在閱讀本文之前，你可能不知道：

• 在面對資本寒冬時(shí)，創(chuàng )業(yè)者應該將時(shí)間花在什么地方最為妥當？

• 在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候創(chuàng )業(yè)者經(jīng)常會(huì )身陷的誤區是什么？

• 為什么你公司的利潤可觀(guān)，卻還是拿不到VC的錢(qián)？

• 那些在資本寒冬下屢試不爽的生存法則是什么？

• 針對創(chuàng )業(yè)公司擴張的需求，最優(yōu)的解法是什么？

今天我們找來(lái)李牧晴先生前段時(shí)間在「投資人說(shuō)」上的演講與你分享。文中李牧晴先生就上述的這些問(wèn)題展開(kāi)了詳細的解答，或許他的答案對你并非絕對適用，卻在一定程度上揭示了問(wèn)題背后的本質(zhì)，應該值得你一讀。

*李牧晴先生，執一資本創(chuàng )始合伙人，擁有十年的互聯(lián)網(wǎng)投資經(jīng)驗，主導投資的案例有鏈家、我愛(ài)我家、加油寶、土著(zhù)游。在創(chuàng )辦執一資本之前，李牧晴先生曾是鼎暉創(chuàng )投唯一一位80后的合伙人，在鼎暉創(chuàng )投期間他參與了奇虎360、康輝、九陽(yáng)等公司的成功上市。

以下為演講原文：

“我從2005年入行至今，一共經(jīng)歷了三波資本寒冬，在這過(guò)程中我有一個(gè)感悟——無(wú)論是創(chuàng )業(yè)還是投資，最好是往人少的地方去，因為人多的地方你將有更大的概率被「擠死」?！?/span>

1、創(chuàng )業(yè)者拿不到投資的原因，通常有這兩個(gè)

有不少的創(chuàng )業(yè)者會(huì )有這樣的疑惑，我公司的利潤可觀(guān)，而且每年還在翻番，但為什么還是拿不到VC的錢(qián)？

這類(lèi)的情況通常有兩個(gè)原因：

其一，你公司的差異化不夠，導致VC很難直接下注；其二，你還沒(méi)能尋找到這個(gè)行業(yè)的核心秘密，使得VC眼前一亮。

亞馬遜的創(chuàng )始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾就一個(gè)理想的生意下了一個(gè)定義，并告誡大家當找到了這類(lèi)生意的時(shí)候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侶一樣把它和你緊緊綁在一起。

在他看來(lái)一個(gè)理想的生意至少有4個(gè)特點(diǎn)：

• 消費者喜愛(ài)它；

• 它能夠增長(cháng)到足夠大；

• 資本的回報率高；

• 同時(shí)它可以經(jīng)受時(shí)間的考驗——有持續數十年的潛力。

其實(shí)當我們從決定投資一家公司到最后的退出，這個(gè)周期可能會(huì )有5年甚至10年。投資人如果投你，不會(huì )只因為你這幾年的業(yè)績(jì)很好，更重要的是看你有沒(méi)有差異性，未來(lái)你的發(fā)展空間有多大，你是否已經(jīng)掌握了這個(gè)行業(yè)的秘密（規律）。

拿我們投資過(guò)的鏈家來(lái)舉例。從數據上來(lái)講，鏈家這家公司通過(guò)15年的努力，今年將超過(guò)京東、滴滴、攜程等公司成為第二個(gè)交易額過(guò)萬(wàn)億的公司，第一個(gè)過(guò)萬(wàn)億的公司是阿里巴巴。

那鏈家為什么能獲得成功？

我問(wèn)過(guò)很多的創(chuàng )業(yè)者，你覺(jué)得鏈家的客戶(hù)是誰(shuí)？這是一個(gè)看似非常簡(jiǎn)單但實(shí)際上卻很難回答的問(wèn)題。有人回答，當然是付錢(qián)的人了，實(shí)際給錢(qián)的人自然是客戶(hù)；有的創(chuàng )業(yè)者回答，當然是賣(mài)家，沒(méi)有房子，沒(méi)有供給怎么產(chǎn)生交易，京東之所以能那么厲害，就是因為人家有供應鏈，有貨在手；還有的人說(shuō)，其實(shí)買(mǎi)家、賣(mài)家都是鏈家的客戶(hù)。

