速度的基石：做決策和執行

我一直相信，速度是企業(yè)的終極武器。不管任何行業(yè)，在其他條件相同的情況下，速度最快的公司將會(huì )在市場(chǎng)中勝出。在我們了解的幾乎所有行業(yè)的領(lǐng)軍者中，速度是一個(gè)決定性的影響要素，即使不是唯一要素。

在科技領(lǐng)域，速度被認為是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的首要價(jià)值。因此，“快速行動(dòng)并不斷調整”的心態(tài)，以及在最低可實(shí)行的限度下做出產(chǎn)品，并在市場(chǎng)中做出敏銳地調整變得至關(guān)重要。很多人都會(huì )同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，對產(chǎn)品而言，速度和敏銳度是贏(yíng)得市場(chǎng)的關(guān)鍵。

我相信，就像運動(dòng)和健康飲食一樣，速度也可以成為一種習慣。

不管是創(chuàng )始人、高管還是員工，通過(guò)長(cháng)期的、積極的努力來(lái)開(kāi)發(fā)這些良好的習慣，都可以使自己成為公司更快，更高效運作的一環(huán)。而且，當一個(gè)團隊有足夠多的成員表現出這些習慣，并且通過(guò)公司的認可、報酬和升職等方式得到激勵時(shí)，這個(gè)組織將會(huì )獲得速度。市場(chǎng)上各行業(yè)的霸主都是如此煉成的。

什么是速度的基石？你仔細想想看，事實(shí)上，所有的商業(yè)活動(dòng)可以歸結為兩個(gè)簡(jiǎn)單的事：做決策和執行。你的成功就取決于你是否在這兩件事上都有保持速度的習慣。

決策：when比what重要

在公司中，做出決策并不斷重新決策的過(guò)程浪費了不可估量的時(shí)間。把握速度的第一個(gè)重要因素是，什么時(shí)間做出決策比做出什么決策重要得多。正如巴頓將軍說(shuō)的那樣，“一個(gè)立即強力執行的計劃要好于下周的完美計劃?！?/p>

當你形成一種習慣，就是在做每個(gè)決策之前都能夠想一想這個(gè)決策值得花費多少時(shí)間和精力、需要考慮團隊中的哪些意見(jiàn)、什么時(shí)間將得出結論。

并不是說(shuō)所有的決策都要快，還有以下幾種情況則不需要一味追求速度：

1. 更復雜、更重要的決策，它們需要等待獲取足夠多的信息；

2. 決策一旦做出就不能輕易逆轉，或者輕率的決定會(huì )帶來(lái)毀滅性的損失；

還有最需要注意的一種情況，就是一些決策并不會(huì )影響到下級部門(mén)正常運作，此時(shí)也不需要一味追求速度。

當我在Google工作的那些年里，我見(jiàn)證了Eric一直就是用這個(gè)方法做出決策，他的這些習慣給Google帶來(lái)了極大改變?，F在，我在Upstart，我們的規模比Google小很多，我們一天決策很多次。我們深信：快速決策要比慢的決策好，并且遠好于沒(méi)有決策。我們每次做決定前都會(huì )思考這個(gè)決定的重要程度以及它值得花費的時(shí)間。有的決策需要很多天的討論和分析，但是絕大部分只需要不到10分鐘。

有一點(diǎn)非常重要，就是要把公司的決策內化成三類(lèi)：不可逆轉的、致命的和非致命的。只有極少的決策是不可逆轉的。

做出好決策的藝術(shù)

獲取速度并不意味著(zhù)領(lǐng)導者需要自上而下做出所有決策。你需要從你的團隊中獲取意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)促成決策，同時(shí)保證所有員工的意見(jiàn)都已經(jīng)考慮其中。這不是說(shuō)要取得所有團隊成員的同意，被所謂的共識綁架。實(shí)際上，團隊意見(jiàn)的作用在于幫助你更快地做出決策，并且達到雙贏(yíng)。

快速決策也不代表倉促決策。有時(shí)候我會(huì )過(guò)于倉促，我的合伙人Anna常提醒我：這是一個(gè)大的決策，即使我們現在知道該怎么做了，還是再給自己24個(gè)小時(shí)再出最終決定吧。Anna的這個(gè)智慧很多次都成功挽救了我們。

