個(gè)人一直覺(jué)得，創(chuàng )業(yè)者即是投資人，投資人即是創(chuàng )業(yè)者。無(wú)論創(chuàng )業(yè)者還是投資人，既要換位思考，相互代入，也要遵循共同的市場(chǎng)邏輯和資本邏輯。

無(wú)論創(chuàng )業(yè)者還是投資人，經(jīng)常會(huì )面臨一些抽象的戰略思考，需要根據現在的市場(chǎng)格局研判未來(lái)的局勢和商業(yè)模式的走向。任何一個(gè)戰略決策，通常都會(huì )面臨很多個(gè)因素(有時(shí)候甚至是相互沖突的)之間的拿捏和平衡。

所以，戰略思考和決策的過(guò)程，就是一個(gè)把復雜的情況簡(jiǎn)單化的過(guò)程，是一個(gè)把非結構化的場(chǎng)景收斂成半結構化或者結構化的過(guò)程。

因此，掌握一些戰略思考的方法可以幫助我們化繁為簡(jiǎn)、抓大放小。以下是我個(gè)人創(chuàng )業(yè)和投資經(jīng)歷中沉淀的一些思考方法，不追求完整的體系，分享出來(lái)供大家參考。

值得補充說(shuō)明的是，以下思考方法主要針對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)的項目。

勢和渠的思維

創(chuàng )業(yè)選擇項目時(shí)，首先需要思考的是是否具有“大勢”，即所選擇的領(lǐng)域必須具有足夠的市場(chǎng)空間。假想你眼前有一杯水，如果放到800米的高樓上，肯定具有了一定的“勢”，但是這杯水倒下來(lái)，也就是下了幾滴毛毛雨。

如果場(chǎng)景切換為長(cháng)白山天池，在2744米的山頂上有著(zhù)20.4億立方米的水量，無(wú)論從高度還是體量，都讓這座天池具有了巨大的“勢”。換句話(huà)說(shuō)，如果砸開(kāi)一個(gè)口子，就會(huì )有海量的水傾瀉而下。

有了“大勢”還得有“良渠”，否則就會(huì )洪水泛濫，在創(chuàng )業(yè)層面就是服務(wù)交付層面的失控。因此，建立穩固的“良渠”是創(chuàng )業(yè)者需要充分考慮的問(wèn)題?！傲记痹趧?chuàng )業(yè)層面通常表現為技術(shù)壁壘、運營(yíng)能力、團隊建設、交付體系等方面的要素。

值得指出的是，這里的“勢”既有體量(容量)層面的含義，也有時(shí)間趨勢方面的含義，即從趨勢上來(lái)看，時(shí)間在你這邊，否則可能只是一個(gè)過(guò)渡產(chǎn)品。

很多創(chuàng )業(yè)者從自身經(jīng)歷和痛點(diǎn)出發(fā)，有時(shí)候容易自我強化，切中的也是剛需，但是需求并不普遍，因而不具備“大勢”。這是前提，不可或缺。

用戶(hù)思維

對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)來(lái)說(shuō)，免費或者倒貼的方式通常被互聯(lián)網(wǎng)思維的假象所掩蓋。原來(lái)收費的產(chǎn)品或者服務(wù)現在免費提供給用戶(hù)了，傳統意義上的“客戶(hù)”在這里消失了。

無(wú)論是智能硬件、APP工具還是O2O領(lǐng)域，通過(guò)免費或者倒貼的方式鉤過(guò)來(lái)的是否是一個(gè)持續黏性的用戶(hù)很重要，否則，前面的燒錢(qián)沒(méi)有戰略上的意義。

通過(guò)很多項目的驗證，我們發(fā)現一個(gè)有意思的結論：無(wú)論是智能硬件還是純APP工具，如果只是純工具屬性，其用戶(hù)粘性和平臺屬性通常較弱，比如常見(jiàn)的日歷工具、圖片工具、天氣工具、名片工具、記錄工具、詞典工具等，如果不能將用戶(hù)有效地引導至一個(gè)持續互動(dòng)的社交場(chǎng)景(UGC)或者強內容場(chǎng)景(PGC)，那么用戶(hù)黏性和活躍度將是一個(gè)比較大的問(wèn)題。

