去年夏天，我第一次見(jiàn)到常博逸的時(shí)候，他剛剛擔任羅蘭貝格全球CEO。當時(shí)，他帶著(zhù)新書(shū)《輕足跡管理》接受我的采訪(fǎng)，還親筆簽名送了我一本。后來(lái)，他的這本書(shū)被翻譯成了五種語(yǔ)言的版本，在全球暢銷(xiāo)。這一年多，“輕足跡”的管理方式，打破了傳統企業(yè)的思維定式，成為羅蘭貝格為客戶(hù)制定戰略的重心。建議企業(yè)通過(guò)靈活合作，實(shí)現按需擴張，加強自動(dòng)化與創(chuàng )新。再次見(jiàn)到常博逸，他的臉上寫(xiě)滿(mǎn)自信和靈感。他一直在堅持以一個(gè)法國人的管理方式，領(lǐng)導這家德國企業(yè)。

在“輕足跡”管理理念中，常博逸描繪的是一個(gè)VUCA的世界。VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Amibuous) 也就是動(dòng)蕩，不確定，復雜和模糊的世界。這種情況正是當今企業(yè)所面臨的錯綜復雜的經(jīng)濟環(huán)境。這樣的背景下，領(lǐng)導者需要采取不同的領(lǐng)導方式，管理者也同樣需要改變。有效制定生存策略，企業(yè)可以更加靈活地應對復雜經(jīng)濟變化，迅速做出應變。

我說(shuō)，18個(gè)月不見(jiàn)，世界就好像變了個(gè)樣似的。他說(shuō)，世界沒(méi)有變，我們的習慣倒是被改變了不少。他堅信，只要創(chuàng )造出好用的工具（usage），就不怕沒(méi)有用戶(hù)。他的新概念很多，這次主要談到的是兩組：一個(gè)是線(xiàn)性（linear）增長(cháng)和指數（exponential）增長(cháng)；另一個(gè)是象形(deceptive)階段和破壞性或者顛覆(disruptive)階段。采訪(fǎng)過(guò)程中，他用實(shí)際的例子解釋了這兩組相對應的概念，而且用的都是我們所熟知的企業(yè)。

一大批“破壞性”創(chuàng )新潮涌來(lái)，傳統企業(yè)要敢于自我顛覆

過(guò)去18個(gè)月，涌現了一大波像滴滴、Uber、Airbnb這樣的電商，它們似乎已經(jīng)成為了行業(yè)的主流?，F在全球可能有超過(guò)10億人口正在考慮新的使用功能（New usage），利用所謂的互聯(lián)網(wǎng)+，來(lái)創(chuàng )造新的商業(yè)形態(tài)。像羅蘭貝格這樣的企業(yè)，每天都會(huì )接到很多新的創(chuàng )業(yè)企業(yè)的客戶(hù)來(lái)咨詢(xún)，這是近兩年的一個(gè)新趨勢。

“輕足跡”管理的理論是基于VUCA的理念（volatility, uncertainty, complex, ambiguous），這個(gè)理念意思是所有的東西都可以從無(wú)到有，而且可以被自己創(chuàng )造出來(lái)的東西所顛覆。所以現在我們看到的這些像Uber，Airbnb的公司，它們其實(shí)是從非常傳統的行業(yè)演變而來(lái)。就算是特斯拉，你可以說(shuō)它顛覆了傳統的汽車(chē)行業(yè)，但是它畢竟還是一輛汽車(chē)。Netflix，你可以說(shuō)它顛覆了傳統的HBO式的有線(xiàn)收看模式，但它畢竟還是基于人們現有的需求。所以人們顛覆的是現有的，有品牌、有市場(chǎng)、有用戶(hù)規模的東西。但是用戶(hù)規模已經(jīng)不重要了，而是如何創(chuàng )造人們新的需求，也就是所謂的“大規模目的轉型”（massive transformation purposes），迎合數十億人口的需求，創(chuàng )造新的應用。如果很好用，以前又沒(méi)有人做過(guò)，那么很快你就會(huì )有指數效應（exponential impact），用戶(hù)自然聚集過(guò)來(lái)。

“輕足跡”管理傳統企業(yè)