知道什么時(shí)候結束辯論并作出決定也是一門(mén)藝術(shù)。

當辯論雙方都有好的論據并且情緒高漲的時(shí)候，這時(shí)，你就需要使用“CEO特權”，做最后的決策。只要你能謹慎使用你的特權，能夠有邏輯地闡述你的決策并宣布它，實(shí)際上，你可以使你的員工更加舒適，并且對你產(chǎn)生更多信任。

事實(shí)上，評估你的團隊是否舒適是判斷你的決策是否足夠快的一個(gè)有效措施。

當你的團隊有一點(diǎn)不舒服，你就可以知道你已經(jīng)足夠快了，團隊已經(jīng)感到有壓力。如果你決定得太快，你會(huì )從他們臉上的表情看出來(lái)，能夠及時(shí)發(fā)現這一點(diǎn)很重要。

當我在Google的時(shí)候，Larry Page就是用這個(gè)方法快速做出決策，他在團隊可以接受的最大限度下最快地做出決策。他的本性驅使他總是在問(wèn)，“我們?yōu)槭裁床荒茏龅酶?？”，然后觀(guān)察他的團隊是否開(kāi)始發(fā)狂。他讓每個(gè)人都相信，快速決策總是更好的，而致命性的決策除外。

快速執行的方法

很多人花了太多時(shí)間完善他們的效率系統和待辦事項列表。但是，對于團隊和企業(yè)而言，盡可能快地執行計劃是才是最重要的。以下是我掌握的如何快速執行的方法。

1.挑戰時(shí)間

在我周?chē)?，很多?huì )議討論的計劃和行動(dòng)并沒(méi)有提出截止日期，這點(diǎn)我感到很驚訝。即使有指定的截止日期，他們往往也是根據這項任務(wù)需要多長(cháng)時(shí)間這個(gè)不成熟的直覺(jué)判定的，而且往往“明天”是默認的答案。

并不是說(shuō)所有事情都要立即執行，但是對于關(guān)鍵節點(diǎn)的事情，挑戰截止日期是十分有用的。我們只需要養成習慣，每次問(wèn)自己一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：為什么不能更加早點(diǎn)完成？如果能把提問(wèn)這個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)習慣，對組織的速度將有重大影響。

這個(gè)方法無(wú)疑要從每個(gè)員工自身開(kāi)始形成，最好是從可以影響他人行為的較高職位的員工開(kāi)始。作為一個(gè)領(lǐng)導者，你希望他們可以把“我想做的事”變成“我們想做的事”，這樣想法才能得到貫徹執行。我見(jiàn)過(guò)太多的人在接受任務(wù)時(shí)從不提出疑問(wèn)，也不會(huì )去假設這件事將很快實(shí)現。同樣，我也看到很多想法因為沒(méi)有及時(shí)執行而灰飛煙滅。你并不需要太過(guò)激進(jìn)，只要不斷告訴自己：今天行動(dòng)比明天好，現在行動(dòng)比6個(gè)小時(shí)以后要好。

這里，有一個(gè)有關(guān)我的老同事SabihKhan的小故事。他在蘋(píng)果的業(yè)務(wù)部門(mén)工作，當時(shí)我還是那里的產(chǎn)品經(jīng)理。2008年的時(shí)候，他和老板Tim Cook開(kāi)會(huì )討論中國一項產(chǎn)品的問(wèn)題。

Tim說(shuō)，“事情很不妙，有人應該去中國?！卑胄r(shí)以后，會(huì )議轉向討論其他議題。Tim突然轉向Sabih說(shuō)：“你怎么還在這里？” Sabih立刻離開(kāi)會(huì )議室直奔機場(chǎng)，趕上飛往中國的最近一班航班。講到這里你就敢打賭，當時(shí)的那個(gè)問(wèn)題很快被解決了。

