彼得·德魯克

作為一種實(shí)踐和一個(gè)思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長(cháng)的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個(gè)學(xué)科，其開(kāi)創(chuàng )的年代應是1954年，彼得·德魯克所著(zhù)《管理實(shí)踐》的問(wèn)世，標志著(zhù)管理學(xué)的誕生。

彼得·德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就?！?/p>

1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書(shū)中。這本共達839頁(yè)的浩瀚巨著(zhù)以其簡(jiǎn)潔而濃縮的書(shū)名道出了管理學(xué)的真諦——《管理：任務(wù)、責任、實(shí)踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔責任、勇于實(shí)踐。

令人驚奇的是，當我們在這本書(shū)中搜索“責任”這一詞條時(shí)，發(fā)現該書(shū)索引中有多達36處談到“責任”，而竟無(wú)一處談到“權力”?！皺嗔吐殭嗍莾苫厥?。管理并沒(méi)有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來(lái)完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)?！?/p>

德魯克反復強調，如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會(huì )為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔起責任來(lái)。

要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實(shí)現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個(gè)團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過(guò)工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開(kāi)始。

邁克爾·波特

作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特被稱(chēng)作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。事實(shí)也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著(zhù)作《競爭戰略》中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為：行業(yè)現有的競爭狀況，供應商的議價(jià)能力，客戶(hù)的議價(jià)能力，替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅，新進(jìn)入者的威脅，這五大競爭驅動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領(lǐng)先、差異化和專(zhuān)注化，并說(shuō)明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰略目標。

中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競爭。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰略的主要風(fēng)險之一就來(lái)自于后來(lái)者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節，企業(yè)的模仿者過(guò)多，產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)于同質(zhì)化，從而形成無(wú)奈的競爭格局。

加里·哈默爾

加里·哈默爾是Strategos公司的董事長(cháng)暨創(chuàng )辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟學(xué)家》譽(yù)為“世界一流的戰略大師”。

1990年，加里·哈默爾和普哈拉在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。

在兩人合著(zhù)的《競爭大未來(lái)》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開(kāi)放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營(yíng)架構，把握未來(lái)趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創(chuàng )新中掌握競爭優(yōu)勢。在另一本著(zhù)名的著(zhù)作《引導革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng )新不是傳統上所認為的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開(kāi)發(fā)新的概念，并將概念轉為現實(shí)的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

克萊頓·克里斯坦森

克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個(gè)杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實(shí)踐者。

克里斯坦森在研究中發(fā)現，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)生突破性變化時(shí)，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時(shí)候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認真研究市場(chǎng)的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng )新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng )新不是這些企業(yè)的理智的財務(wù)決策，所以績(jì)優(yōu)企業(yè)反而難以應對突破性創(chuàng )新。

克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng )新原則，主要內容是：創(chuàng )建一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門(mén)，不受主流客戶(hù)的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶(hù)中。

清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院邱瓊認為，這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個(gè)主要意義：

1.突破性創(chuàng )新是宏觀(guān)經(jīng)濟增長(cháng)中的核心個(gè)體經(jīng)濟動(dòng)力。

2.被廣為接受的良好的管理原則，實(shí)際上是因時(shí)而異的?？死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判斷，什么時(shí)候應該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時(shí)候采用其他原則更合適。

3.在突破性創(chuàng )新原則的指導下，企業(yè)管理者可以同時(shí)做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內的健康運行，同時(shí)動(dòng)員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。

湯姆·彼得斯

“市場(chǎng)變得像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個(gè)‘毫微秒’時(shí)代?！北弧敦敻弧泛汀督?jīng)濟學(xué)家》譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆·彼得斯如是說(shuō)。

彼得斯主張面向市場(chǎng)、面向顧客，企業(yè)的所有活動(dòng)都要圍著(zhù)市場(chǎng)和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛(ài)顧客，滿(mǎn)足顧客越來(lái)越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺(jué)為依歸。

客戶(hù)服務(wù)的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售的主導思想。中國的市場(chǎng)已不再是過(guò)去的需求單一的市場(chǎng)。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進(jìn)行決策，最大程度地滿(mǎn)足顧客需求，實(shí)現企業(yè)增長(cháng)。

亨利·明茨伯格

亨利·明茨伯格是加拿大著(zhù)名管理學(xué)家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。

組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔任的10種角色：

掛名領(lǐng)導、聯(lián)絡(luò )者、領(lǐng)導者、信息接收者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動(dòng)，并在此基礎上將經(jīng)理的類(lèi)型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內當家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調經(jīng)理、專(zhuān)家經(jīng)理、新經(jīng)理。

目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng )期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認清自己的價(jià)值。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應依據自己的工作特點(diǎn)，準確定位自己的類(lèi)型。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，信息接收者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)間少了。

