團是怎么從千團大戰中殺出來(lái)的呢？

我們中國人講究天干地支，天干是什么，就是上天的干預，地支就是大地的支持。每年天干地支都會(huì )輪換，每年上天會(huì )打不同的牌出來(lái)。我們行走在地上，依賴(lài)地面資源生活的人，如何跟上節奏？

所以，千團大戰這張圖，時(shí)間軸上面的部分，是天出牌，講的是誰(shuí)在帶這個(gè)市場(chǎng)的節奏，什么是構成市場(chǎng)的拐點(diǎn)。下面的部分，就是人間事了：國內幾千個(gè)團購站，如何蜂擁而起，又怎么崩潰四散。 

千團大戰是典型的由VC吹起來(lái)的風(fēng)口。這股風(fēng)的節奏，是由美國的一家叫Groupon的團購網(wǎng)站帶起來(lái)的。Groupon成立于2008年11月，7個(gè)月后就實(shí)現了盈利，并且融資了1.4億美金。緊盯著(zhù)美國新模式的VC和創(chuàng )業(yè)者，都被刺激了。一時(shí)間，所有的咖啡館，都有人在討論，“你怎么看Groupon？”

2010年的1月，國內第一家團購網(wǎng)站滿(mǎn)座上線(xiàn)。2010年的3月到6月，千團大戰的主要玩家全都入局了，美團、拉手、24券、窩窩團、糯米團、聚劃算，包括聚美優(yōu)品(團美網(wǎng))這些都是在這個(gè)時(shí)間段成立的。

其實(shí)團購是個(gè)古老的交易方式，只不過(guò)突然之間有了一個(gè)清晰的樣板模式。所有人、所有的錢(qián)都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補貼、瘋狂開(kāi)站，每天都有新爆單、融資記錄冒出來(lái)。

2011年6月Groupon申請上市，預期估值250億美金，這時(shí)候距它成立才兩年半的時(shí)間。Groupon之前幾輪，融了10.6億美金，這邊中國的頭部12家團購網(wǎng)站融了70億人民幣。這一仗中美的投入基本一致。那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，中國的互聯(lián)網(wǎng)投資，其實(shí)已經(jīng)不比美國便宜了。所有國內VC都瘋了，害怕錯過(guò)投出中國的Groupon的機會(huì )。

當時(shí)拉手、24券等的投資人，給創(chuàng )業(yè)者的話(huà)都是：“你往前沖，速度最重要，錢(qián)不是問(wèn)題”。 

游戲里的每個(gè)人都覺(jué)得自己是天選主角，創(chuàng )業(yè)者覺(jué)得投資的人傻錢(qián)多。但是這場(chǎng)游戲帶節奏的，是美國的Groupon，不是這個(gè)市場(chǎng)里的任何一個(gè)人。

Groupon一路高歌猛進(jìn)沖到IPO門(mén)口，突然遇阻了。一瞬間，中國的VC恐懼了，中國的投資風(fēng)當即就小了，但當時(shí)很多人不明白原因。

到了8月，Groupon還沒(méi)成功上市，所有的VC都對創(chuàng )業(yè)者提出了不同程度更為嚴苛的要求，投資緊縮。一夜之間，那些真信了投資人說(shuō)的“別管錢(qián)，只管擴張”的創(chuàng )業(yè)者，集體陷入了困局。

Groupon上市搞了半年，從6月到11月終于成功IPO，但上市發(fā)行價(jià)按當初估值腰斬，只有120億美金。幾乎是Groupon上市的同時(shí)，中國的團購網(wǎng)站第一名拉手網(wǎng)沖擊IPO失利。已經(jīng)創(chuàng )業(yè)了五次的吳波，自己承認這次做拉手就是奔著(zhù)IPO去的。

今天回顧拉手的文章，把其后來(lái)的大幅裁員和倒閉歸因為沖擊IPO失利。實(shí)際上這家企業(yè)的初心并不是服務(wù)用戶(hù)，不是從這里啟動(dòng)一個(gè)開(kāi)局，長(cháng)遠地耕耘一個(gè)生態(tài)。所以IPO不成，創(chuàng )業(yè)的種子就已經(jīng)死掉了。

國內、國外，天上、地上，這兩家龍頭企業(yè)IPO受挫，VC收緊了錢(qián)袋，也就是風(fēng)口是VC用錢(qián)吹出來(lái)的，現在他們把風(fēng)口就像關(guān)水龍頭那樣給關(guān)了。于是漫天飛的豬，就都往下摔。

2012年的8月Groupon股價(jià)跳水，從100億美金縮水到20億美金，到今天它的市值還是如此。這個(gè)時(shí)候VC的風(fēng)徹底停了，千團大戰到此也已經(jīng)結束了。為什么想談這一段？因為很多人，太沉浸在自己當前的事里，眼前的人的承諾里，看地不看天。