蠟燭在不斷燃燒，你需要讓你的團隊在每一次討論時(shí)感到時(shí)間的緊迫。

2.發(fā)現并消除依賴(lài)關(guān)系

和設置截止日期同樣重要的是，你要把每個(gè)行動(dòng)的依賴(lài)條件消除。這點(diǎn)很容易明白，但關(guān)鍵的項目還是要通過(guò)你的團隊共同完成，以加速接下來(lái)的所有工作。

消除依賴(lài)關(guān)系的重要一點(diǎn)在于，確保員工在采取下一步措施時(shí)沒(méi)有相互等待。沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格訓練的人對于沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)會(huì )有一種奇怪的解釋?zhuān)?，你做完那件事，我就可以做這個(gè)了；或者當某件事情做好了，我才可以做這件事。你當然希望員工可以平行的工作。我們可以看到，很多人會(huì )假設一些依賴(lài)性關(guān)系，實(shí)際上它們并不存在。

怎樣才能把許多相互依賴(lài)的事情變成平行行動(dòng)？

作為CEO，我把自己放在流程的多個(gè)點(diǎn)上，從而大大加速進(jìn)程。舉例來(lái)說(shuō)，如果我們要發(fā)出一個(gè)公告而時(shí)間非常緊急，我可能會(huì )直接插入這件事，自己親自完成這個(gè)公告。這并不是說(shuō)我的團隊無(wú)法做到這一點(diǎn)，只是我知道我對這點(diǎn)非常挑剔，而我是可以最快完成這件事的人。作為一個(gè)領(lǐng)導者，你的工作就是識別工作中的依賴(lài)關(guān)系和非依賴(lài)關(guān)系，并根據事情的重要程度，決定它的截止日期。

一天里面有10次我都會(huì )發(fā)現自己坐在一個(gè)會(huì )議里面說(shuō)；“我們不需要等待那件事完成，我們現在就可以開(kāi)始做這件事?！边@個(gè)想法太常見(jiàn)了，現在人們需要把它更大聲、更頻繁地說(shuō)出來(lái)。

3.消除認知不足帶來(lái)的間接成本

我已經(jīng)數不清我在Google開(kāi)過(guò)多少場(chǎng)有關(guān)識別企業(yè)應用程序身份與普通谷歌會(huì )員ID的會(huì )議了。我們成立了一個(gè)項目組來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題實(shí)在是太復雜了，我們每次會(huì )議的前30分鐘都用來(lái)重復說(shuō)明上次會(huì )議討論了什么。這種由認知不足帶來(lái)的間接成本令人震驚。

從這件事情我意識到，如果你能在早期發(fā)現和解決項目中存在的認知問(wèn)題，就能夠消除90%的間接成本。因此，你需要隨時(shí)注意這些機會(huì )點(diǎn)。

通常，一個(gè)項目里的一個(gè)小認知問(wèn)題會(huì )導致所有的復雜性。比如我們Upstart的業(yè)務(wù)要遵守一些監管規定，這導致我們在獲得法律許可前什么也不能干，因此我們花費了大量時(shí)間考慮這件事情到底是否合法。后來(lái)我們想到一個(gè)方法，為什么不直接聘請一個(gè)律師告訴我們哪些事情可以做，哪些事情不能做。有了這樣的認知渠道，大大降低了我們做出的每一個(gè)決定的認知成本。

如果你能夠評估，就應該盡快把事情中的復雜誘因解決掉，這樣每件事情都會(huì )變得容易。而我最常見(jiàn)的一個(gè)認知不足帶來(lái)成本的例子就是人們在做每件事時(shí)，都會(huì )考慮創(chuàng )始人或者CEO會(huì )怎么想，包括Google的員工也一樣。實(shí)際上，你只需要在最初聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，之后的工作就不要被他們左右。創(chuàng )始人怎么考慮就是一個(gè)典型的認知引起的間接成本。

4.充分利用競爭

談?wù)摳偁幨窃黾泳o迫感的有效方式。但是需要注意，作為領(lǐng)導，你需要判斷你的員工是否因為恐慌才變得快速，在這個(gè)判斷之上，競爭才會(huì )成為制造速度的有效工具。