我們也很想知道，為什么不是電信公司發(fā)明了Skype，為什么不是酒店集團發(fā)明了Airbnb，為什么不是出租車(chē)企業(yè)發(fā)明了Uber，為什么不是汽車(chē)企業(yè)發(fā)明了特斯拉……原因是雙層的。首先是因為企業(yè)的領(lǐng)導被很多層的隔閡屏蔽掉了一部分信息，因為這是“破壞性”的，人們刻意不愿讓領(lǐng)導者知道一些事實(shí)（就像“皇帝的新裝”）。另一個(gè)原因是因為傳統企業(yè)的技術(shù)非常強，有非常強大的IT部門(mén)，而且很穩定。比如我經(jīng)營(yíng)一家航空公司，安全性是我最需要考慮的。如果我有一家銀行，同樣道理，我需要保證賬戶(hù)的安全性。這種情況下，你的IT就不需要 “輕足跡管理”，而是“重足跡”，這樣也讓公司很難顛覆。這也是為什么我們需要在傳統的部門(mén)以外建立孵化器，減少I(mǎi)T部門(mén)對它們的控制，來(lái)鼓勵創(chuàng )新和顛覆的原因。羅蘭貝格兩個(gè)月前制定了一套“輕足跡”的管理應用模式，已經(jīng)和一家500強企業(yè)簽署了好幾百萬(wàn)美元的協(xié)議。這也是順應了市場(chǎng)的需求，企業(yè)是可以自我顛覆的，只是需要發(fā)明出新的手段。

常博逸觀(guān)點(diǎn)

特斯拉是汽車(chē)嗎？

特斯拉改變了造車(chē)的方式，雖然最終它還是一輛汽車(chē)。但是里面所有的軟件和應用，并不是一輛汽車(chē)。它的移動(dòng)性、電子化、對于距離的控制等等，都讓它變得不像汽車(chē)。

iPhone是手機嗎？

在有iPhone前，人們也是用手機的，但是手機更像是一個(gè)硬件。當喬布斯把蘋(píng)果iPhone帶到世人面前時(shí)，人們才意識到，原來(lái)手機還有這么多新的用途。你看一下iPhone手機的用戶(hù)數量非常龐大，但是它其實(shí)不到10年。挑戰在于，人們過(guò)多地研究產(chǎn)品和服務(wù)，但是沒(méi)有考慮它的用途。

移動(dòng)的世界

再說(shuō)交通。它其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是點(diǎn)到點(diǎn)，沒(méi)有人會(huì )在意是用你自己的車(chē)還是別人的車(chē)，或者是用滴滴。地域也變得不再重要，你無(wú)論是在上?；蛘吣侥岷?，都是一樣的。這是巨大的變化。用戶(hù)對于企業(yè)而言，分類(lèi)發(fā)生了變化。以前是被垂直分類(lèi)的，汽車(chē)、火車(chē)、飛機?，F在一切邊界都變得模糊了。

智能可穿戴

總結一下，過(guò)去2000年，人們的思考是線(xiàn)性的，而不是指數型的。其實(shí)一開(kāi)始這些科技是非常象形（deceptive）的，比如說(shuō)Apple watch，最初時(shí)候你會(huì )質(zhì)疑它，比如它是否有用，是不是值得買(mǎi)。但是隨著(zhù)時(shí)間的推移，指數的曲線(xiàn)會(huì )漸漸超越線(xiàn)性曲線(xiàn)，于是就出現了所謂的“破壞性”(disruptive)。那個(gè)時(shí)候，所有人都希望有一塊智能手表，因為它的功能，讓你不得不用，就像蘋(píng)果手機一樣。而一旦指數曲線(xiàn)超過(guò)線(xiàn)性曲線(xiàn)，它們之間的差距就會(huì )越拉越大。

為什么愛(ài)馬仕要和蘋(píng)果合作？

因為如果你只是一塊手表的話(huà)，那么你必須在工藝上和對手來(lái)競爭，而且很可能你的工藝一年后就已經(jīng)落后了。而當愛(ài)馬仕的工藝和蘋(píng)果的技術(shù)完美結合的時(shí)候，就有可能創(chuàng )造出顛覆性的東西。人們總是認為科技是非常象形(deceptive)的，但是科技卻是一切的起源(inceptive)，當它創(chuàng )造出顛覆(disruptive)的時(shí)候，對那些不相信的人來(lái)說(shuō)已經(jīng)太晚了。

無(wú)人駕駛車(chē)的前景

比我們想象的都快。從技術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，很多德國企業(yè)已經(jīng)能夠實(shí)現無(wú)人駕駛車(chē)，盡管他們不像谷歌或者特斯拉那樣做大廣告。第二點(diǎn)，也是我們一直在強調的用途。人們是否會(huì )接受無(wú)人駕駛車(chē)？法律是否能將無(wú)人駕駛納入框架？政府如何保證無(wú)人駕駛車(chē)能安全上路？保險公司是否愿意為無(wú)人駕駛車(chē)上保險？這些都是問(wèn)題。