大家看似都說(shuō)得很正確，但這里面有一個(gè)問(wèn)題，一家創(chuàng )業(yè)公司通常沒(méi)有太多的資源可供同時(shí)多線(xiàn)作戰，這個(gè)時(shí)候你只能選擇從一端切入。對于鏈家的客戶(hù)是誰(shuí)這個(gè)問(wèn)題，我的答案既不是買(mǎi)家也不是賣(mài)家，而是經(jīng)紀人。

如果你想做成一個(gè)較大的組織，你的客戶(hù)不應該是買(mǎi)家或賣(mài)家，因為一個(gè)組織的老大是不可能親自去接待所有的買(mǎi)家或賣(mài)家的。鏈家有十萬(wàn)經(jīng)紀人，公司靠的就是這十萬(wàn)名同事去服務(wù)買(mǎi)家和賣(mài)家。

公司CEO的任務(wù)是制定一個(gè)好的規則，讓平庸的人變優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人更優(yōu)秀。當鏈家讓這些經(jīng)紀人在這個(gè)平臺上能過(guò)得非常好的時(shí)候，才會(huì )有好的買(mǎi)家與賣(mài)家，所以鏈家的真正客戶(hù)就是這些經(jīng)紀人，他們才是鏈家制勝的關(guān)鍵。

其實(shí)每一位成功創(chuàng )業(yè)者都有著(zhù)自身成功的秘密，有些聰明的創(chuàng )業(yè)者，會(huì )掩藏這個(gè)秘密，就像鏈家從沒(méi)有對外講過(guò)他們的核心競爭力是什么，而是選擇等待懂行的人發(fā)現并投資他們。

我曾遇到一位創(chuàng )業(yè)者，他本是做招聘的，但他在一段時(shí)間內自我感覺(jué)很不順，于是他突然想改行去做游戲，畢竟游戲行業(yè)賺錢(qián)很快。我就和他說(shuō)，你在招聘這個(gè)行業(yè)已經(jīng)待了這么多年了，對于這個(gè)行業(yè)你至少知道哪里有坑，如果你此時(shí)去選擇一個(gè)新行業(yè)，我猜想你連坑在哪里都不會(huì )知道，這對你而言失敗的概率將會(huì )顯著(zhù)提高。

*馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《異類(lèi)》、《引爆點(diǎn)》和《眨眼之間》都創(chuàng )造了書(shū)市神話(huà)。

馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)在《異類(lèi)》一書(shū)中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，并非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。1萬(wàn)小時(shí)的錘煉是任何人從平凡變成超凡的必要條件。"

1萬(wàn)小時(shí)定律對于想要創(chuàng )業(yè)成功的人來(lái)說(shuō)是前提，這也是你要想知道這個(gè)行業(yè)秘密的必然代價(jià)。所以我真心建議你，盡量去做自己已經(jīng)花了1萬(wàn)個(gè)小時(shí)的行業(yè)，不要輕易換行業(yè)。

2、很多創(chuàng )業(yè)者在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，往往會(huì )忽略這三步

之前有很多的創(chuàng )業(yè)者會(huì )問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題：“VC看好什么樣的投資機會(huì )？”其實(shí)對于這個(gè)問(wèn)題，我作為VC本身是沒(méi)有資格來(lái)回答的，相反創(chuàng )業(yè)者更應該去問(wèn)問(wèn)你的用戶(hù)到底需要什么產(chǎn)品。因為VC永遠都是反應遲鈍的，而用戶(hù)與奮斗在一線(xiàn)的創(chuàng )業(yè)者們對此應該是最敏感、也是最具話(huà)語(yǔ)權的。

每次在資本寒冬的時(shí)候，我們總會(huì )發(fā)現一些好的企業(yè)。因為資本寒冬會(huì )讓大家更容易遵循創(chuàng )業(yè)的常識，主動(dòng)思考產(chǎn)品如何才能獲得杠桿，如何才能獲得用戶(hù)的口碑，如何才能低成本獲取新用戶(hù)等。