在Upstart，我不斷告訴員工，當我們在這件事上付出很大心血時(shí)，我們的競爭對手可能用更大的心血在做一件我們根本不知道的事。所以，我們必須十分警惕。

在市場(chǎng)上，你要么去設定市場(chǎng)節奏，要么被迫對市場(chǎng)的節奏做反應。出門(mén)最快的那個(gè)人，會(huì )逼迫其他競爭對手不得不做出反應。

當年， Google去打微軟的Office市場(chǎng)，我們簡(jiǎn)單的把價(jià)格設為每人每年50美元，相對于微軟20頁(yè)的報價(jià)，我們讓客戶(hù)的決策變得無(wú)比簡(jiǎn)單，這個(gè)決策使我們重新定義了市場(chǎng)，而競爭者被迫做出反應。

5.聚集支持力量

在科技領(lǐng)域，沒(méi)有任何事情可以憑空完成?；旧?，一旦你做出決策，你就要說(shuō)服別人你是正確的，并促使他們把你希望達成的結果放到他們所有事項的高優(yōu)先級。

想要影響他人的決策和認知，最終還是和具體的人打交道。認識到這一點(diǎn)，你首先需要了解這個(gè)人，他們做什么工作，他們的成功如何衡量，他們關(guān)心什么，他們所關(guān)心的優(yōu)先事項等。然后問(wèn)自己：“你怎么能幫助他們得到想要的東西，同時(shí)幫助你得到你想要的東西？”

我了解到有人通過(guò)引發(fā)他人的自尊來(lái)達到這個(gè)目的。比如你告訴他們你曾經(jīng)遇到一個(gè)競爭對手是相當迅速的，這可能會(huì )激勵他們變得更快。也有人通過(guò)尊重和誠實(shí)來(lái)影響他人，你可以說(shuō)，“嘿我們在這件事情上投入了大量賭注，我們真的需要你的幫助?！?/p>

不管你選擇了哪種方法，你都需要用邏輯支撐你的論點(diǎn)。你需要用溫和的態(tài)度嘗試理解發(fā)生了什么。我經(jīng)常問(wèn)這樣的問(wèn)題，比如“你能解釋一下為什么這件事花費這么久時(shí)間嗎？有需要我們幫助的地方嗎？”要真正了解到他們做這件事耗費了多少時(shí)間和精力。

相反的是，不要粗暴的強迫別人，比如找他們老板或拿競爭來(lái)施壓。你需要考慮的是，如何使別人覺(jué)得不錯？如何使他在完成你的需求的同時(shí)，幫助他們在公司成功？

創(chuàng )業(yè)公司，請讓速度成為習慣

所有這些方法都促使事情向更快、更順利的方向發(fā)展。當你覺(jué)得事情開(kāi)始慢下來(lái)時(shí)，你必須不斷地問(wèn)問(wèn)題。問(wèn)題是克服惰性的最佳武器。

在Upstart，為了推動(dòng)事情的進(jìn)展，我問(wèn)了很多很難的問(wèn)題，大部分都和時(shí)間相關(guān)。我知道，我們大部分事情都執行得很好，都會(huì )在正確的時(shí)間做正確的事情，但我仍然會(huì )不斷問(wèn)自己，為什么有些東西需要這么長(cháng)的時(shí)間，我們是不是掌握了足夠高效的工作方法？

很多人認為速度是質(zhì)量的敵人。一定程度上，這句話(huà)是有道理的，因為你不能強迫創(chuàng )新，并且天才也需要時(shí)間和自由去發(fā)揮想法。但是，在我的經(jīng)驗中，那是極少數的情況。在做得又好又快中間，并沒(méi)有絕對的平衡。不要讓你或你的組織以此為借口而失去勢頭。一旦這樣做了，你必然將失去競爭優(yōu)勢。

*本文作者本文作者是Upstart公司CEO Dave Girouard，他原來(lái)是Google企業(yè)應用事業(yè)部的負責人，一手打造了超過(guò)10億美金的新業(yè)務(wù)。原文由愉悅資本創(chuàng )始合伙人戴汨發(fā)布在網(wǎng)站Thinking Slow中，本文由俠客紀記者曹木木翻譯。