張一鳴說(shuō)，十年前的那批公司當年應該更快，應該“低空飛行”；王興說(shuō)，競爭到了極致，很殘酷；程維說(shuō)，Uber是個(gè)章魚(yú)，你只跟他的一個(gè)觸手打，是永遠也打不贏(yíng)的。

以下為程維、王興、張一鳴對話(huà)內容，經(jīng)i黑馬編輯。

關(guān)于舊交：王興說(shuō)滴滴是“垃圾”

駱軼航（PingWest創(chuàng )始人）：有件事兒我一直想求證一下，說(shuō)程維做了第一版滴滴打車(chē)，在給司機試用之前，拿給了王興看了一下，王興說(shuō)是垃圾。

王興：我說(shuō)用戶(hù)體驗可以有很多改進(jìn)的地方，例如不應該要有注冊，我不習慣用“垃圾”這種詞，我肯定是覺(jué)得有很大改進(jìn)空間。

程維：他說(shuō)了（笑）。他是很客氣地給我指了一些意見(jiàn)，他說(shuō)現在A(yíng)PP哪里還有這樣復雜的注冊流程。我也認為那個(gè)設計其實(shí)挺垃圾的。

駱軼航：OK，我們再說(shuō)說(shuō)一鳴跟程維。最近大家都知道，一鳴團隊招了一個(gè)女士——柳甄，傳說(shuō)中是柳青的堂妹。這個(gè)你是何居心??？

張一鳴：我拉柳甄加入團隊，肯定不是因為她是柳青的堂妹或者因為之前Uber是滴滴的競爭對手。程維知道，我跟柳甄很早之前就認識了。

駱軼航：也就說(shuō)，你認識柳甄很久了，然后你正好撿到了一個(gè)人家事業(yè)和情緒的一個(gè)適合轉變的期間，把她給請過(guò)來(lái)了，是這個(gè)樣子嗎？

張一鳴：謝謝程維嘛。

程維：我知道柳甄去一鳴那里，我是第一時(shí)間給祝福的。我跟一鳴講，都是說(shuō)柳甄是好同志，我是鼓勵的，也是祝福的。

而且如果兩個(gè)人特點(diǎn)相差最遠的搭配起來(lái)，可能化學(xué)反應是最強的，所以我覺(jué)得柳甄跟一鳴在一起會(huì )有很強的化學(xué)反應。

關(guān)于下半場(chǎng)：滴滴的上半場(chǎng)還沒(méi)有結束

駱軼航：你們到底怎么看“下半場(chǎng)”這個(gè)問(wèn)題。

張一鳴： Robin（百度CEO李彥宏）說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結束，那我們看看，在更大的尺度上，所謂的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結束”意味著(zhù)什么，或者說(shuō)“下半場(chǎng)”這個(gè)詞是在多大周期內來(lái)說(shuō)的。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只是整個(gè)信息技術(shù)大浪潮中很小的一個(gè)部分。我們說(shuō)新技術(shù)，信息處理，通信，TMT，如果以這個(gè)角度來(lái)說(shuō)的話(huà)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)肯定不是一個(gè)分界點(diǎn)。

我覺(jué)得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)暫時(shí)過(guò)了高峰，但更多的連接，更多的數據，更強的處理能力之后，應該還有機會(huì )。信息技術(shù)還在繼續展開(kāi)之中?？赡軙?huì )有短的沉寂期，就是從市場(chǎng)滲透率的角度上來(lái)講，我覺(jué)得上半場(chǎng)可能已經(jīng)結束。

王興：全球也差不多。我喜歡思考一些邊界的問(wèn)題，一半一半劃分是最容易的邊界。很多問(wèn)題都是A乘B的問(wèn)題，例如用戶(hù)數乘以每個(gè)用戶(hù)平均時(shí)長(cháng)，那是總花費的時(shí)長(cháng)，或者用戶(hù)數乘以每個(gè)用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值，是總價(jià)值。增長(cháng)有幾種情況，一個(gè)是A漲B也漲，這個(gè)增長(cháng)最快；一個(gè)是A漲B不動(dòng)，這是一種增長(cháng)形態(tài)；另一個(gè)是A漲B下降，就這幾種組合?？赡茏钤鐑蓚€(gè)都漲，用戶(hù)數快速增長(cháng)，還能翻倍，每個(gè)用戶(hù)的價(jià)值也能夠翻倍。