我在得到App《梁寧·產(chǎn)品思維30講》里，用兩講談《點(diǎn)線(xiàn)面體的戰略選擇》，你要能看到誰(shuí)在帶節奏，看到勢能在哪里，看到哪個(gè)經(jīng)濟體在崛起。

做事容易，決斷難。怎么判斷機會(huì )，快速地忽悠資源，怎么判斷這是危險信號，需要斷腕止損，快速離開(kāi)，不抱任何幻想。太多創(chuàng )業(yè)者，面對機會(huì )猶豫，面對危險信號，依然懷抱幻想。你說(shuō)這怎么辦呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是鋼鐵一樣的現實(shí)。

千團大戰中三種企業(yè)模式

千團大戰里，出現了三種模式的企業(yè)，其實(shí)今天依然是這三種：

1.2VC模式，以拉手為代表。

千團大戰滋生了中國的第一批2VC模式的創(chuàng )業(yè)者。這類(lèi)創(chuàng )業(yè)者以融資為階段目標，以上市為最終目標，到今天還是很多。

但是從結果來(lái)看，所有大成的企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)是2VC模式的。為什么？如果創(chuàng )業(yè)者的重心，太在意迎合投資者，就會(huì )導致面向用戶(hù)的動(dòng)作變形。這是個(gè)很要命的事，而當事人還很容易把它自我合理化。我會(huì )在我的第二季得到App課程里，專(zhuān)門(mén)說(shuō)說(shuō)動(dòng)作變形這件事。舉個(gè)例子，把投資人的建議當承諾，創(chuàng )始人會(huì )失去自己對業(yè)務(wù)發(fā)展規律的獨立判斷與堅持。

真正的用戶(hù)的體驗是什么？你的團隊如何組織建設？你的管理秩序是什么？你如何考核團隊里每一個(gè)節點(diǎn)？如何把所有的壓力點(diǎn)都壓到位？組織里，每個(gè)人的動(dòng)作是不是到位的？這些真正核心的問(wèn)題，在那個(gè)時(shí)候大家都不在乎。燒錢(qián)買(mǎi)來(lái)的數字覆蓋一切，99%的企業(yè)都動(dòng)作變形。大家彼此參照，覺(jué)得就應該這么做。

2.并購驅動(dòng)模式，以窩窩團為代表。

窩窩團老大是誰(shuí)壓？徐茂棟啊，前幾天ST天馬的熱門(mén)人物。2010年，他主導了窩窩團的發(fā)展，用快速并購的方式擴充體量。窩窩團曾經(jīng)一下從拉手挖了整建制的200多人，從美團整建制100多人挖過(guò)來(lái)，又直接收購了二十多個(gè)二線(xiàn)的團購網(wǎng)站。非常短的時(shí)間，讓窩窩團從十名以外，進(jìn)入了前三。

傳統行業(yè)這么干的很多，比如當年譚智主導聚眾廣告合并成一家賣(mài)給分眾，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用這個(gè)方式拿到了市場(chǎng)份額。

但是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟里，這么做有什么問(wèn)題嗎？因為互聯(lián)網(wǎng)講的是連接，比的是你洞察用戶(hù)，建設自己的核心能力系統，直接連接用戶(hù)，黏住用戶(hù)的能力。

當時(shí)來(lái)自團購導航網(wǎng)站團800的數據，當時(shí)從團購網(wǎng)站買(mǎi)流量轉化率排前三的是美團、點(diǎn)評和糯米。而美團曾達到驚人的UV到訂單30%的轉化率。這種轉化率，是企業(yè)不斷摸索、迭代出來(lái)的中心系統能力。并購帶來(lái)體量，但很難轉化為整個(gè)企業(yè)對用戶(hù)行為的洞察。

比轉化率更要命的是，2012年老天打了另外一張大牌——2012年是中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年。

2012年的創(chuàng )業(yè)者，大多還在PC上持續投入，爭搶PC流量。僅僅兩年后，2014年90%的團購訂單都遷移到了手機上。只是兩年，PC這片沃土就變成荒地了。 

并購起家的窩窩團，沒(méi)有來(lái)自用戶(hù)的流量感知，它對用戶(hù)的遷移、用戶(hù)習慣的變化沒(méi)有這么敏銳的洞察。賣(mài)身百度的糯米，如果沒(méi)有遇上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，它一定比今天強大得多，因為百度的流量巨大、最精準。這兩家都被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)閃了腰。

3.用戶(hù)價(jià)值驅動(dòng)的模式。

千團大戰里，相對走得比較遠的企業(yè)，美團、大眾點(diǎn)評、糯米都是這個(gè)模式。

上面兩種模式，2VC的創(chuàng )業(yè)者被VC拋棄了，出局；沒(méi)能擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的，被閃腰了。所以，直到2012年團購的風(fēng)口關(guān)了，美團開(kāi)始領(lǐng)跑這個(gè)板塊。