其實(shí)這些東西都算創(chuàng )業(yè)的常識，但在市場(chǎng)熱的時(shí)候沒(méi)有人會(huì )去談?wù)撍?。借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的話(huà)：“反過(guò)來(lái)想，總是反過(guò)來(lái)想?！蔽蚁脒@句話(huà)對每一位創(chuàng )業(yè)者都是受用的，任何一個(gè)言談舉措都是根據當時(shí)的語(yǔ)境總結出來(lái)的結果，所以反向思考是一個(gè)永恒的策略。

過(guò)去這兩年里，整個(gè)創(chuàng )投圈涌入了許多創(chuàng )業(yè)者和投資人。造成了市場(chǎng)虛假繁榮的景象，當那些不按常識辦事的公司到處在做廣告，刷漂亮數據的時(shí)候，誰(shuí)能拒絕短期利益，反向地去思考問(wèn)題，誰(shuí)就有更大的可能性贏(yíng)得最后的勝利。

另外，在資本寒冬的時(shí)候，創(chuàng )業(yè)者也更能回到他最開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的狀態(tài)，去聽(tīng)市場(chǎng)的聲音，而不是自己去做一些判斷。我們看到很多的公司即使是到了B輪、C輪的時(shí)候，也還會(huì )去做一些自己臆想出來(lái)的事情。

比如目前一家公司的規模達到了1個(gè)億，但為了要做到某一個(gè)估值，需要把收入做到5個(gè)億。因此他必須要講一個(gè)足夠大的故事，想當然地進(jìn)行決策，然而這個(gè)決策或許僅僅是該公司的一廂情愿，不代表用戶(hù)的真實(shí)需求。

我們觀(guān)察創(chuàng )業(yè)者在開(kāi)發(fā)一款新產(chǎn)品的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )發(fā)現他們陷入到這樣一個(gè)邏輯陷阱，因為自己能干這個(gè)事情，于是公司就開(kāi)發(fā)了這樣一款產(chǎn)品，實(shí)際上這樣開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的思路還少做了三個(gè)思考：

• 思考一，客戶(hù)真的需要這東西嗎？

• 思考二，客戶(hù)愿意為此買(mǎi)單嗎？

• 思考三，客戶(hù)為什么要向你買(mǎi)單而不是別人？

這幾個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但仍然還有不少的創(chuàng )業(yè)者在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)主動(dòng)忽視它們，導致生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品既不考慮消費者的真實(shí)需求，也不考慮競爭對手的發(fā)展，完全是因為我有能力做這件事情的結果。

當你找到用戶(hù)的真實(shí)需求后，公司在實(shí)現從0到1的過(guò)程中，要盡量做微創(chuàng )新。因為這樣做不至于消耗公司太多的資源，也有助于加速創(chuàng )業(yè)公司的成長(cháng)速度?，F在也有不少人在提顛覆式創(chuàng )新，實(shí)際上所謂的顛覆性創(chuàng )新在剛開(kāi)始的時(shí)候基本都屬于微創(chuàng )新。

當年周鴻祎想全面做安全服務(wù)，但苦于沒(méi)有足夠的能力和資源，于是他就想出做一個(gè)360衛士，通過(guò)一個(gè)很小的點(diǎn)去切入。在滿(mǎn)足了用戶(hù)的需求贏(yíng)得了幾千萬(wàn)的用戶(hù)后，他又開(kāi)始做免費殺毒。有一天大家猛然發(fā)現原來(lái)整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)被他慢慢「蠶食」了，所以360也不是一夜之間就顛覆了整個(gè)市場(chǎng)的。

創(chuàng )業(yè)者不要老想著(zhù)一下子就創(chuàng )立一個(gè)大品牌，弄一個(gè)大專(zhuān)利，發(fā)明出一招制敵的方法，微創(chuàng )新就是點(diǎn)點(diǎn)滴滴地，從很多細微的地方去改進(jìn)，讓用戶(hù)用起來(lái)更方便、簡(jiǎn)單。對于早期創(chuàng )業(yè)公司而言，微創(chuàng )新算得上是一把利器。

3、資本寒冬下的生存法則，總結起來(lái)有這四點(diǎn)

我從2005年入行至今，一共經(jīng)歷了三波資本寒冬。在這過(guò)程中我有一個(gè)感悟，那就是無(wú)論是創(chuàng )業(yè)還是投資，最好是往人少的地方去，因為人多的地方你將有更大的概率被「擠死」。