到今天，從用戶(hù)來(lái)講，中國的網(wǎng)民正好過(guò)了一半，中國十三億人，現在7億網(wǎng)民過(guò)一半。全球也正好差不多，那么你的用戶(hù)數不可能翻倍了。但是每個(gè)用戶(hù)能夠創(chuàng )造的價(jià)值還遠不只翻倍的空間，還有巨大的、甚至是幾個(gè)數量級的上升空間。

程維：滴滴的上半場(chǎng)肯定還沒(méi)結束，但下半場(chǎng)已經(jīng)來(lái)了。我們三個(gè)企業(yè)能夠在四年、五年、六年做這么大，肯定有一些大的時(shí)代背景，在2012年的時(shí)候，所有的領(lǐng)域都已經(jīng)在線(xiàn)化了，但是交通工具全是離線(xiàn)。因為你不可能讓車(chē)在外面開(kāi)的時(shí)候抱個(gè)電腦上網(wǎng)，但是智能手機普及，定位技術(shù)和4G網(wǎng)絡(luò )的穩定（因素），使得這個(gè)交通工具開(kāi)始可以連接。

我們就永遠這么連接下去嗎？什么時(shí)候是邊界，什么時(shí)候是盡頭。就像人一樣，早期是長(cháng)身體，看他越來(lái)越大，但是20歲以后就不會(huì )再越來(lái)越大了。但是你的智慧，你的心智，你會(huì )越來(lái)越成熟。

我覺(jué)得這個(gè)平臺也是一樣的，它不再靠更多的連接。就像王興講的，可能是UP值，可能是其他的一些，可能是更多密度以后，帶來(lái)的這種大數據和人工智能的突破。它可以更高效率地完成產(chǎn)業(yè)鏈的重構，可能進(jìn)入更深刻的形態(tài)，包括國際化。

我覺(jué)得我們是很幸運的，是抓住了上半場(chǎng)連接構建平臺機會(huì )的最后幾張船票。

關(guān)于速度：快有問(wèn)題，但慢不一定更好

駱軼航：你們三家都是現象級的公司，用現象級的速度在擴張，你們是否反思速度過(guò)快了？ 

張一鳴：對，我覺(jué)得確實(shí)速度非?？?。但是我有時(shí)候又在想，有慢的可能性嗎？或者，慢是否會(huì )讓我們更好？在2012年之前，大家都是強調精益創(chuàng )業(yè)，那本書(shū)剛好流行，提出控制團隊規模。

我覺(jué)得精益創(chuàng )業(yè)不符合長(cháng)遠發(fā)展，長(cháng)遠發(fā)展是不會(huì )等人、等組織自然擴張的。我覺(jué)得大家都還可以更快，其實(shí)可以更快的。

駱軼航：所以快對今日頭條來(lái)說(shuō)沒(méi)有造成任何負效應？

張一鳴：因為快，導致你慢的那部分會(huì )有負面效應。事情有節奏嘛，如果你趕不上事情的節奏，你就會(huì )有負擔。比方說(shuō)公司的成長(cháng)要求你國際化，你沒(méi)有跟上，那國外的市場(chǎng)就沒(méi)了，當地對手就起來(lái)了，甚至海外的對手就進(jìn)來(lái)了。

程維：互聯(lián)網(wǎng)早期的比賽規則跟現在有很大不同，不能簡(jiǎn)單地把上半場(chǎng)的一些勝負經(jīng)驗直接照搬。BAT創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，大家并不懂互聯(lián)網(wǎng)，并不了解互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的規律。但現在我們再創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，大家對互聯(lián)網(wǎng)是非常了解的。

