打造多元思維模型想法來(lái)自查理·芒格。Farnam Street曾這樣描述思維模型：“思維模型是你大腦中用于做決策的工具箱。你擁有的工具箱越多，你就越能夠做出正確的決策?！?nbsp;SkillShare的創(chuàng )始人兼CEO Michael Karnjanaprakorn在本文中分享了他在經(jīng)營(yíng)公司、管理團隊的過(guò)程中最常用的16種頂級思維模型。

做決策

01、 沃倫·巴菲特的雙目標清單系統（Two-List System）

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統開(kāi)過(guò)飛機，但他在事業(yè)上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標時(shí)，巴菲特讓他去做這么一件事：

首先，巴菲特讓Flint寫(xiě)下他職業(yè)生涯最重要的25個(gè)目標來(lái)。于是Flint花了一些時(shí)間把這些目標寫(xiě)了下來(lái)。然后，巴菲特讓他審視一下這個(gè)清單，然后圈出他認為最重要的5個(gè)。Flint也照做了。Flint現在有了兩個(gè)清單。一個(gè)是他認為自己職業(yè)生涯最重要的5個(gè)目標，另一個(gè)是另外20個(gè)他也覺(jué)得比較重要的目標。

巴菲特問(wèn) Flint：你現在知道該怎么做了么？Flint回答道：知道了。我現在會(huì )馬上開(kāi)始著(zhù)手實(shí)現這5個(gè)目標。至于另外20個(gè)，并沒(méi)有那么緊急，所以可以放在閑暇的時(shí)間去做，然后慢慢把它們實(shí)現。

巴菲特聽(tīng)完后說(shuō)到：不，Flint，你搞錯了。那些你并沒(méi)有圈出來(lái)的目標，不是你應該在閑暇時(shí)間慢慢完成的事，而是你應該盡全力避免去做的事，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時(shí)間和注意力在它們上面。

這讓我想到了三件事：

（1）有目標是非常重要的。當有了具體的目標，你才能反復地推演實(shí)現這個(gè)目標的方法和路徑，才能在每天早上睜眼之后明白自己應該圍繞什么東西優(yōu)化和努力。我聽(tīng)過(guò)的另外的一個(gè)很好的表述方法是：將開(kāi)放式的問(wèn)題變成封閉式的問(wèn)題。而「什么都能做」或者「所有方向都可以是方向」是最可怕的，對于個(gè)人或是企業(yè)都是如此。

（2）專(zhuān)注很有力量。在一個(gè)人的認知資源有限的情況下，一段時(shí)間如果有太多目標，那么很可能哪個(gè)都無(wú)法完成。盡管「專(zhuān)注」和「聚焦」的概念已經(jīng)被現代人提及的太多，但真正能做到準確地辨識自己的欲念，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數的。

（3）比起「有所為」，「有所而不為」可能更關(guān)鍵。這可能和芒格說(shuō)的「Invert, always invert」 有相通之處。沒(méi)有被選中的那20個(gè)目標，其實(shí)也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標上花時(shí)間。但它們才是默默消耗掉時(shí)間，轉移你的注意力，又不能真正產(chǎn)出成果的事情，這種目標比看起來(lái)明顯就很愚蠢的東西更加危險。

02、10/10/10原則

我們大多數人做決策時(shí)都會(huì )存在一個(gè)問(wèn)題：不考慮這個(gè)決策可能帶來(lái)的長(cháng)遠影響。這時(shí)，你可以根據10/10/10原則來(lái)考慮所做的決策可能帶來(lái)的長(cháng)遠影響。這個(gè)原則就是：

（1）這個(gè)決策在10分鐘后，會(huì )產(chǎn)生什么影響？

（2）這個(gè)決策在10個(gè)月后，會(huì )產(chǎn)生什么影響？

（3）這個(gè)決策在10年后，會(huì )產(chǎn)生什么影響？

在做決策時(shí)如果能踐行10/10/10原則，這將有助于你在決策時(shí)免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個(gè)決策可能會(huì )帶來(lái)的長(cháng)遠影響，從而做出更加明智的決策。