同時(shí)在每一次資本寒冬的時(shí)候，我從創(chuàng )業(yè)者身上都看到了這樣一個(gè)問(wèn)題——大多數的創(chuàng )業(yè)者在面臨資本寒冬時(shí)，都不知道應該將時(shí)間花在融資上還是具體的業(yè)務(wù)上。

因為當你去融資的時(shí)候，可能會(huì )察覺(jué)到投資人的態(tài)度都變得冷淡了，甚至有些投資人干脆都去休假了；而當你去做業(yè)務(wù)的時(shí)候，又會(huì )發(fā)現想再從客戶(hù)手里賺錢(qián)也變得非常困難了。

當創(chuàng )業(yè)者在面對這樣兩難的選擇時(shí)，又該如何確保自己繼續生存下去？對此我有四點(diǎn)思考。

第一、增加與投資人溝通的頻次

通常創(chuàng )業(yè)者更關(guān)注自己的融資情況，很難看到整個(gè)市場(chǎng)的融資狀況，而投資人卻能看到這個(gè)行業(yè)里有多少家公司正在融資，并較為清楚為何有些公司可以拿到投資而有些則拿不到投資。

我們發(fā)現那些之所以能在資本寒冬中融到錢(qián)的公司，除了媒體所描述的一些原因外，還有一個(gè)非常簡(jiǎn)單但又很關(guān)鍵的原因，那就是他們在資本寒冬的時(shí)候，提高了與投資人溝通的頻次，定期地給投資人反饋公司的情況，尤其是在細節方面做得非常到位。

我在去年就遇到過(guò)這樣一位創(chuàng )業(yè)者，他幾乎每周更新一次他的周報給我，即使我當時(shí)并沒(méi)有向他表明投資意向。最后當他的公司達到可投資標準時(shí)，他又將他每個(gè)月的月度總結，包括他們內部開(kāi)季度會(huì )的PPT發(fā)郵件給我?？蓜e小看這些不起眼的舉措，對于處在資本寒冬下想要融資的公司來(lái)說(shuō)，它很可能會(huì )帶來(lái)一些意想不到的效果。

第二、調整與投資人的溝通方向

國內很多的投資人一般都不會(huì )正面回絕創(chuàng )業(yè)者，而是會(huì )選擇一些較為客氣的方式來(lái)拒絕。因此有時(shí)候創(chuàng )業(yè)者需要根據投資人的言行舉止來(lái)判斷，你當時(shí)給投資人所提供的信息是否是他目前所關(guān)注的，如果不是，你是否可以再換一種方式繼續溝通。

另外在市場(chǎng)較為低迷的階段，當創(chuàng )業(yè)者去見(jiàn)投資人時(shí)，團隊里幾個(gè)合伙人一起去可能會(huì )是一個(gè)比較好的選擇。如果你和這個(gè)投資人的風(fēng)格不搭，或許你的合伙人跟他就很聊得來(lái)。作為早期投資人，我們很多時(shí)候不是在看一家公司，而是在看這家公司中的核心力量，可能也就是那兩三個(gè)人給我們的感覺(jué)，讓我們有了投資的信心。

第三、公司內部要開(kāi)源節流

CEO要適當接受down-round（估值打折）的融資，或許還要接受自己的股份被大量稀釋?zhuān)瑥亩握麄€(gè)公司存活下來(lái)。同時(shí)CEO也需要學(xué)習大量的財務(wù)知識，推進(jìn)公司精細化運營(yíng)，真正做到「一分錢(qián)掰成八份花」。

資本寒冬時(shí)期CEO必須要學(xué)會(huì )踩剎車(chē)，把公司的損耗控制住，重新保守評估你的賬面資金，因為這個(gè)時(shí)期你想在少于三個(gè)月的時(shí)間內拿到錢(qián)幾乎是不可能的，所以你還需要關(guān)注以下三點(diǎn)：

1）、有營(yíng)收的企業(yè)需要評估自己的賬期，最好能夠做成正向現金流，即業(yè)務(wù)還沒(méi)有開(kāi)展或正在開(kāi)展的時(shí)候就已經(jīng)拿到了錢(qián)。否則業(yè)務(wù)做得越大，現金缺口就越大，生意就做得越痛苦。