如果平臺缺乏必要的活躍度和黏性，那么后續的轉化和變現將面臨較大的挑戰。這樣的項目，即使前期融到資金，后續融資也將缺乏投資邏輯的支撐。最明顯的例子莫過(guò)于曾經(jīng)火爆一時(shí)的“臉萌”。

值得指出的是，對于那些做得比較早的，具有強工具需求的APP，也可以憑借海量的用戶(hù)獲得資本的青睞，從而在后期通過(guò)拓寬延伸性功能做實(shí)用戶(hù)黏性，最后有可能實(shí)現“軟著(zhù)陸”，否則，最終也是難逃一“死”。

對于工具屬性比較強的APP來(lái)說(shuō)，將用戶(hù)引導至高頻的場(chǎng)景只是通過(guò)了第一關(guān)，如何實(shí)現變現才是其最終的考驗。

產(chǎn)品思維

針對海量的用戶(hù)需求，提供具有足夠替代性拐點(diǎn)價(jià)值的產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)公司的使命。但是，在設計產(chǎn)品功能時(shí)，需要在主流目標用戶(hù)中尋求用戶(hù)需求的最大公約數，以簡(jiǎn)單易用的產(chǎn)品切中用戶(hù)的核心痛點(diǎn)和爽點(diǎn)。

在定義產(chǎn)品時(shí)，不僅需要考慮用戶(hù)對功能和質(zhì)量的期望，更需要考慮主流目標人群的成本可接受區間。以智能硬件和O2O服務(wù)來(lái)說(shuō)，大部分的互聯(lián)網(wǎng)項目都是以“中間市場(chǎng)定位”切入的，即以“中低的成本”和“中高的質(zhì)量”滿(mǎn)足最大范圍用戶(hù)的需求。

如下圖所示，可實(shí)現的產(chǎn)品組合只能在出現在菱形中，任何超出菱形左右兩條邊的組合都是偽需求，當然最好的情形是圖中對角線(xiàn)所代表的產(chǎn)品組合。因此，產(chǎn)品經(jīng)理為用戶(hù)設計產(chǎn)品時(shí)，需要在質(zhì)量(或功能)和成本之間尋求最佳的平衡。

對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，遵循“普遍、顯性、剛需、高頻”的原則(有時(shí)候在頻次上需要妥協(xié))可以更好地保證項目在用戶(hù)擴張方面不會(huì )過(guò)早地遭遇瓶頸。

此外，對于今天很火熱的O2O和2B的項目來(lái)說(shuō)，我們還需要從另外一個(gè)維度進(jìn)行思考。在《商業(yè)計劃書(shū)——戰略思考的工具》一文中，我曾對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行過(guò)嚴格的區分。

按照我的理解，產(chǎn)品和服務(wù)最大的區別在于，產(chǎn)品是有形化的，其生產(chǎn)、交付和使用三者是分離的，而服務(wù)是無(wú)形的，其生產(chǎn)、交付和使用三者是同步的。

基于這樣的區分，我們可以把所有的項目歸在四個(gè)象限(加原點(diǎn))：純產(chǎn)品或平臺、強產(chǎn)品弱服務(wù)、強產(chǎn)品強服務(wù)、強服務(wù)弱產(chǎn)品、純服務(wù)。不同象限代表了不同的可復制性，從而具有不同的成本結構。

嚴格區分產(chǎn)品和服務(wù)對于“信息+服務(wù)+資源”的O2O類(lèi)項目來(lái)說(shuō)，非常有必要。因為對于O2O類(lèi)項目來(lái)說(shuō)，其瓶頸往往在線(xiàn)下的服務(wù)。如果能夠通過(guò)平臺化或產(chǎn)品化的方式弱化服務(wù)，則可以大大優(yōu)化其成本結構，并大幅提升其可擴張性。

場(chǎng)景思維

俗話(huà)說(shuō)，“人同此心，心同此理”。我們所設計的每一個(gè)產(chǎn)品的細節都來(lái)源于對用戶(hù)具體使用場(chǎng)景的洞察。絕大部分用戶(hù)在選擇產(chǎn)品時(shí)都是遵循“追求最簡(jiǎn)”和“趨利避害”的底層原則。

因此，大部分情況下，我們所提供的產(chǎn)品和服務(wù)需要符合用戶(hù)的使用習慣和心智認知。比如，設計一款老人或者兒童社交產(chǎn)品，就應該考慮老人或者兒童社交的場(chǎng)景特點(diǎn)以及使用習慣。