之前的競爭有點(diǎn)像拉力賽，大家80邁的速度開(kāi)三天，現在有點(diǎn)像F1，用200邁的速度直接決勝負了。而且資本非常推波助瀾，使得這種競爭就像F1賽道里面的直道競速賽，就一個(gè)直道。油門(mén)踩得狠，技術(shù)跟不上，團隊跟不上，組織跟不上，資金跟不上，那你就不行了。

王興：我覺(jué)得快肯定是需要的，就像物理上面，第一宇宙速度環(huán)繞速度，第二宇宙速度逃逸速度，慢于一定的速度是脫離不了大氣層的。

程維剛才用F1打比方，我也想起來(lái)一場(chǎng)真實(shí)的比賽，舒馬赫和阿隆索有一個(gè)很經(jīng)典的對決，雙方的距離非常近，長(cháng)期齊驅并駕。就在最后關(guān)頭，誰(shuí)先松油門(mén)，誰(shuí)就輸了。經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間激動(dòng)人心的僵持之后，最后阿隆索勝出了。事后別人問(wèn)阿隆索為什么，他說(shuō)那一刻我是這么想的，大家都不松的話(huà)，可能車(chē)毀人亡，他有小孩，我沒(méi)小孩，他應該讓我。這個(gè)是很極致的競爭，其實(shí)有點(diǎn)殘酷，對人性是個(gè)考驗。

但另一方面，當競爭到極致的時(shí)候，有可能出現另一個(gè)問(wèn)題，就像拍賣(mài)，拍賣(mài)有個(gè)說(shuō)法是winner’s curse（贏(yíng)者的詛咒）。這是拍賣(mài)理論里面一個(gè)比較經(jīng)典的研究，如果大家瘋狂競爭，就可能出現第一名通常是超出實(shí)際價(jià)值的，不太劃算。

關(guān)于盈利：早期投入比早期賺錢(qián)劃算

駱軼航：滴滴和美團現在都不能說(shuō)是盈利的公司，你們怎么看高速發(fā)展卻不盈利的問(wèn)題。

張一鳴：頭條也不怎么盈利。我們基礎投入挺大的，但我們是個(gè)不燒錢(qián)的公司。

王興：我覺(jué)得長(cháng)期來(lái)講，企業(yè)肯定是需要盈利的。但是在不同的環(huán)境下面，有不同的策略，還得知道到底是什么樣的一個(gè)游戲。BAT里面，阿里是這三家中最晚盈利的公司，但最后是阿里比百度大很多，所以并不是簡(jiǎn)單比拼誰(shuí)更早盈利。

張一鳴：其實(shí)我覺(jué)得10多年前早期那些盡快追求盈利的公司，從現在來(lái)看，也許錯了。你在一個(gè)非常有前景，方向非常長(cháng)的跑道上，你就應該低空飛行。10年前的那一批公司，他應該把之前的利潤都用到更深層次、更大規模的投入上。假如當時(shí)這么做，他們可以取得更大的成就。

王興：我覺(jué)得非常顯然，亞馬遜就是這個(gè)策略啊。它就很早想清楚這個(gè)事情，長(cháng)期在盈虧線(xiàn)上。我非常同意一鳴的說(shuō)法，在早期的話(huà)其實(shí)投入是很劃算的。

張一鳴：現在為什么競爭那么激烈，因為大家一起往終極優(yōu)化，往長(cháng)期優(yōu)化。往長(cháng)期優(yōu)化的話(huà)，可能就壓縮短期。

程維：企業(yè)發(fā)展要經(jīng)過(guò)兩個(gè)階段。第一個(gè)階段首先要發(fā)揮自己的優(yōu)勢贏(yíng)下一塊陣地，把自己主業(yè)做好。第二階段是在這個(gè)陣地里，怎么控制利潤率和投資的問(wèn)題，考慮盈利。

你一開(kāi)始就想賺錢(qián)，沒(méi)有現實(shí)意義。我覺(jué)得我們跟美團都還是在第一個(gè)階段，怎么樣贏(yíng)得第一塊市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)只有真的贏(yíng)下來(lái)，才有可能實(shí)現利潤?？赡芤圾Q是下個(gè)階段了，就是你有利潤怎么花的問(wèn)題。