2）、這個(gè)階段如果公司選擇搬家將是一個(gè)非常高風(fēng)險的舉措，高額的房租加押金，還有裝修費用，很容易拖累整個(gè)公司的現金流。另外也容易出現地方大了就擴團隊的情況，所以市場(chǎng)行情不好的時(shí)候公司搬家需特別謹慎。

3）、用數字化決策驅動(dòng)精細化運營(yíng)。CEO當中可能只有20%的人知道自己的現金流量表是怎么來(lái)的，而實(shí)際上創(chuàng )業(yè)公司的財務(wù)模型及數據分析工作是CEO的職責所在，CEO有必要一項一項地摳財務(wù)明細。

每一位創(chuàng )業(yè)者都需要想一想，你公司的現金余額是多少，你每個(gè)月花多少錢(qián)，你的用戶(hù)增長(cháng)和成本是什么關(guān)系。

第四、強調企業(yè)文化與現金收入，弱化糾結選項

1）、是否可以裁掉銷(xiāo)售人員？

裁掉銷(xiāo)售肯定是不行的，因為公司有收入是最重要的事情。

2）、可否接受與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的收入？

對于那些錢(qián)不多且融資有困難的公司而言，我的建議是不要放棄任何一個(gè)賺錢(qián)的機會(huì )，收入是肯定要做的，畢竟生存是第一位的。

3）、是否應該大力加強內部管理？

這個(gè)策略看似最有道理，其實(shí)并沒(méi)有什么用。加強內部管理是創(chuàng )始人長(cháng)期該做的事情，但它也是最難見(jiàn)成效的一項工作。當公司處境較為困難的時(shí)候，與其做管理還不如想辦法做收入。

4）、直接裁掉公司的技術(shù)人員是否合理？

因為技術(shù)人員通常6個(gè)月甚至一年內無(wú)法直接產(chǎn)生現金回報，雖然招聘一名技術(shù)人員的周期也較長(cháng)，但有時(shí)這也是不得不做的決策。甚至有公司還做過(guò)這樣的事情，讓技術(shù)人員也去做銷(xiāo)售。

5）、CEO這個(gè)時(shí)候是否應該重點(diǎn)強調企業(yè)文化？

經(jīng)驗少的創(chuàng )業(yè)者可能不會(huì )這么做，但這恰恰是非常的重要。在寒冬的時(shí)候，要裁掉一些想在公司賺快錢(qián)的人。市場(chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候凝聚團隊的往往不是金錢(qián)，反而是企業(yè)的文化。

有些創(chuàng )業(yè)時(shí)間較短的CEO，在面對裁員這個(gè)問(wèn)題時(shí)，選擇慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是這樣一種「蠶食」的策略，反而影響了整個(gè)公司的士氣與信心，最終更有可能拖垮整個(gè)公司。裁員的決策一旦想清楚了就要一步做到位。

4、創(chuàng )業(yè)公司的擴張需走「進(jìn)化模式」

而它有這兩個(gè)特點(diǎn)

當你解決了生存危機之后，接下來(lái)的一個(gè)大難題就是如何尋求增長(cháng)，實(shí)現彎道超車(chē)。但增長(cháng)其實(shí)不是一個(gè)現象，而是需要一步一個(gè)腳印走出來(lái)的，一個(gè)CEO核心的職責就是如何把握公司發(fā)展的節奏。

每家創(chuàng )業(yè)公司的成長(cháng)都要經(jīng)歷四個(gè)階段：

• 發(fā)現市場(chǎng)的存在、驗證用戶(hù)需求的真實(shí)性；

• 確認產(chǎn)品對于解決問(wèn)題的有效性；

• 不斷修正商業(yè)模式、完善產(chǎn)品、提高獲客效率，真正找到屬于產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合點(diǎn)；

• 快速擴張。

根據Startup Genome的調查超過(guò)70%的創(chuàng )業(yè)公司死亡原因是由過(guò)早擴張引發(fā)的，也就是在沒(méi)有完善前三個(gè)階段的前提下直接進(jìn)入了擴張階段，最終現金流斷裂導致死亡。

