出行行業(yè)大戰之慘烈，將在當代商業(yè)史刻下重重一筆。

燒錢(qián)補貼動(dòng)輒日以千萬(wàn)計，從體驗到價(jià)格，從線(xiàn)上到地推，海陸空全面鏖戰，期間還常常要在晦暗政策中穿行，如果不是一個(gè)堅韌、狡黠而好斗的人，無(wú)法在角斗場(chǎng)中幸存。

陸正耀就是這樣一個(gè)人，神州專(zhuān)車(chē)預告了數日的大動(dòng)作，在9月22日揭曉：他以毫不掩飾的姿態(tài)在滴滴身上插了一刀。

陸正耀

8月初，曾有很多人以為這場(chǎng)戰斗已接近尾聲。彼時(shí)滴滴出行宣布與Uber全球達成戰略協(xié)議，前者收購后者的品牌、業(yè)務(wù)、數據等全部資產(chǎn)在中國大陸運營(yíng)。滴滴出行和Uber全球將相互持股，成為對方少數股權股東。至此，滴滴成為唯一一家與騰訊、阿里巴巴和百度都有血緣關(guān)系的公司，到9月，它上線(xiàn)了出租車(chē)、順風(fēng)車(chē)、快車(chē)、專(zhuān)車(chē)、代駕、試駕、公交、租車(chē)、企業(yè)級業(yè)務(wù)等9條業(yè)務(wù)線(xiàn)，面對正在崛起的成吉思汗，神州與易到如何抵抗？

陸正耀的策略是將戰火燒進(jìn)“敵占區”，他22日的大動(dòng)作，并非是當日宣布的神州專(zhuān)車(chē)“充100返50”優(yōu)惠，而是引入C2C模式，招攬私家車(chē)進(jìn)入神州“U+開(kāi)放平臺”。以后用戶(hù)使用神州專(zhuān)車(chē)服務(wù)時(shí)，可以只選擇神州自營(yíng)的車(chē)輛，也可以勾選由神州根據距離等要素推薦的車(chē)輛，其中就包含了加入“U+開(kāi)放平臺“的社會(huì )車(chē)輛。

這招不新鮮，滴滴已經(jīng)用過(guò)了。它蓄勢切入B2C市場(chǎng)，2016年4月，它首次公開(kāi)大規模的司機招募計劃，符合條件的司機繳納2萬(wàn)保證金后可領(lǐng)取一輛汽車(chē)參與到滴滴平臺上運營(yíng)，另有消息說(shuō)，滴滴正在與北京萬(wàn)泉緣出租車(chē)公司進(jìn)行收購談判。

滴滴CEO 程維

但陸正耀更狠的是：“U+”宣布向所有加入的車(chē)主，宣布永遠不向加盟車(chē)主抽成，不會(huì )收取現在平臺方平均20%的傭金。這有點(diǎn)像當年瑞星還在靠殺毒軟件賺錢(qián)時(shí)，突然360跳出來(lái)宣布免費了。在滴滴與優(yōu)步合作后，對司機補貼減少，話(huà)語(yǔ)權增強的背景下，此策略對社會(huì )車(chē)輛頗具磁力。

從此動(dòng)作中，可解讀出如下幾點(diǎn)重要信息：

1、這并非一個(gè)殺敵一千，自損八百的招數。對神州而言，雖然不收平臺傭金，但并沒(méi)有增加太多額外成本，技術(shù)后臺從B2C加入支持C2C業(yè)務(wù)，系統不需做太多改動(dòng)。

2、有一部分潛在成本目前不好預測，即神州難以判斷，會(huì )有多少車(chē)主加入“U+”?？赡苤皇抢茁暣笥挈c(diǎn)小，也可能出現浪涌。如果是后者，會(huì )增加對服務(wù)器、客服，包括處理各種糾紛的成本。

3、這一策略，不僅僅是為了讓滴滴鬧心，對神州提升用戶(hù)體驗，有實(shí)質(zhì)性的意義。長(cháng)期困擾神州的一個(gè)難題是，一旦其采用充100返100或者50這種大幅促銷(xiāo)，在用戶(hù)劇增同時(shí)，會(huì )出現訂單量遠超過(guò)車(chē)輛供給，在促銷(xiāo)結束后的一周之內，因為打不到車(chē)，或者動(dòng)輒車(chē)價(jià)提高到1.4倍或1.6倍，用戶(hù)會(huì )有各種抱怨，即使在非早晚高峰的情況下，神州的車(chē)輛也并非總能即時(shí)到達。通過(guò)引入社會(huì )車(chē)輛，可以有效緩解這一矛盾。同時(shí)，這還可以為神州帶來(lái)更多流量，對于資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是個(gè)不錯的故事。