詹姆斯·柯林斯

詹姆斯·柯林斯曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著(zhù)了《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)。書(shū)中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時(shí)”?？铝炙怪赋?，“偉大的公司的創(chuàng )辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對時(shí)機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng )造物是公司本身及其代表的一切?！?/span>

大多數中國企業(yè)的領(lǐng)導人在“造鐘”上都不成功?！霸扃姟本褪墙⒁环N機制，使得公司能靠組織的力量在市場(chǎng)中生存與發(fā)展，而不必依靠某個(gè)人、產(chǎn)品或機會(huì )等偶然的東西。隨著(zhù)市場(chǎng)的進(jìn)一步完善與規范，企業(yè)必須越來(lái)越依靠一個(gè)好的機制，包括好的組織結構、好的評價(jià)考核體系、好的戰略管理等。

所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，《基業(yè)長(cháng)青》中寫(xiě)到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命?！?/span>

利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒(méi)有意識到企業(yè)文化的重要作用?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓姷墓餐瑑r(jià)值觀(guān)，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰。

邁克爾·漢默

1993年，美國管理學(xué)家邁克爾·漢默與詹姆斯·錢(qián)皮在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著(zhù)的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

BPR強調企業(yè)內充分發(fā)展與合作，核心內容可歸結為：

實(shí)行橫向集成，實(shí)行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

BPR在中國企業(yè)實(shí)施，必須首先具備三個(gè)主要條件：

1.管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導者要勇于革新，有強烈的市場(chǎng)競爭意識，能與公司內外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)悟BPR的內涵。在實(shí)施BPR后，員工擁有更多決策機會(huì )，必須有相應的高素質(zhì)。

2.技術(shù)層次必須提高。BPR應用于現代企業(yè)管理，也有賴(lài)于信息技術(shù)的支持。

3.企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的營(yíng)造。BPR也在轉變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而要求營(yíng)造適宜的企業(yè)文化。

菲利普·科特勒

菲利普·科特勒是現代營(yíng)銷(xiāo)的集大成者，被譽(yù)為“現代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”。他幾乎成了營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的同義詞——其經(jīng)典著(zhù)作《營(yíng)銷(xiāo)管理》一書(shū)已經(jīng)成為包括中國在內的全球各國商學(xué)院首選的營(yíng)銷(xiāo)教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。

科特勒致力于營(yíng)銷(xiāo)戰略與規劃、營(yíng)銷(xiāo)組織、國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)的研究，其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，城市、地區及國家競爭優(yōu)勢研究等。

科特勒大約在10年前推出的《營(yíng)銷(xiāo)大未來(lái)》一書(shū)將營(yíng)銷(xiāo)理念從生產(chǎn)觀(guān)念、產(chǎn)品觀(guān)念、營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念最終推進(jìn)到“社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)”階段。在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟初露端倪的今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長(cháng)、全球經(jīng)濟緊縮、公共服務(wù)水平下降、電子垃圾花樣百出等，所有這些都是社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)學(xué)面臨的課題?？铺乩仗岢龅摹吧鐣?huì )營(yíng)銷(xiāo)”觀(guān)念，將營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)到了一個(gè)更高的層次。

在中國市場(chǎng)全面向買(mǎi)方市場(chǎng)過(guò)渡的情況下，科特勒的顧客需求、顧客價(jià)值、顧客忠誠、整合營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)定位、全球營(yíng)銷(xiāo)等概念在國內已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導向型”企業(yè)轉變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營(yíng)銷(xiāo)能力后已經(jīng)成功走向了國際市場(chǎng)。

約翰·科特

約翰·科特是世界領(lǐng)導與變革領(lǐng)域的權威，哈佛商學(xué)院終身教授?？铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身棧?/p>

1.領(lǐng)導和管理是兩個(gè)截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問(wèn)題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。

2.企業(yè)文化對長(cháng)期經(jīng)營(yíng)績(jì)效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時(shí)且極端復雜的八步驟流程，包括：A.建立更強的緊迫感；B.成立指導聯(lián)盟；C.形成遠景和戰略；D.傳播變革遠景；E.授權員工行動(dòng)；F.創(chuàng )造近期成果；G.鞏固成果并推行更多的變革；H.深植變革于文化中。以上8個(gè)步驟必須依順序執行，否則成功機會(huì )非常微小。

中國企業(yè)管理者一向對“領(lǐng)導”和“管理”區分不清，自然扮演不好對應的內涵。中國企業(yè)少有長(cháng)久的企業(yè)文化，當強人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過(guò)三代”?？铺赜写罅繑祿С制髽I(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jì)效之間關(guān)系，值得我們深思反省。