而對于一款智能硬件的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，要將用戶(hù)從第一場(chǎng)景延伸到第二場(chǎng)景，必須要符合“情景相依”和“自然延伸”的特點(diǎn)，如體重秤可以讓用戶(hù)到朋友圈分享減肥戰果，但一款空氣監測設備則可能無(wú)法讓用戶(hù)每天將室內的空氣質(zhì)量分享至朋友圈。

再比如，上門(mén)洗車(chē)的項目需要考慮用戶(hù)對于上門(mén)洗車(chē)在“趨利避害”方面的收益，得到什么利，避了什么害?用戶(hù)希望洗車(chē)的場(chǎng)景是什么樣的?

有時(shí)候，用戶(hù)場(chǎng)景是可以引導和再造的。舉個(gè)例子，傳統的中餐館設定的場(chǎng)景就是你坐到桌子上，然后吆喝服務(wù)員過(guò)來(lái)點(diǎn)菜，中間還有若干服務(wù)請求，最后要需要服務(wù)到你的桌子邊上來(lái)買(mǎi)單。

而肯德基給你設定的場(chǎng)景就是你需要排隊點(diǎn)餐和付費，然后自助式取餐、自助式收盤(pán)子，同時(shí)你還不介意和別人共用一張桌子。這兩種場(chǎng)景顯然決定了不同的運營(yíng)復雜度和成本效率。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也可以通過(guò)不同的玩法給用戶(hù)設定不同的場(chǎng)景，從而造就不同的用戶(hù)黏性。

價(jià)值要素思維

一個(gè)木桶之所以能夠裝水，是因為具備了三樣東西：圍城一圈的木板、圈住木板的鐵絲以及底板。這是一個(gè)木桶不可或缺的三個(gè)價(jià)值要素。

對于大部分的用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統行業(yè)的項目來(lái)說(shuō)，除了打造一個(gè)平臺建立連接之外，依然需要思考為用戶(hù)形成價(jià)值閉環(huán)需要提供哪些價(jià)值要素。你的存在為市場(chǎng)提供了哪些增量?jì)r(jià)值，這些價(jià)值是否傳統的交易模式轉移為互聯(lián)網(wǎng)交易模式提供了必要的保障。

比如對于，大部分的O2O項目來(lái)說(shuō)，“信息+服務(wù)+資源”是一個(gè)標準范式，其中信息和資源會(huì )逐步云端化，由平臺方提供，而服務(wù)則由本地化的商戶(hù)提供。但是作為平臺方，依然需要發(fā)揮“平臺紅利、品牌紅利、管理紅利”三個(gè)方面的價(jià)值。

作為投資人來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)需要考慮的是，項目在0到1、1到10、10到100、100到1000各階段，市場(chǎng)需要平臺方發(fā)揮的價(jià)值應該有哪些?平臺方是否有能力能夠發(fā)揮這些價(jià)值?平臺方發(fā)揮這些價(jià)值的方式從社會(huì )層面來(lái)看，是否是一種效率改進(jìn)?

明確這些問(wèn)題的答案，也就能大致明白創(chuàng )業(yè)團隊是否有能力打造一個(gè)“良渠”。

終極思維(或均衡思維)

終極思維(或均衡思維)其實(shí)是一種戰略思維。什么是戰略?戰略就是站在未來(lái)看現在。終極思維要求創(chuàng )業(yè)者或者投資人站在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的高度思考在未來(lái)或者均衡狀態(tài)下的產(chǎn)業(yè)格局和競爭格局。

創(chuàng )業(yè)初期大部分人都是選擇某一個(gè)細分領(lǐng)域進(jìn)行切入。然而，隨著(zhù)項目的進(jìn)展，原來(lái)相鄰行業(yè)的項目會(huì )實(shí)現橫向的整合，有些過(guò)于低頻或者用戶(hù)規模較小的平臺可能會(huì )被更加高頻或者更大規模的平臺所整合。

比如，最近有位天使投資人投了一個(gè)熱點(diǎn)區域小區車(chē)位共享的早期項目，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間推廣，發(fā)現物業(yè)公司普遍難以搞定之后決定轉型做代泊，然后征詢(xún)我的意見(jiàn)。