4、一個(gè)難題在于，在神州這個(gè)平臺上，自營(yíng)和加盟的車(chē)輛，不能采用兩種收費標準，否則就是用加盟車(chē)輛來(lái)沖擊自營(yíng)業(yè)務(wù)。因此車(chē)價(jià)肯定需要向自營(yíng)看齊，這也就意味著(zhù)，它不會(huì )采用快車(chē)等低價(jià)的方式，對加盟車(chē)輛的門(mén)檻，也要同當前自營(yíng)車(chē)輛看齊。不過(guò)，在專(zhuān)車(chē)行政11月正式實(shí)施之后，價(jià)格低于出租車(chē)的服務(wù)，生存空間會(huì )更加狹小，這一定程度上對沖了神州的定價(jià)風(fēng)險。

5、陸正耀精心選擇了這個(gè)時(shí)點(diǎn)，他現在推出C2C模式，證明神州距離每一客單盈利已經(jīng)不遠了，否則他不敢節外生枝。而且，C2C平臺雖然看似運營(yíng)成本低，但前期市場(chǎng)教育成本非常高——想想程維怎樣自己帶著(zhù)團隊去北京西站給出租車(chē)司機裝APP就知道了。如今進(jìn)入C2C，等于別人把麻袋口撐開(kāi)了，他再鉆進(jìn)去。

6、即使他這一仗打的不漂亮，例如加入平臺的車(chē)輛不夠多，或者專(zhuān)車(chē)新政實(shí)施之后，由于需要運營(yíng)資質(zhì)，很多社會(huì )車(chē)輛不玩了，神州相對其他以C2C起家的平臺，損失也不大，因為這并非神州主營(yíng)業(yè)務(wù)。類(lèi)似策略在戰爭史中屢見(jiàn)不鮮，二戰中很多戰役，處于弱勢的一方，如果想要逆轉戰局，都需要通過(guò)戰術(shù)、技術(shù)和作戰之間的互補。例如盟軍獲得制空權的方式之一，就是將“野馬”式戰斗機用作遠程日間護航戰斗機，從火力上，它沒(méi)有當時(shí)盟軍的主流機型“噴火”、“雷霆”和“閃電”強，但它航程長(cháng)，而且空氣動(dòng)力卓越，能將低機逼近接近地面的高度。它在1944年3月，雖然數量遠遠小于“雷霆”式戰機，但它擊落的德國戰機數量幾乎是“雷霆”的3到5倍，給德軍造成了重大傷害。

在商戰中，這種策略更為常見(jiàn)。當年華為打“叛將”李一男的創(chuàng )立的港灣，“打港辦”有兩條原則：一是讓港灣有營(yíng)業(yè)額賺不著(zhù)錢(qián)，二是絕對不讓港灣上市，總之就是要耗死港灣。另一個(gè)例子是京東打當當，京東虧損進(jìn)入能帶來(lái)更高用戶(hù)量和活躍度的圖書(shū)業(yè)務(wù)，而這對當當卻是主營(yíng)業(yè)務(wù)，結果當當幾乎完敗。以上兩個(gè)故事中，都是實(shí)力較強一方采用的策略，但較弱的一方，同樣可以尋隙出擊。

新戰局剛拉開(kāi)，并不能斷言陸正耀已到了開(kāi)香檳的時(shí)刻，但直接將戰火燒到了滴滴的后院，“小股騷擾”這個(gè)小目標，應該能實(shí)現。

有趣的是，神州官方曾多次明示或暗示，車(chē)輛共享模式有難以彌補的弱點(diǎn)，例如服務(wù)難以標準化、無(wú)法保證乘客安全等，他甚至還推出過(guò)一組專(zhuān)門(mén)打臉優(yōu)步的beat U的海報。滴滴方面也曾稱(chēng)，B2C模式運營(yíng)成本太高，在服務(wù)半徑和時(shí)間上都受限制。但他們都進(jìn)入了自己所質(zhì)疑的模式，變得敵中有我，我中有敵。一個(gè)尷尬的局面是：他們甚至很難再從模式上去批評彼此，因為罵你就是罵我。

這折射了兩點(diǎn)：

1、出行本來(lái)就是一個(gè)混合多種模式的需求，發(fā)展到這一階段，成熟的公司業(yè)務(wù)模式互相滲透本來(lái)就是題中應有之義。類(lèi)似情況，在電商競爭的下半場(chǎng)，已經(jīng)發(fā)生了，即自營(yíng)與加盟的融合。

2、對一家公司的公開(kāi)發(fā)言，千萬(wàn)不要全信。戰略都是動(dòng)態(tài)調整的，唯一不變的就是變化，而且很多表態(tài)本來(lái)就是煙霧彈。君不見(jiàn)，在消費電子行業(yè)，當年有多少人曾信誓旦旦說(shuō)不會(huì )做手機，后來(lái)又做了。多少人說(shuō)不會(huì )做筆記本，后來(lái)也做了。如果一個(gè)企業(yè)家偶然說(shuō)出了最真實(shí)的想法，下一秒的念頭可能就是掏出槍把你斃了。

*本文轉載自盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan），作者何伊凡