美團的做與不做

我們看一下，美團做了哪幾個(gè)重要選擇，如何遵循用戶(hù)價(jià)值驅動(dòng)，才換來(lái)后發(fā)先至的結果：

1.美團一開(kāi)始就著(zhù)重發(fā)展二、三線(xiàn)城市市場(chǎng)，這是在紅海之中搶藍海。

2010年至2011年，美團在一線(xiàn)城市的市場(chǎng)份額并不是最高的，但是在不少二、三線(xiàn)城市，都形成了優(yōu)勢。如果2010年美團在二、三線(xiàn)城市，開(kāi)一個(gè)地方站需要的啟動(dòng)成本是1萬(wàn)塊錢(qián)的話(huà)，2011年競爭最白熱化的那一年，點(diǎn)評團想進(jìn)來(lái)得要100萬(wàn)。一年的時(shí)間，100倍的代價(jià)。

2.美團守住了什么不做，什么做。

• 美團不做什么？

1. 實(shí)物電商不做。雖然這個(gè)東西能快速起量，但阿里的聚劃算做了，其他人實(shí)際上沒(méi)有機會(huì )了。

2.  線(xiàn)下廣告不做。不做實(shí)物電商一時(shí)間就付不起廣告費。廣告能提升士氣，為此我付出的代價(jià)就是，營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)不如競爭對手。團隊覺(jué)得不夠風(fēng)光，人心動(dòng)蕩，100個(gè)人的團隊會(huì )整建制地被別人挖走了。但是我可以守住不做。

• 美團做什么？

1. 瘋狂采購線(xiàn)上流量，而且堅決。很多人都能發(fā)現某個(gè)方法有效，差別就在你敢不敢放手一搏，瘋狂地去把紅利吃光。

2. 優(yōu)化用戶(hù)體驗。

第一個(gè)例子，優(yōu)化流程，美團是第一個(gè)提出來(lái)團購網(wǎng)站過(guò)期自動(dòng)退款的。很多人團了以后過(guò)期都忘了消費了，這個(gè)錢(qián)就變成了沉淀資金，其實(shí)當時(shí)很多團購網(wǎng)站的利潤是來(lái)自于這部分錢(qián)。所以選擇到期自動(dòng)退，是跟自己短期利潤過(guò)不去的。

第二個(gè)例子，美團會(huì )選擇一些適合用戶(hù)定位的優(yōu)質(zhì)商家來(lái)做補貼。星巴克、哈根達斯品牌原本是不跟團購網(wǎng)站合作的，因為它有固定用戶(hù)，犯不著(zhù)打折。其他團購網(wǎng)站都拿不到，美團主動(dòng)拿出錢(qián)補貼，一起做一個(gè)活動(dòng)。這一招非常有效，轉化率很高。

第三個(gè)例子，美團對內容有要求，用戶(hù)視角的運營(yíng)比其他網(wǎng)站更精致，圖片拍得更精美[張濤5] 。其他團購網(wǎng)站產(chǎn)品名字都很長(cháng)，因為它是商家視角的包裝，而美團是用戶(hù)視角。 

3.美團在2012年堅決地轉型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

上面說(shuō)了，美團在團800做投放，團800的數據顯示，美團從UV到訂單轉化率能夠達到30%，這是一個(gè)超級牛的數字。即使PC上還有巨大的流量，在有限的資源下，美團斷了PC的所有投放，用全部的錢(qián)購買(mǎi)移動(dòng)用戶(hù)。我認為這件事情是美團和點(diǎn)評、糯米拉開(kāi)差距的一個(gè)重要選擇。

我用有贊創(chuàng )始人白鴉的思維模型再來(lái)看美團，這個(gè)思維模型分三部分：

這個(gè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么？

它的階段是什么？

它的技法是什么？ 

第一，團購的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么？有人會(huì )覺(jué)得這是一個(gè)風(fēng)口，所有的VC都在往里投錢(qián)，用戶(hù)也有需求。所以我先入局融資，做大體量再說(shuō)，這樣的基本上是走不遠的。

如果，你把團購看做開(kāi)啟了生活服務(wù)品類(lèi)，這是個(gè)電商巨無(wú)霸阿里沒(méi)有涉及的品類(lèi)，應該是一個(gè)天量市場(chǎng)的開(kāi)局，絕不應該以10億美金IPO為目標。