關(guān)于技術(shù)：無(wú)與倫比的重要

駱軼航：你們三位怎么看技術(shù)對你們未來(lái)的價(jià)值？或者說(shuō)，你們在多大程度上把自己當做一家技術(shù)驅動(dòng)的公司？

王興：下半場(chǎng)可能有三個(gè)大的增長(cháng)點(diǎn)。一個(gè)是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR，諸如此類(lèi)，這是一條路；那另一條路是跟傳統產(chǎn)業(yè)的全面深度結合，比如貓眼電影，賣(mài)電影票是全國最多，但我們發(fā)現電影這個(gè)事情不是光賣(mài)票的事情，要和發(fā)行、制片，要和整個(gè)B端平臺去結合，這是一種深入產(chǎn)業(yè)的道路。

美團點(diǎn)評最大的業(yè)務(wù)是要讓中國人吃得更好，這個(gè)事情也不是靠互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)單解決消費者這一端的問(wèn)題，還有如何縮減商戶(hù)端的營(yíng)銷(xiāo)成本、人工成本、租房成本、食材成本等，這些事情更需要和各個(gè)行業(yè)去深入結合。第三條路就是海外市場(chǎng)，因為還有更多未開(kāi)墾的，沒(méi)到像中國這樣過(guò)半飽和的地方。

綜合來(lái)看，我覺(jué)得科技很重要，我當然是非常相信科技的。但我認為如果一定要我排的話(huà)，我還是希望美團點(diǎn)評被認為是一個(gè)以客戶(hù)為中心的公司。

張一鳴：我們的確是個(gè)科技公司，每當別人說(shuō)頭條是媒體時(shí)，我都有些詫異。

但是從公司而言，最重要還是你的服務(wù)給用戶(hù)和社會(huì )帶來(lái)什么。從這個(gè)角度上看，我覺(jué)得技術(shù)只是生產(chǎn)要素之一。它在有些產(chǎn)品中扮演的角色會(huì )更重，有些產(chǎn)品中，它解決核心問(wèn)題，它跟商業(yè)化的成功多少沒(méi)有這么大的關(guān)系。有的很多公司很賺錢(qián)，比如Visa，跟技術(shù)沒(méi)有太大關(guān)系。很多人會(huì )覺(jué)得高科技才酷或者才賺錢(qián)，我不覺(jué)得。

現在我們說(shuō)下半場(chǎng)，我覺(jué)得未來(lái)技術(shù)蠻有機會(huì )扮演一個(gè)重要的生產(chǎn)要素。短期來(lái)看，品牌、渠道是重要要素，但長(cháng)期還是取決于技術(shù)。

程維：我覺(jué)得技術(shù)無(wú)與倫比的重要。滴滴的業(yè)務(wù)，上半場(chǎng)的主要工作是連接所有交通工具和人出行的需求。下半場(chǎng)就是在云端構建一個(gè)人工智能的交通引擎。我們叫它“滴滴大腦”。

下半場(chǎng)的關(guān)鍵就是連接這些需求和交通工具以后，怎么樣子能夠最大程度地去匹配供需，去調度運力，包括無(wú)人駕駛。

兩周前，我問(wèn)過(guò)楊致遠（雅虎創(chuàng )始人）一個(gè)問(wèn)題。我說(shuō)未來(lái)五年，我有兩個(gè)最重要的工作，一是滴滴的國際化，二是讓它變成一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的公司。楊致遠問(wèn)我，你們?yōu)槭裁匆蔀橐患壹夹g(shù)驅動(dòng)的公司，他說(shuō)中國成功的公司好像都不是技術(shù)驅動(dòng)的公司，商業(yè)成功就成功了。我聽(tīng)完后一分鐘沒(méi)說(shuō)上話(huà)來(lái)，我覺(jué)得這是這個(gè)問(wèn)題復雜的地方。