我個(gè)人認為，拼車(chē)和代駕業(yè)務(wù)在某種程度上其實(shí)不屬于嚴格意義上的O2O，沒(méi)法實(shí)現有效的插裝，最終拼的是用戶(hù)密度和資源密度的匹配。因此，滴滴必然是先做拼車(chē)后做代駕。

那么當滴滴做完拼車(chē)和代駕之后，會(huì )不會(huì )切入代泊或者停車(chē)領(lǐng)域，個(gè)人認為，從終極狀態(tài)來(lái)看是必然的。因為，以終極狀態(tài)或者均衡狀態(tài)來(lái)看，同一個(gè)海量的用戶(hù)池分別使用滴滴和另外一個(gè)停車(chē)或者代泊應用可能是不符合用戶(hù)習慣的。

當然，因為停車(chē)和代泊都比重(代泊相對較輕)，因此具有一定程度的插樁。所以這個(gè)市場(chǎng)留給停車(chē)和代泊一定的時(shí)間去發(fā)展，但是有一點(diǎn)是可以肯定的，做停車(chē)的應用最后一定會(huì )首先切入代泊，因為占領(lǐng)了車(chē)位資源后利用眾包模式吸引代泊師傅是相對容易的，還是“信息+服務(wù)+資源”。

那么此時(shí)，對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，需要思考的是，能否在巨頭切入之前“上島”或者“上岸”。而對于投資人來(lái)說(shuō)，則需要充分考慮這個(gè)市場(chǎng)的格局在多大的速度上進(jìn)行演變。

關(guān)于終極思維或者均衡思維，我之前提出過(guò)一個(gè)“薯片理論”，用以概括產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的一搬規律，并提出產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期是“大市場(chǎng)、小作坊”的各種“私有云”，而隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)成熟，產(chǎn)業(yè)鏈上下游會(huì )演變成一系列疊加的“薯片狀”的“公有云”，這種演變受交易成本規律和規模經(jīng)濟效應所左右。

偏差思維(或迭代思維)

過(guò)去幾年和技術(shù)人員打交道比較多，發(fā)現很多技術(shù)人員(當然也包括很多非技術(shù)人員)都具有很強的技術(shù)性思維。技術(shù)性思維通常具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、追求完美，要么0要么1;

2、喜歡扣小概率事件;

3、不能夠容忍不確定性。

技術(shù)性思維的人很容易一葉障目，容易“一根筋”，掉進(jìn)自己所設定的思維陷阱而不得突圍。

創(chuàng )業(yè)或投資，其實(shí)都需要面臨很多不確定性。因此，需要更加柔性和動(dòng)態(tài)的思維，需要克服思想上的“精神潔癖”。

尤其是做產(chǎn)品經(jīng)理，更是不能“一竿子插到底”，需要在動(dòng)態(tài)中把握平衡，需要在不確定性中尋求核心主線(xiàn)，在容忍缺陷中迭代改進(jìn)。每當我碰到這種技術(shù)性思維，我的不二口訣就是“以偏差代替無(wú)序，迭代改進(jìn)”。

偏差思維要求要求創(chuàng )業(yè)者或者投資人能夠忍受一定的偏差和瑕疵，抓住核心問(wèn)題，不以偏概全。

當然，創(chuàng )業(yè)者更多是“證實(shí)”的思維，而投資人更多是“證偽”的思維，這是由他們各自的角色所導致的風(fēng)險偏好不同決定的。

品牌思維(或定位思維)

傳統商貿和互聯(lián)網(wǎng)商貿的最根本變化在于，流量機制發(fā)生了變化。傳統零售終端主要依靠物理位置和品牌導流(位置性流量+品牌性流量)，而互聯(lián)網(wǎng)商貿依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺導流(平臺性流量+品牌性流量)。

同樣是品牌，但其內涵已經(jīng)發(fā)生了變化。傳統產(chǎn)品或者服務(wù)的品牌更加垂直化和專(zhuān)業(yè)化，原因在于，用戶(hù)心智很難接受內涵復雜的品牌。

而互聯(lián)網(wǎng)商貿時(shí)代，則需要進(jìn)一步區分產(chǎn)品品牌和服務(wù)平臺。比如京東，其所售的具體產(chǎn)品依然存在很強的產(chǎn)品品牌，但作為一個(gè)電商平臺，其平臺因為具備了品牌效應而具備了平臺性流量的能力。