03、 忽略結果（不根據結果判斷決策的正確與否）

“很多人陷入的最大陷阱是，他們根據結果來(lái)判斷表現。如果他們贏(yíng)了，他們就會(huì )因為他們做了正確的決策。如果他們輸了，他們就會(huì )認為他們運氣不好。在我的前半生，我是一個(gè)非常有競爭力的撲克玩家。這是我學(xué)到的有關(guān)做決策的最重要的經(jīng)驗之一，現在我把它帶到了商業(yè)世界?！?被譽(yù)為‘撲克女公爵’的頂尖撲克選手Annie Duke這樣說(shuō)道。

在你做決策時(shí)，你是不可能掌握所有的信息的，即便如此，你依然是可以掌控決策流程的。

每當我要做一些重大決策時(shí)，我都會(huì )向周?chē)娜俗稍?xún)意見(jiàn)并得到反饋，包括我的管理團隊、董事會(huì )、員工和客戶(hù)等，這樣我就能夠了解每一個(gè)人的看法，我采用的這套決策流程能讓我及時(shí)地降低決策風(fēng)險。不管事情進(jìn)展得是特別順利還是特別不順利，你都要保持穩定，這一點(diǎn)很重要，這能讓你避免歸因偏差。用“忽略結果”的方法來(lái)看待決策，它能夠提高你做出高質(zhì)量決策的幾率。

04、 正確與非共識

全球殿堂級對沖基金Bridgewater Associates的創(chuàng )始人、當世名列前端的金融超級巨頭Ray Dalio認為：每個(gè)人每天都會(huì )做很多決策，而這些決策都會(huì )產(chǎn)生一定的影響。從本質(zhì)上說(shuō)，你的生活質(zhì)量取決于你做的所有這些決策的質(zhì)量。

要想在市場(chǎng)上獲得成功，你必須成為一個(gè)獨立思考者，因為共識通常都是錯誤的。你必須要有與眾不同的觀(guān)點(diǎn)和視角。要想在股市或創(chuàng )業(yè)中獲得成功，你就不能與共識為伍，而是要做出正確的決策。

要想獲得指數級的增長(cháng)成果，你必須要做到既不要循規蹈矩，還要做出正確的決策。

這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因為大多數時(shí)候你的決策都是錯誤的。然而，一旦你做出了正確的決策，那么市場(chǎng)給你的回報將是呈冪律分布的，即少數的正確決策將帶來(lái)巨大回報。

05、 “3”的法則

我從麥肯錫的一位導師那里學(xué)到了一個(gè)建議：“3”的法則，即當你試圖說(shuō)服一個(gè)比較資深的人去做某件事的時(shí)候，一定要給出三個(gè)原因。不是兩個(gè)，也不是4個(gè)，要正正好好給出三個(gè)原因。

我非常喜歡這個(gè)法則。不管是進(jìn)行優(yōu)先級排序還是提建議，我都會(huì )將這個(gè)法則作為一個(gè)指導框架。

戰略

06、有競爭力的護城河

在古代，城堡通常都被護城河環(huán)繞著(zhù)，護城河起到保護城堡的作用。護城河越寬，城堡就能得到越安全地保護，因為這樣敵人就很難攻破城堡。如果護城河太窄，便起不到太大的保護作用，因為敵人很容易就能穿越護城河攻破城堡。在巴菲特看來(lái)，城堡就好比公司，而護城河就好比這家公司擁有的競爭優(yōu)勢。他希望自己手下的經(jīng)理們都能不斷地加寬城堡周?chē)淖o城河。

我非常喜歡上面那張圖，因為它很清楚地解釋了一家公司的護城河都有哪些。你會(huì )發(fā)現，Facebook在自己周?chē)鷰缀鯓嫿ㄆ鹆藞D中所示的所有這些護城河：高轉換成本、網(wǎng)絡(luò )效應和有效規模等。

在考慮競爭優(yōu)勢和策略的時(shí)候，一定要考慮你未來(lái)將構建起什么樣的護城河，這一點(diǎn)很重要。因為它能讓你的公司抵御住任何競爭者的入侵，從而獲得長(cháng)久性的勝利。