我覺(jué)得任何企業(yè)，它在技術(shù)方面的投入一定是最長(cháng)時(shí)間地投入，最緩慢地拿到回報，不容易那么快地轉化成產(chǎn)品，或者轉化成商業(yè)。你做營(yíng)銷(xiāo)是最容易變成商業(yè)的，我覺(jué)得中國之前大量的是用別人的技術(shù)，把它應用在中國市場(chǎng)上，通過(guò)這種方式已經(jīng)有了一批成功企業(yè)。接下來(lái)會(huì )慢慢地往下深入，開(kāi)始出現更多產(chǎn)品性的公司，開(kāi)始出現更多技術(shù)性的公司，我覺(jué)得這是個(gè)趨勢。

關(guān)于負面：起心動(dòng)念要正

駱軼航：怎么看公眾對你們三家公司的質(zhì)疑？怎么處理更復雜的社會(huì )輿論和社會(huì )責任？

張一鳴：以前大家去北京動(dòng)物園買(mǎi)假貨、去成都的荷花池買(mǎi)假貨，但現在都去網(wǎng)上買(mǎi)了。那時(shí)候，假貨是分散的，矛盾也是分散地，現在假貨集中在一個(gè)地方了，矛盾集中在一起，盡管矛盾的總量更少了。比如滴滴上可能也有一些交通事故，但你如果真去統計的話(huà)，它比其他公司累計起來(lái)，按公里數平均下來(lái)是少很多的。

其次是因為科技公司普遍集中程度更高。你會(huì )被認為是社會(huì )基礎設施，公司既然占了那么大的市場(chǎng)份額，公眾對你的標準要求就會(huì )更高。

駱軼航：我誅一下心啊，一鳴，你真的發(fā)自?xún)刃牡囊シ吹退?，還是說(shuō)你們其實(shí)對這個(gè)事兒睜只眼，閉只眼。

程維：你看一鳴在猶豫（笑）。

張一鳴：通俗跟低俗不一樣，低俗肯定是不允許的。但比如說(shuō)《知音》、《故事會(huì )》，它不是陽(yáng)春白雪對吧。今日頭條的產(chǎn)品邏輯，是讓喜歡陽(yáng)春白雪的人，看到陽(yáng)春白雪，喜歡下里巴人的人，看到下里巴人。我為啥要把下里巴人的東西推送給高雅的人呢？把他們趕走嗎？

我們有專(zhuān)門(mén)部門(mén)，對虛假內容、低俗、黑稿做打擊處理。我們也一直在扶持優(yōu)質(zhì)內容。

程維：創(chuàng )業(yè)者要有一顆鋼鐵一般的心臟嘛，這個(gè)肯定少不了的。大多數的詆毀來(lái)自于兩個(gè)方向，第一方向是你的事情改變了一些利益格局，第二個(gè)方向是你確實(shí)有做的不足或者溝通不到位的地方，這是自身的問(wèn)題。

我覺(jué)得第一個(gè)問(wèn)題是要堅定的，你要想推動(dòng)一些改變，一定會(huì )被攻擊，一定會(huì )產(chǎn)生這種壓力。第二種我覺(jué)得確實(shí)你不完善，我覺(jué)得這是要反思的。外面適當的這種監督，適當的刺激對企業(yè)未必是壞事。

王興：我覺(jué)得首先起心動(dòng)念是要對的，這非常重要。你是希望做一些對社會(huì )有益的事情，而不是想鉆空子，我覺(jué)得這是基本出發(fā)點(diǎn)，我是非常有信心的，因為我們的起心動(dòng)念是正的。

另一方面，在實(shí)際落實(shí)過(guò)程中，因為規模很大，小概率事件可能就會(huì )發(fā)生。我們對這個(gè)事情很重視，投入很大，比如我們有非常核心的同事?lián)问紫称钒踩?，?zhuān)職負責食品安全監督和處理。

因為我們是一個(gè)更集中的平臺，通過(guò)信息化手段更好管理，總體看起來(lái)比原來(lái)零散的，沒(méi)有管理得要好很多。我們和政府去合作，幫助他們去建立一個(gè)綠色通道，這其實(shí)是對加強監管是有幫助的。