實(shí)體店和電商

阿里巴巴過(guò)去一個(gè)“雙十一”取得的成功，也是OTO的巨大成功，未來(lái)線(xiàn)上的銷(xiāo)量還會(huì )進(jìn)一步提升。我們看到阿里巴巴在蘇寧有投資，因此長(cháng)期來(lái)看，實(shí)體店和電商之間會(huì )有一個(gè)平衡。因為人類(lèi)最終是生活在現實(shí)世界里的。我們需要看得見(jiàn)得接觸，而不僅僅活在機器里。我們需要觸摸到產(chǎn)品，測試并且體驗。在人類(lèi)那么長(cháng)的歷史長(cháng)河中，人們曾經(jīng)說(shuō)電影院會(huì )消失，因為有家庭影院的存在。但是后來(lái)電影院也沒(méi)有消失，但是我們又看到了網(wǎng)絡(luò )視頻的發(fā)展。所以整個(gè)世界是在搖擺的。我們看到亞馬遜開(kāi)出了第一家實(shí)體書(shū)店，這里面就有很多用處了，人們不可能生活在虛擬的聊天室里，我們需要面對面的交談。所以你不能斷言這是一個(gè)線(xiàn)上或是線(xiàn)下的世界，而是一種平衡。

未來(lái)是消費者的未來(lái)

對于企業(yè)而言，最大的挑戰是來(lái)自消費者的挑戰。有兩件東西會(huì )改變世界：首先，他們手上的電子設備（包括智能手機）有信息處理能力。第二，這個(gè)設備將成為他們生活的遙控器。有了這個(gè)設備，當你進(jìn)入一個(gè)實(shí)體店，或者見(jiàn)你的銀行經(jīng)理、銷(xiāo)售員，你會(huì )很自然對他要給你推銷(xiāo)的東西有更加清晰的認識，通過(guò)社交媒體、網(wǎng)絡(luò )瀏覽器，或者通過(guò)所有的APP去了解。這樣就縮小了企業(yè)和個(gè)人的認知能力的差距。因為你會(huì )花更多時(shí)間在研究產(chǎn)品上，這樣信息就會(huì )越來(lái)越對稱(chēng)，甚至消費者會(huì )知道更多。最極端的情況就是，企業(yè)最后變成了個(gè)人，你成為了企業(yè).

物聯(lián)網(wǎng)厚積薄發(fā)

物聯(lián)網(wǎng)還處于象形（deceptive）階段，和很多其他的科技一樣。所有人都在安裝傳感器，在他們的洗衣機上、汽車(chē)里等等。希望利用傳感技術(shù)給自己提供更好的服務(wù)。問(wèn)題是當我們有了所有的設備，現在還沒(méi)有一些用途產(chǎn)生了破壞性的效應。所有的企業(yè)面臨的挑戰是一樣的，他們都有大量的投資在技術(shù)方面。但是，直到目前為止，沒(méi)有創(chuàng )造出一種有用的東西。如果是初創(chuàng )企業(yè)，也就是我們所說(shuō)的燒錢(qián)，讓企業(yè)更加強大起來(lái)，但是沒(méi)有人能夠提供一根線(xiàn)索，告訴他們怎么盈利。所以我們還處于象形（deceptive）的階段。但是我相信肯定會(huì )有顛覆性(disruptive)的東西被創(chuàng )造出來(lái)，只要有一兩個(gè)應用，打破過(guò)去存在的技術(shù)和人們的習慣，一兩個(gè)就夠了，我們就能進(jìn)入到“破壞性”的階段，生活從此被改變。

“超體”智慧城市

城市有很多問(wèn)題，污染、堵車(chē)、辦事不方便等等。我們還沒(méi)有看到真正意義上的智慧城市，看到的只是一些片段。智慧城市由三個(gè)元素組成：第一，是一個(gè)你享受生活和工作的地方；第二，你可以自由方便地做事情，不需要排隊等等，因為你的身份可以被識別，你是這個(gè)城市的智慧公民；第三，這個(gè)城市是超越現實(shí)城市的智慧城市，包括企業(yè)也可以是超越實(shí)體的，可以發(fā)展很多智慧客戶(hù)。城市只是人們居住的地方。

中國企業(yè)家精神

我在5個(gè)國家上班，在25個(gè)國家擁有項目，在60個(gè)國家穿梭旅行。我見(jiàn)過(guò)許許多多管理模式。中國是一個(gè)太不一樣的例子，我需要好好研究。所以我寫(xiě)了一本書(shū)，叫做中國管理變革（China management revolution）。我認為有三個(gè)組成部分讓中國式管理與眾不同：政府的角色、創(chuàng )業(yè)的水平、文化。這些都讓中國式管理非常復雜、高深，而且這種模式還在不斷地演進(jìn)。從某種程度上來(lái)講，也是“輕足跡”的一種反應：全面使用技術(shù)，非常強大的組織風(fēng)格，文化色彩鮮明的領(lǐng)導力。