07、 網(wǎng)絡(luò )效應和臨界規模

網(wǎng)絡(luò )效應是指，當一個(gè)產(chǎn)品的用戶(hù)數越多，該產(chǎn)品對用戶(hù)的價(jià)值就越大，這反過(guò)來(lái)又能吸引更多用戶(hù)使用該產(chǎn)品。同時(shí)，該產(chǎn)品的價(jià)值跟用戶(hù)數的增長(cháng)成二次方關(guān)系，即著(zhù)名的“梅特卡夫定律Metcalfe's law”：產(chǎn)品的價(jià)值等于用戶(hù)數量的平方。

沒(méi)有什么業(yè)務(wù)的規?；瘮U張速度能比軟件業(yè)務(wù)還快，也沒(méi)有什么能比網(wǎng)絡(luò )效應能更高效地為公司業(yè)務(wù)構建起安全的護城河。

網(wǎng)絡(luò )效應已經(jīng)成為了任何策略的一個(gè)籌碼。通常情況下，公司用戶(hù)數一旦達到臨界規模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò )效應，公司就能通過(guò)規模經(jīng)濟贏(yíng)得巨大的成本優(yōu)勢。由于網(wǎng)絡(luò )效應顯著(zhù)，先發(fā)創(chuàng )新者可能會(huì )實(shí)現贏(yíng)家通吃。這是所有創(chuàng )業(yè)者夢(mèng)寐以求的事。

08、集中式（Centralized）、分散式（Decentralized）和分布式（Distributed）

“區塊鏈在政治上是分散式的（沒(méi)有人控制它們），在架構上的分散式的（沒(méi)有基礎設施中心店），但它們在邏輯上是集中式的（有一個(gè)普遍的認同狀態(tài)，它的系統表現得就像一臺電腦）”?！蕴宦?lián)合創(chuàng )始人Vitalik Buterin。

要想實(shí)現網(wǎng)絡(luò )效應，其中的一個(gè)關(guān)鍵要素就是建立一個(gè)分布式和分散式模型，將權力移交給個(gè)人。理解了集中式、分散式和分布式之間的區別后，你就能更好地理解比特幣以及其底層技術(shù)區塊鏈究竟是如何運作的了。

09、 博弈論

“博弈論研究的是人們在戰略情景下的行為方式。這里的‘戰略’是指，對弈雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，從而達到取勝的目的。戰略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關(guān)重要，在許多商業(yè)決策中也是至關(guān)重要的?！薄?jīng)濟學(xué)家Greg Mankiw。

用一句話(huà)簡(jiǎn)單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競爭對手的最大優(yōu)勢最小化的策略。

10、 規模經(jīng)濟

規模經(jīng)濟是指，在成本或管理費用不變的情況下，能夠讓公司業(yè)務(wù)實(shí)現指數級增長(cháng)。軟件行業(yè)的創(chuàng )業(yè)公司是規模經(jīng)濟的最大受益者之一。像Google、Facebook、Twitter這樣的公司都能夠在不增加任何固定成本的情況下獲取更多的用戶(hù)。相比而言，服務(wù)類(lèi)的公司更難實(shí)現規?；瘮U張。

下面以Amazon為例，看看規模經(jīng)濟是如何在它身上發(fā)揮效果的：

領(lǐng)導力

11、 金字塔原理

根據金字塔原理：要將思想組織成金字塔結構。

金字塔原理中的三個(gè)核心思想是：

（1）先從答案開(kāi)始。

（2）分組總結你的支撐論點(diǎn)。

（3）有邏輯地對你的支撐論點(diǎn)進(jìn)行排序。

在思考溝通的時(shí)候，我都會(huì )參考金字塔原理。先把答案快速擺出來(lái)，而不是慢慢揭示答案，這樣有助于更快地得出結論，讓每個(gè)人都能保持一致，從而進(jìn)行坦誠的交流。

12、 99/50/1框架

你可以根據這個(gè)框架方法來(lái)決定該在什么時(shí)間點(diǎn)去和你的產(chǎn)品團隊檢查工作進(jìn)展。我在自己的公司就在使用這個(gè)方法。如果你也想使用這個(gè)方法，你應該在這幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)與你的產(chǎn)品團隊檢查工作進(jìn)展：