關(guān)于國際化：需要10年以上，幾代公司的努力

張一鳴：中國公司以前不怎么做國際化，現在剛開(kāi)始學(xué)習，這事兒我覺(jué)得一是要積極，二是要有耐心。

我們成立的第一年，就把國際化當成重要的一個(gè)方向。10月份也剛投資了印度最大的一個(gè)資訊分發(fā)軟件，現在在北美、日本、巴西都有布局。

程維：我們是被迫國際化的吧。全球戰場(chǎng)還不是一個(gè)割裂的戰場(chǎng)，不是說(shuō)你想在國內悄悄做，人家就允許你的。Uber就是個(gè)章魚(yú)，它的頭在舊金山，在硅谷，它的觸角已經(jīng)觸達全球。如果你只是跟他觸手去搏斗，你永遠打不過(guò)的。

如果你只在中國跟它打，你就會(huì )發(fā)現，你是它的一個(gè)局部，它可以在全球賺錢(qián)，在中國跟你隨便殺。那你怎么辦，必須要去考慮在全球的博弈的問(wèn)題，他如果把印度干掉了，把東南亞干掉了，在美國賺錢(qián)，那你怎么跟他打？

所以，我所理解的國際化，無(wú)非是主客場(chǎng)之間的競賽嘛。我覺(jué)得中國主場(chǎng)的比賽結束了，我們應該去中立賽場(chǎng)或者是客場(chǎng)試一試。

王興：我認為世界觀(guān)有兩種。一種世界觀(guān)是兩個(gè)圓，但是不相交，一個(gè)是中國，一個(gè)是外國。另一種世界觀(guān)也是兩個(gè)圓，是大圓里面套個(gè)小圓，這大圓是世界，里面小圓是中國，這兩種觀(guān)點(diǎn)是很不一樣。我們是一個(gè)誕生在中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，先滿(mǎn)足中國市場(chǎng)需求，但最終是希望有能力去服務(wù)全世界。

中國企業(yè)國際化是必然的事情，是需要去做的，我們也正在看。但國際化急也急不得，這是一個(gè)長(cháng)期的戰役，我覺(jué)得都不是一年兩年三年，也不是五年，把它做成，至少需要10年以上，幾代公司的努力。

同時(shí)，我們也要看到，國際化有幾種，一種是國際資本，一種是國際人才，一種是國際市場(chǎng)。剛才聽(tīng)起來(lái)，大家主要是講國際市場(chǎng)，但其實(shí)不一定的，像別的企業(yè)，我們是有些交流，像李斌創(chuàng )辦的蔚來(lái)汽車(chē)，他們覺(jué)得國際人才就更重要，可能比國際市場(chǎng)更重要。

關(guān)于焦慮：內部比外部更令人操心

駱軼航：你們三位現在覺(jué)得最不確定的事是什么？以及你們的最大焦慮來(lái)自于哪里？

程維：說(shuō)實(shí)話(huà)，我還挺有信心的。四年前，滴滴剛出來(lái)的時(shí)候，手機打車(chē)軟件叫出租車(chē)都是不允許的。到2014年，打車(chē)軟件叫出租車(chē)就合法化了，很快我們就做了專(zhuān)車(chē)、快車(chē)、順風(fēng)車(chē)，這個(gè)一開(kāi)始更加不被允許。

但是到今年7月份這件事情在中國是合法了，在全世界范圍之內這是第一個(gè)國家在最高的高度上面承認了這樣一個(gè)方向，美國都沒(méi)有。

你看這四年以來(lái)，這就是一個(gè)逐步開(kāi)放，逐步改革，逐步松綁的過(guò)程，我反正是挺有信心的。

我比較焦慮的都還是內部的事情。在我看來(lái)，外部的環(huán)境永遠是有挑戰的，但是內部團隊不斷成長(cháng)才是應對挑戰的關(guān)鍵。比如我們的團隊非?？斓臄U張，我們可能也沒(méi)有很好的體系去幫助他們融入，幫助他們知道目標，在他們碰到困難的時(shí)候有人去幫他們開(kāi)導，去給他們一些幫助，那這是我覺(jué)得一切的內因。如果團隊好，我覺(jué)得所有的技術(shù)上的挑戰，國際化的挑戰，政策的挑戰，運營(yíng)的挑戰，品牌的挑戰，資本的挑戰，BAT關(guān)系的挑戰，這個(gè)都不是問(wèn)題。