第二，你對階段的判斷。人人都看得到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，但如果你判斷PC互聯(lián)網(wǎng)還有很長(cháng)時(shí)間，那放棄PC流量，把所有的錢(qián)都去用來(lái)購買(mǎi)移動(dòng)用戶(hù)，顯然是一個(gè)自殺行為。當時(shí)美團的資源是有限的，它購買(mǎi)PC流量做用戶(hù)轉化這套方法非常成熟。但是它就能因為對階段的判斷而主動(dòng)放棄這個(gè)。

要知道，這不容易。因為整個(gè)團隊都熟悉如何在PC場(chǎng)景賣(mài)流量、做轉化。這個(gè)躍遷不是簡(jiǎn)單廣告投放的改變，而是先自廢武功。這是對階段的判斷，更是一次跨越非連續的勇敢躍遷。

今天來(lái)看，2012年、2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始的時(shí)候，是移動(dòng)用戶(hù)的超期紅利期，無(wú)論是買(mǎi)預裝還是下載都非常便宜。抓住了這個(gè)窗口期，大規模吸納新用戶(hù)的其實(shí)有兩個(gè)人，一個(gè)是王興，一個(gè)是張一鳴。張一鳴2012年創(chuàng )辦了今日頭條。

美團的核心業(yè)務(wù)模型

很多人覺(jué)得美團沒(méi)有邊界，美團很復雜。但其實(shí)美團挺清晰的，整個(gè)業(yè)務(wù)結構就是一橫一縱：

這一縱是在餐飲這個(gè)領(lǐng)域垂直做縱深，把底盤(pán)做后厚實(shí)。

不僅有前端的順勢爆發(fā)，還要儲備后端的蓄勢，不斷地強化對這個(gè)產(chǎn)業(yè)的控制力。

1.前端就是外賣(mài)，他們內部定義為食品的新零售，這是超級流量的頭部。

2.往下一環(huán)是到店，像大眾點(diǎn)評的內容、支付、團購買(mǎi)單等。

3.再往下是針對B端的，美團做了餐飲店幾乎用到一切的信息設施：電子菜單、收銀POS機，管理SaaS、ERP等等。我印象特別深，三年前我問(wèn)少暉，就是美團的CFO，某一個(gè)電子菜單你們投了嗎？少暉說(shuō)，是哪一個(gè)??？我們投了7個(gè)。美團在這個(gè)領(lǐng)域里是重倉在做。

4.最后端是食物供應鏈，這相當復雜，他們也剛剛開(kāi)始做，也投資了一堆企業(yè)。

一橫就是生活服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)的橫向展開(kāi)，核心邏輯就是我說(shuō)的“高頻打低頻”。 

外賣(mài)作為頭部是極其高頻的，美團最極致的用戶(hù)一個(gè)月會(huì )點(diǎn)二十幾次外賣(mài)。有這樣高頻的業(yè)務(wù)帶動(dòng)，就可以形成流量分發(fā)，分發(fā)到電影票、酒店、門(mén)票、娛樂(lè )這些領(lǐng)域。

為什么我在這會(huì )把電影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店占了美團毛利的70%多。   

這個(gè)邏輯有兩點(diǎn)原因：

第一， 美團自己的App上就是這樣的排序，先是吃的，接著(zhù)是電影票，再然后是酒店。

第二， 電影票這個(gè)品類(lèi)是一直產(chǎn)生新內容的，對用戶(hù)活躍度有貢獻，屬于能拉動(dòng)用戶(hù)頻率的品類(lèi)。所以，高頻優(yōu)先。

這樣的一橫一縱，就是美團的核心業(yè)務(wù)框架。

我今天的題目叫《美團的破局與開(kāi)局》。

很多創(chuàng )業(yè)者都在“困局里掙扎”，天天琢磨著(zhù)怎么破局。但其實(shí)還有一個(gè)思考，就是你破了一個(gè)局，是否能開(kāi)出一個(gè)新局呢？

比如，最早做在線(xiàn)電影票的是格瓦拉，我對這家的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)度一直感覺(jué)很好。第一個(gè)做電影票團購爆單的是糯米，糯米第一單就是電影票。一天賣(mài)了30萬(wàn)張，銷(xiāo)售額600多萬(wàn)人民幣，銷(xiāo)量破了當時(shí)的世界紀錄。他們有成功的穿透，但是都沒(méi)有在電影票這件事上，開(kāi)出一個(gè)新局。

而美團不斷延展，在延展的過(guò)程中自己吃掉自己，各個(gè)品類(lèi)都去團購化，蛻變成了生活電商的門(mén)戶(hù)。

美團酒店的破局

美團5次后發(fā)先至，今天我重點(diǎn)說(shuō)一下美團酒店具體是怎么做到的。 

我們剛說(shuō)了2015年并購大年，攜程并購了去哪兒，并且投資了藝龍、同程。當時(shí)，我覺(jué)得攜程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，沒(méi)有對手了。