（1）在項目剛開(kāi)始的時(shí)候，即還有99%的工作沒(méi)有做完的時(shí)候。

（2）在項目進(jìn)行到一半的時(shí)候，即還有大概50%的工作沒(méi)做完的時(shí)候。

（3）在項目即將完成的時(shí)候，即還有1%的工作沒(méi)做完的時(shí)候。

我最喜歡的一句話(huà)就是“盡早同步工作進(jìn)展、經(jīng)常同步工作進(jìn)展?！币簿褪钦f(shuō)，當項目剛開(kāi)始執行的時(shí)候要多參與，隨著(zhù)項目的執行，要越來(lái)越少地參與進(jìn)去。

13、 直接責任人（DRI）

蘋(píng)果公司公司發(fā)明了這樣一個(gè)管理概念：直接責任人（Directly Responsible Individual，簡(jiǎn)稱(chēng)DRI）。DRI遍布于公司各個(gè)層級。在蘋(píng)果，誰(shuí)負責什么，永遠不會(huì )搞混。DRI的名字經(jīng)常出現在會(huì )議進(jìn)程表上，每個(gè)人都知道誰(shuí)是直接負責人。如此公開(kāi)透明的責任制使得每一個(gè)員工沒(méi)有互相推諉和偷懶的機會(huì )，一旦項目出現問(wèn)題，很容易找到出現問(wèn)題的環(huán)節予以糾正，并追究相關(guān)責任。而且，一個(gè)項目只能有一個(gè)DRI，如果超過(guò)一個(gè)DRI，那就等于沒(méi)有直接責任人。DRI能夠有效加速決策流程，也可以減少很多不必要的會(huì )議。

14、 團隊中的團隊

團隊中的團隊是一種將不同的團隊及團隊成員聚集在一起、從而形成一個(gè)無(wú)縫的組織網(wǎng)絡(luò )的運營(yíng)模式。

在團隊中的團隊，決策權被授予每一個(gè)團隊的負責人，而不是集中在一個(gè)組織最高層的領(lǐng)導人手里。這時(shí)，最高層領(lǐng)導的角色就發(fā)生了轉變，從負責一個(gè)組織中的所有決策轉變?yōu)闉槊恳粋€(gè)團隊提供所需的信息和背景，讓他們都與一個(gè)共同的目標相聯(lián)系并擁有最好的信息來(lái)幫他們做決策。

15、 徹底坦誠

Kim Scott 的整個(gè)職業(yè)生涯都圍繞一個(gè)目標：營(yíng)造一個(gè)員工熱愛(ài)、團隊協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。后來(lái)長(cháng)期在 Google 擔任團隊顧問(wèn)的過(guò)程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導營(yíng)造一個(gè)員工能從工作中感受到快樂(lè )的方法，那種快樂(lè )的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔任蘋(píng)果大學(xué)資深教員的過(guò)程中，Scott 了解了蘋(píng)果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：營(yíng)造一個(gè)人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境?，F在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問(wèn)，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡(jiǎn)單的幾個(gè)字：徹底坦誠。所有公司創(chuàng )始人都可以利用它來(lái)幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

上面的橫軸就代表 “直接挑戰”，用 Scott 的話(huà)說(shuō)，就是 “敢惹怒對方”。直接挑戰他人對很多人來(lái)說(shuō)都是很難做到的，因為說(shuō)不好聽(tīng)的話(huà)就會(huì )顯得沒(méi)禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問(wèn)題了，這是你的職責所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個(gè)人關(guān)心” 和 “直接挑戰” 的結合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。

“在我看來(lái)，當員工工作做砸了的時(shí)候，批評員工不光是你的職責所在，它也是你的道德義務(wù)?！?Scott說(shuō)道。

16、 傾聽(tīng)、決策、交流

當你是以管理者、CEO或任何級別領(lǐng)導的身份做決策的時(shí)候，那么傾聽(tīng)、決策、交流的順序就非常重要。最好按照這個(gè)順利去做：首先傾聽(tīng)、然后決策、最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長(cháng)時(shí)間。

這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個(gè)溝通模型。關(guān)鍵是要始終先傾聽(tīng)，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時(shí)間差。

*本文來(lái)源：微信公眾平臺“愉悅資本JoyCapital”（ID：JOYCAPITAL），作者：沃倫·巴菲特，原標題：《悅分享 | 16個(gè)關(guān)乎戰略與決策的思維模型》

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