張一鳴：我跟程維差不多，也是內部的事情。外部的問(wèn)題是結果嘛。比較關(guān)心人或者公司管理機制，公司內部系統。你團隊或者你不可影響的事情，你想它也沒(méi)用。我覺(jué)得主要還是要讓團隊健康。

王興：我覺(jué)得外界市場(chǎng)還有很大空間的情況下，團隊肯定是最核心的事情。

相互提問(wèn)

王興：我們都比較喜歡看書(shū)，我想問(wèn)一鳴最近在看什么書(shū)？

張一鳴：兩本交叉著(zhù)看。一個(gè)是《中國哲學(xué)簡(jiǎn)史》，一本是《哲學(xué)的故事》。

王興：程維，你覺(jué)得無(wú)人駕駛能夠基本商用大概要幾年時(shí)間？

程維：我覺(jué)得五年之內技術(shù)會(huì )成熟，商業(yè)化和政策落地還需要時(shí)間。

張一鳴：我先問(wèn)王興，企業(yè)邊界的問(wèn)題。怎么判斷一個(gè)業(yè)務(wù)是不是適合自己公司做，而不是一個(gè)投資的方式做？

王興：這個(gè)問(wèn)題確實(shí)是我們也在反復思考，我也不認為說(shuō)我一定找到答案，或者完全總結出通用準則。我現在的想法是，如果這個(gè)業(yè)務(wù)需要共享很多核心資源、同時(shí)不好簡(jiǎn)單定價(jià)，從人才的角度來(lái)看，會(huì )需要比較多流動(dòng)的話(huà)，那盡可能放在內部。反之，可以考慮放在外部。

張一鳴：我想問(wèn)程維，你們對團隊的國際化上開(kāi)始有要求了嗎？國際化是在現有的團隊負責國際化，還是說(shuō)單列出一個(gè)部門(mén)。

程維：如果不是畫(huà)同心圓，就是從原來(lái)的這個(gè)老團隊里面滲透出去，而是在外面從零開(kāi)始再建一個(gè)平行的一個(gè)組織和機制是很難成功的，就是很難找這樣一個(gè)人，去幫你管東南亞，這個(gè)不現實(shí)，可能派你最信任的人去東南亞還有點(diǎn)機會(huì )。所以華為也是這樣子。

那我最后問(wèn)一鳴和王興同一個(gè)問(wèn)題吧。描述一下十年以后，理想狀態(tài)下你們的公司吧。

王興：十年的話(huà)其實(shí)是愿景和使命的問(wèn)題，用英文更簡(jiǎn)單，Eat Better, Live Better，就是我們要幫中國人吃得更好、活得更好。這個(gè)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單的一個(gè)大眾訴求，其實(shí)要做好挺不容易的。我覺(jué)得中國的整個(gè)消費升級會(huì )很顯著(zhù)，吃依然是人們很重要的一點(diǎn)，要吃得更好，包括吃得更健康，也包括吃得更美味，吃得更便捷。這里面我們會(huì )成為一個(gè)非常重要的積極力量。

張一鳴：對于我們來(lái)說(shuō)，就是最懂你的信息平臺，連接人和信息，促進(jìn)創(chuàng )作跟交流。我們希望讓信息的分發(fā)效率更高，消除“早知道就好了”這種遺憾，如果有可能的話(huà)，我們希望加上“全球”這兩個(gè)字。

*本文轉載自體育BOSS。

【號外】由執惠主辦的《2016中國旅游大消費年度峰會(huì )暨頒獎盛典》將于12月14-15日在北京舉辦。2017產(chǎn)業(yè)風(fēng)向標，聚焦休閑度假，文旅及“旅游+N”模式；旅游大消費七巨頭首聚，覆蓋旅游大消費全產(chǎn)業(yè)鏈；旅業(yè)年度盛會(huì )，執惠誠邀您的參與、見(jiàn)證。了解詳情及報名請點(diǎn)擊鏈接：我要報名！