攜程也非常有意思，雖然我在朋友圈吐槽過(guò)它，但是它確實(shí)是一家很了不起的公司。我對它的感受就是力大刀沉，把很多我們非常怕的東西，執行得非常堅決。攜程是中國做在線(xiàn)旅游最早的，市場(chǎng)份額最大的，而且非常敏銳地跨越非連續，非常堅決地買(mǎi)進(jìn)移動(dòng)的新用戶(hù)。2015年的時(shí)候，攜程移動(dòng)端交易量占比超過(guò)70%。

完成對對手的并購之后，解決了價(jià)格戰問(wèn)題，攜程進(jìn)一步發(fā)展。以酒店一項，2015年攜程一家是占40%，2016年進(jìn)一步擴大了優(yōu)勢，攜程一家占到60%的市場(chǎng)份額。美團大概占了16%，藝龍15.6%，其他人都消失不見(jiàn)了。這時(shí)候的攜程，有種秦始皇統一六國，江山既定的感覺(jué)。

接著(zhù)看這張圖，是2018年的一季度，美團酒店的在線(xiàn)訂單，超過(guò)了攜程系的總和，將近占到了這個(gè)市場(chǎng)的49%。

市場(chǎng)變化極富戲劇性，變化是怎么發(fā)生的？    

我們在2018年看到的變化，要從2012年，還在千團大戰的時(shí)候說(shuō)起。

• 2012年，建立業(yè)務(wù)感受

2012年還在千團大戰，當時(shí)城市經(jīng)理做地推的時(shí)候，是以一個(gè)街區為單位，遇到什么店就談什么店。所以談一個(gè)酒店的訂單，和談一個(gè)餐館的訂單，對于城市經(jīng)理來(lái)講沒(méi)什么不同。

千團大戰的時(shí)候，就好像2015年的直播大戰一樣，團購、直播都成了網(wǎng)站的一個(gè)模塊。當時(shí)所有有流量的網(wǎng)站都做了團購，就好像后來(lái)，所有有流量的網(wǎng)站又都做直播一樣。這些都是參與一下，偶有亮眼的業(yè)務(wù)表現，但是因為沒(méi)想好“這是一個(gè)什么開(kāi)局”，所以最后不了了之。

當年去哪兒、藝龍、攜程也都做了旅游團購，當時(shí)酒店團購的第一名是藝龍。2012年，攜程和美團談了一個(gè)合作，把攜程的酒店團購產(chǎn)品在美團上線(xiàn)，但是很快就把合作結束掉了，所有的酒店Deal下線(xiàn)。為什么呢？

第一個(gè)，銷(xiāo)售結果不符合預期。而在線(xiàn)產(chǎn)品太多，各種類(lèi)型的酒店房型，導流頁(yè)面也很多，所以，到底是用戶(hù)端和供給側哪邊的問(wèn)題，很難分析。所以這時(shí)候就只能整個(gè)項目先下線(xiàn)。

第二個(gè)，遇到了組織問(wèn)題，城市經(jīng)理會(huì )抱怨你動(dòng)了我的地盤(pán)。本身這個(gè)城市里的所有訂單都是我來(lái)談，交易傭金也應該是我的。你怎么能夠總部一個(gè)合作，就直接把這么多產(chǎn)品繞過(guò)我放上去了呢？ 

我覺(jué)得這是做出產(chǎn)品下線(xiàn)決策這個(gè)動(dòng)作，還是挺符合美團特性的。王興特愛(ài)說(shuō)的就是：“這個(gè)生意的本質(zhì)是”“這個(gè)事情的核心邏輯是”。所以，這個(gè)本質(zhì)沒(méi)抓住，核心邏輯不清楚，但是不需要什么組織投入，稀里糊涂能賺點(diǎn)營(yíng)業(yè)額和利潤的生意，王興確實(shí)寧可不做。但是2012年和攜程的這個(gè)合作，確實(shí)給美團的團隊一個(gè)感知，就是酒店這種產(chǎn)品，在美團上是可以賣(mài)的。但是美團需要找到自己的打法，自己的破局點(diǎn)。

• 2013年，小場(chǎng)景小分隊，跑通業(yè)務(wù)邏輯 

2013年美團成了一個(gè)小分隊，來(lái)摸這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯。小分隊只有三個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和兩個(gè)實(shí)習生，從市場(chǎng)調查開(kāi)始做，當時(shí)也是現在負責酒旅的副總裁陳亮在負責。他們很快就發(fā)現了一個(gè)攜程沒(méi)有覆蓋的市場(chǎng)，就是本地人在本地住宿的需求。而這個(gè)需求，在攜程的邊界之外。