我們其實(shí)發(fā)現很多創(chuàng )業(yè)者做的事情都是對的，但就是當時(shí)的節奏把握得不對。什么時(shí)候該踩剎車(chē)、什么時(shí)候該踩油門(mén)，踩反了可能很快就會(huì )被踢出局，踩對了一個(gè)就能在市場(chǎng)上繼續生存下去，連續踩對了兩個(gè)，那這家公司就很有可能成為這個(gè)行業(yè)里一家偉大的公司。

許多的創(chuàng )業(yè)公司在拿到A輪之后就聘請有經(jīng)驗的管理者，CEO在上面，下面就設有各種CXO、VP、總監等。如果是這樣，這家公司可能很快就會(huì )變成創(chuàng )業(yè)公司當中最不想成為的那類(lèi)公司，臃腫的組織機構，內部之間的信息周轉也非常慢。

我們曾經(jīng)投過(guò)一家公司，2009年到2010年兩年的時(shí)間，CEO開(kāi)始套用一些大公司的機制，最后導致CEO離前線(xiàn)越來(lái)越遠。溝通環(huán)節多了以后，中間環(huán)節的信息損耗極快。等信息傳遞到CEO那里的時(shí)候，已經(jīng)完全變味了，可以想象他基于這類(lèi)信息所做的決策自然也就好不到哪里去。所以創(chuàng )業(yè)公司應該堅持另外一種增長(cháng)模式，叫做進(jìn)化模式，它有以下兩個(gè)特點(diǎn)：

1）、只有內部形成試錯機制才能讓一家公司繼續活下去。在1859年達爾文發(fā)表《物種起源》之前，大家都認為生存競爭存在于不同的物種之間，比如蛇和老鼠之間的競爭。但是達爾文通過(guò)推演得出了一個(gè)新的結論——種群內部也存在激烈的斗爭。因為資源的有限，每個(gè)種群只能存活下極少數最優(yōu)秀的個(gè)體，而這一小部分個(gè)體將帶著(zhù)整個(gè)種群最優(yōu)秀的基因繼續延續下去。

同理讓一個(gè)企業(yè)真正往前走的，不是你和對手之間的競爭，反而是你在企業(yè)內部劃分的小機構之間的競爭，這才是促進(jìn)自身成長(cháng)的最主要力量。

作為一名CEO，我們總是求穩，最好是極高的員工滿(mǎn)意度，極低的員工離職率，超級和諧的工作氛圍。但這些真的能帶來(lái)整體的穩定性嗎？真實(shí)的情況是，只有各個(gè)部門(mén)的變化才能獲得整體的動(dòng)態(tài)平衡，這是穩定的悖論。所以CEO應該要鼓勵內部競爭，爭取小單元的試錯來(lái)成就企業(yè)的前進(jìn)。

2）、精英化的小分隊作戰。如果說(shuō)傳統企業(yè)的組織架構像朝鮮人民解放軍，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織架構就很像美國特種兵小分隊。當初Uber來(lái)華拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候，第一步就是先在這個(gè)城市招三個(gè)人，一個(gè)是城市經(jīng)理，一個(gè)是運營(yíng)經(jīng)理，另外一個(gè)是社群經(jīng)理。這樣的一個(gè)小團隊，不僅省去了中間復雜的管理成本，也能保證團隊的快速靈活，快速響應外界的變化。

有一家做游戲的公司叫Supercell，公司的CEO永遠在下面，貼近用戶(hù)支撐著(zhù)整個(gè)組織運作。公司在取這個(gè)名字的時(shí)候，就已經(jīng)將他們的組織特點(diǎn)注入到公司的名字當中，他們自己稱(chēng)公司為超級細胞。

公司就像一個(gè)細胞，不斷裂變重組，一旦某一個(gè)細胞長(cháng)得過(guò)大的時(shí)候，就會(huì )分裂成兩個(gè)細胞，裂變進(jìn)化的方式推動(dòng)著(zhù)企業(yè)向前發(fā)展。這樣的組織管理形式，相信在中國將會(huì )越來(lái)越多。

以上是我的一些理解和思考，希望能與你多多交流。

*本文轉載自公眾號投資人說(shuō)（ID：touzirenshuo）。