我們來(lái)觀(guān)察攜程，攜程從商旅起家。旅游行業(yè)里，度假太低頻了，商旅其實(shí)是相對確定和高頻的人群。經(jīng)常出差的人，一年出差5次以上很正常。攜程現在的財報，從交易單數來(lái)看，90%用戶(hù)會(huì )買(mǎi)機票，45%用戶(hù)會(huì )訂酒店，20%用戶(hù)訂度假產(chǎn)品。出行，是攜程用戶(hù)的第一高頻場(chǎng)景。 

攜程發(fā)展它的用戶(hù)，主要來(lái)自三個(gè)渠道：

第一個(gè)渠道是最早期機場(chǎng)或者火車(chē)站，然后在這個(gè)地方發(fā)卡，很多人覺(jué)得土，但其實(shí)用戶(hù)相當精準。

第二個(gè)渠道是PC搜索引擎上，以及相關(guān)網(wǎng)站聯(lián)盟，圍繞“機票”“酒店”這類(lèi)核心詞做投放和獲客。要知道旅游行業(yè)在搜索引擎的推廣，其實(shí)做得相當優(yōu)秀。

第三個(gè)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始時(shí)，攜程也會(huì )在所有下載端口去買(mǎi)“機票、旅游、酒店”相關(guān)的所有關(guān)鍵詞來(lái)推廣。

商旅人群還有很多特性：

1.  幾乎所有的人都是從下往上出差，全國人民到北上廣深去出差，二、三線(xiàn)城市到省會(huì )城市出差，很少有逆向的。

2.  一個(gè)城市里商旅人群的活動(dòng)范圍也會(huì )有相對中心，它平臺鎖定的酒店也是以這些地方為中心。

3.  出差是做生意，講門(mén)面，很多公司出差報銷(xiāo)酒店費用大概是四五百元。

所以，攜程的用戶(hù)成就了攜程的價(jià)值網(wǎng)。攜程的整個(gè)組織資源和組織心智都是圍繞它的用戶(hù)去做了用戶(hù)的獲取和增長(cháng)，圍繞用戶(hù)去向做了囤貨。這就形成了攜程的服務(wù)水平、服務(wù)成本和業(yè)務(wù)定式，但這也是攜程的邊界。

藝龍、去哪兒包括后來(lái)的同程，服務(wù)的都是商旅人群，也就是說(shuō)，他們一直在和攜程搶同一批人。美團迅速鎖定了攜程的業(yè)務(wù)定式里無(wú)法覆蓋的人群。 

一個(gè)公司有出差機會(huì )的人其實(shí)不到15%，也就是老板、副總、銷(xiāo)售部門(mén)會(huì )出差，其他人基本上沒(méi)有機會(huì )，都是在本地干活。所以攜程在機場(chǎng)、火車(chē)站發(fā)廣告，攔不住這些用戶(hù)。用戶(hù)的行為習慣已經(jīng)轉移到了手機，他們偶爾要訂個(gè)酒店，也想不起來(lái)專(zhuān)門(mén)下載一個(gè)App。 

美團先拉了兩個(gè)有頻繁住宿需求的商圈，一個(gè)是大學(xué)周邊，一個(gè)是醫院周邊。先做調研，發(fā)現這些單體酒店和OTA的合作度很低，而且超過(guò)70%的住客都是直接到前臺詢(xún)問(wèn)有房沒(méi)有。

看到了這個(gè)市場(chǎng)空白，美團先推的第一個(gè)酒店場(chǎng)景產(chǎn)品是鐘點(diǎn)房，用戶(hù)側需求是有的，但是又是遇到了組織的反彈。因為城市經(jīng)理的區域發(fā)展目標和垂直業(yè)務(wù)的縱深運營(yíng)目標，彼此是對不齊的。酒店垂直業(yè)務(wù)希望先圍繞醫院和大學(xué)這幾類(lèi)特定的小商圈，集中出一批鐘點(diǎn)房的供應；但是城市經(jīng)理有自己的城市區塊地推邏輯。雙方目標和節奏都不一致，怎么辦？這時(shí)需要的不僅是業(yè)務(wù)的智慧，還有組織的智慧。

陳亮讓這個(gè)小分隊需要先用一個(gè)小場(chǎng)景，來(lái)跑通一次業(yè)務(wù)的小閉環(huán)，向組織建立信用。

他們干了幾件事：

第一，先建了1個(gè)獨立的銷(xiāo)售團隊，做遠程的電話(huà)銷(xiāo)售，因為出差要花錢(qián)。

第二，挑了一個(gè)目的地，麗江。麗江有兩個(gè)特點(diǎn)——

首先，它是以客棧為主的，那時(shí)候大量的客棧都沒(méi)有與OTA服務(wù)，對手不強。

其次，麗江沒(méi)有城市站，沒(méi)有組織阻力。當時(shí)的美團開(kāi)城市站都是以生活型城市為基地，很少選旅游目的地，麗江不是生活城市。 

所以，就選了這樣一個(gè)對手不強，沒(méi)有組織阻力的地方。在這一片小小的藍海，他們以圣誕節+元旦為時(shí)機，做了一批產(chǎn)品，集中運營(yíng)，結果效果超預期。

 一般到這就算跑通了，但是他們會(huì )進(jìn)一步地去研究完整的邏輯：用戶(hù)是從哪來(lái)的？為什么會(huì )在美團上訂麗江的酒店產(chǎn)品？

接著(zhù)發(fā)現他們賣(mài)得最多的兩個(gè)城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美團內部也很意外，再去追原因。才發(fā)現因為這兩個(gè)城市站的負責人，在此之前就比較在意酒店住宿頁(yè)面小場(chǎng)景的運營(yíng)，所以這兩個(gè)城市里的用戶(hù)心智已經(jīng)放置了這個(gè)印象，美團上可以團住宿。所以，當他們有去麗江玩的需求時(shí)，就會(huì )上來(lái)看看，這才有了交易的轉化。而其他流量更大的城市站，沒(méi)有這個(gè)印象，所以突然上線(xiàn)一個(gè)廣告，并不構成轉化。

至此，這個(gè)小分隊在一個(gè)小場(chǎng)景里，把一個(gè)小的業(yè)務(wù)邏輯跑通了。搞清楚了：用戶(hù)在什么情況下，會(huì )選擇在美團訂酒店？美團用戶(hù)大概會(huì )購買(mǎi)什么類(lèi)型、什么價(jià)位的酒店產(chǎn)品？

• 2014年，成立了酒旅事業(yè)部 

2014年，美團成立了酒旅事業(yè)部，有了組織保障。事業(yè)部一上來(lái)就建了自己的供應鏈團隊，按照酒店的業(yè)務(wù)特性，來(lái)拓展貨源，做自己的產(chǎn)品和具體的運營(yíng)。

其實(shí)，酒店簽約容易運營(yíng)難。一是酒店不生產(chǎn)內容，不像電影總有新片、新話(huà)題。但這不是核心問(wèn)題，因為只要有需求、有供給，業(yè)務(wù)就會(huì )往上走。但2014年暑假，原本是酒店行業(yè)的旺季，美團酒店卻進(jìn)入了增長(cháng)的平臺期。 

這時(shí)陳亮非常緊張，就在懷疑自己是不是失速了，真是這樣的話(huà)，接下來(lái)業(yè)務(wù)肯定就會(huì )往下走。經(jīng)過(guò)調查才發(fā)現，核心問(wèn)題是團購酒店無(wú)法保證入住。因為之前他們簽的都是一些生意不太好的店，才會(huì )借助團購渠道引流。生意不好的時(shí)候，團購單我很愿意配合，生意好了當然優(yōu)先滿(mǎn)足全價(jià)用戶(hù)，團購用戶(hù)的利益就會(huì )受損。

要解決這個(gè)問(wèn)題其實(shí)不難，就是要開(kāi)發(fā)線(xiàn)上預訂功能，能在線(xiàn)訂酒店、選日期，店家就會(huì )留房，保證入住的確定性。

聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)可笑，這么簡(jiǎn)單的事，攜程、藝龍十幾年前就實(shí)現了，美團2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，還排不上期。為什么？2014年，美團進(jìn)入了O2O大戰的戰場(chǎng)，和餓了么打正面戰。

• 2015年，在線(xiàn)訂酒店的系統建成。

• 2016年，效果開(kāi)始顯現。

就在攜程一統天下的時(shí)候，美團的份額從2015年的15.1%到2016年的16.2%，份額并沒(méi)有下降，也在用自己的速度增長(cháng)。美團也在2016年打勝了外賣(mài)這個(gè)大仗，整體流量又進(jìn)一步。新用戶(hù)的進(jìn)入，讓美團酒店也受益了。

在美團酒店訂房的人，70%沒(méi)有安裝攜程，但80%在美團訂過(guò)餐或者電影票。確實(shí)，吃飯看電影比開(kāi)房高頻多了。但是用戶(hù)有了這個(gè)心智的印象，知道美團可以訂酒店，到需要的時(shí)候，就可以在一個(gè)App搞定。

• 2017年，美團酒店的間夜就全網(wǎng)第一了。

美團在旅游行業(yè)走出了一條顛覆式創(chuàng )新的第三條曲線(xiàn)。所以，我覺(jué)得美團酒店逆襲攜程的這一仗，幾乎可以作為克里斯坦森的顛覆式創(chuàng )新的經(jīng)典案例。

克里斯坦森的顛覆式創(chuàng )新，說(shuō)的是隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，最早一批新技術(shù)一定是向高端人群提供的。接著(zhù)技術(shù)發(fā)展一定會(huì )溢出，然后有人會(huì )提供更便宜的產(chǎn)品、服務(wù)，服務(wù)更廣普的用戶(hù)市場(chǎng)。

攜程酒店跨越了自己從PC到移動(dòng)端的非連續，走出了他企業(yè)的第二條曲線(xiàn)，并且獲得了極大的增長(cháng)。但美團服務(wù)的是攜程的價(jià)值網(wǎng)不服務(wù)的用戶(hù)。所以給了美團機會(huì )，走出了一條顛覆式創(chuàng )新的第三條曲線(xiàn)。

也驗證了我在得到App《梁寧·產(chǎn)品思維30講》里說(shuō)過(guò)的：顯性特性不重要，顯性特性也救不了你，重要的是你的戰略存在是什么，是誰(shuí)需要你，是誰(shuí)依賴(lài)你。

我們如果不知道背后的過(guò)程和邏輯，只是看前端產(chǎn)品界面，就會(huì )覺(jué)得非常不理解，沒(méi)差別啊。甚至很多行業(yè)深度的細節，攜程做得遠遠比美團好。這有什么顛覆，這有什么創(chuàng )新？

你單獨來(lái)看酒店的預訂系統，會(huì )覺(jué)得沒(méi)什么特點(diǎn)。但是從2012年美團的業(yè)務(wù)感受，到2015年完成酒店預訂系統，這幾年的時(shí)間里，他們做的是什么呢？其實(shí)是形成了自己對獨立業(yè)務(wù)的判斷，找到了業(yè)務(wù)的破局點(diǎn)，形成了組織的共識，并且建立了組織的能力，完成了攜程沒(méi)有覆蓋用戶(hù)市場(chǎng)的開(kāi)局，然后沿著(zhù)這個(gè)開(kāi)局，不斷延展。

千團大戰如何勝出

千團大戰如何勝出？美團酒店如何形成第三條曲線(xiàn)，并且打破了攜程壟斷的局面？其實(shí)有幾個(gè)核心問(wèn)題：

1.天干地支每年都在變。

上天，也就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)都無(wú)法左右的某位大神，每年都會(huì )出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，確實(shí)每個(gè)人的資源，在開(kāi)始就都落位了。所以，要看到市場(chǎng)是誰(shuí)在帶節奏，點(diǎn)線(xiàn)面體，你附著(zhù)于誰(shuí)，受誰(shuí)影響。能夠拿到這一年老天打出的新牌，在市場(chǎng)的拐點(diǎn)處，找到破局點(diǎn)。

2.你是做生意，還是做局面？

如果是做生意的思路，確實(shí)很容易被資源帶跑。拉手、24券被VC帶跑，做生意的窩窩團很難割舍來(lái)自并購的規模。同程本來(lái)是門(mén)票第一名，但是幸運地得到了微信入口這個(gè)超級流量口，然后發(fā)現這個(gè)入口對機票的轉化是最好的，于是就被資源帶跑了。曾經(jīng)多年行業(yè)第一的門(mén)票業(yè)務(wù)，被美團超過(guò)。得了生意，失了局面。

3.成敗價(jià)值網(wǎng)。

我們聽(tīng)美團的故事，是因為它一再做到后發(fā)先至。而我們做事，大概率不會(huì )有先發(fā)優(yōu)勢，都會(huì )前方有看似強大的對手。先發(fā)的對手一定有邊界，只不過(guò)每個(gè)人在自己的邊界里，對自己的邊界不自知。而且為了捍衛自己的正確，整個(gè)組織的心智都會(huì )把這件事情合理化，認為邊界就是世界。

美團會(huì )重新去思考這個(gè)看起來(lái)已經(jīng)既定的市場(chǎng)。比如美團2013年就發(fā)現了本地人在本地訂酒店這個(gè)機會(huì )，直到2015年才有能力去做這件事。中間經(jīng)過(guò)了3年，這么久攜程也沒(méi)有打過(guò)來(lái)？就是這是攜程的邊界。 

我們要敬畏先發(fā)優(yōu)勢，同時(shí)也要能看到，天干地支年年在輪轉，每年都有新牌，有市場(chǎng)拐點(diǎn)。

我們能做的是努力觀(guān)察強大對手的邊界，在他的邊界之外尋找破局點(diǎn)。

同時(shí)，也要自問(wèn)，我是做一單生意，還是要開(kāi)出一個(gè)長(cháng)期的新局面？（本文所有內容僅代表梁寧個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，不代表任何機構觀(guān)點(diǎn)。）

*本文來(lái)源：微信公眾平臺“ 鈦媒體”，（ID：taimeiti），作者：梁寧，原標題：《梁寧干貨：萬(wàn)字長(cháng)文，解讀美團市值500億美金的秘密》。

版權聲明

上市 美團點(diǎn)評

發(fā)表評論

查看更多