由于平臺性流量具有明顯的交叉導流效應，因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的綜合電商平臺和垂直電商平臺都具備一定的品牌影響力(非產(chǎn)品品牌)。

平臺所形成的用戶(hù)漏斗需要依靠品牌進(jìn)行強化和維持，但此時(shí)的品牌已完全不同于傳統零售時(shí)代單個(gè)產(chǎn)品的品牌對用戶(hù)的吸附能力。

對于O2O領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，品牌對于破解“信任不對稱(chēng)”更是非常關(guān)鍵。在某種意義上來(lái)說(shuō)，品牌和品質(zhì)之間具有互鎖效應。

產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)在某種程度上是由其品牌決定的，原因在于，當品牌作為一個(gè)顯性信號尚不能為產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)品牌溢價(jià)時(shí)，商家沒(méi)有太強的動(dòng)力對其品質(zhì)進(jìn)行過(guò)度投入。

所以，傳統的服務(wù)業(yè)態(tài)中，缺乏品牌效應的商家由于賣(mài)不起高價(jià)而以次充好就是必然現象。對于需要整合這些傳統服務(wù)商家的O2O平臺來(lái)說(shuō)，建立統一的品牌背書(shū)，從而幫助商家贏(yíng)得客戶(hù)的信任是一種不可或缺的價(jià)值要素。

當然，品牌對于品質(zhì)其實(shí)是一種弱保證，當利益和成本不對稱(chēng)時(shí)，線(xiàn)下商家可能會(huì )存在投機行為。因此，作為平臺方，不僅要為線(xiàn)下商家提供“品牌紅利”，更需要為整個(gè)市場(chǎng)提供“管理紅利”，只有這樣才能“優(yōu)幣驅逐劣幣”，實(shí)現良性業(yè)態(tài)。

對于投資人來(lái)說(shuō)，考察創(chuàng )業(yè)團隊是否具有良好的品牌運作能力是一個(gè)必不可少的環(huán)節。

集成思維

對于大部分O2O項目而言，“信息+服務(wù)+資源”已經(jīng)成為一個(gè)標準范式。服務(wù)是水泥，資源是磚塊，如何解決服務(wù)對資源的有效集成，并突破“規模-質(zhì)量-成本”鐵三角的約束是關(guān)鍵。

幾年前接觸過(guò)一個(gè)項目管理方法論(PRINCE2)，不同于大家常見(jiàn)的PMBOK項目管理體系的是，PRINCE2是通過(guò)產(chǎn)品分解結構(PBS)倒推任務(wù)的分解，而不是直接建立任務(wù)分解結構(WBS)。這就是使得所有的任務(wù)的實(shí)現質(zhì)量完全是瞄準最終產(chǎn)品要求的。

在PRINCE2中，區分了兩種最終產(chǎn)品形態(tài)：集成產(chǎn)品和組合產(chǎn)品。組合產(chǎn)品的最終價(jià)值基本不會(huì )因為組合而折損，而集成產(chǎn)品的最終價(jià)值則不僅僅取決于組合內產(chǎn)品的單體價(jià)值，更取決于集成服務(wù)的品質(zhì)。

比如，中秋月餅搭配紅酒和人參做成禮盒裝進(jìn)行銷(xiāo)售就屬于組合產(chǎn)品，而裝修、私廚、戶(hù)外旅游等絕大部分O2O項目都屬于集成產(chǎn)品。

因此，對于O2O項目來(lái)說(shuō)，集成服務(wù)在很大程度上決定了最終的用戶(hù)體驗，這也通常成為這類(lèi)平臺后期發(fā)展的一個(gè)重要障礙。如何通過(guò)技術(shù)或者管理的手段有效地解決在規模放量之后的質(zhì)量和成本控制問(wèn)題，是考驗O2O平臺的關(guān)鍵所在。

資本思維

我經(jīng)常和創(chuàng )業(yè)者交流，對于那些資本驅動(dòng)的創(chuàng )業(yè)項目來(lái)說(shuō)，真正的門(mén)檻不在于業(yè)務(wù)拓展，而在于投資人心里的門(mén)檻。但投資人會(huì )說(shuō)，“如果你什么都不缺(相對來(lái)說(shuō))，只缺錢(qián)”，那么錢(qián)肯定不是問(wèn)題。

所以，歸根結底，還是創(chuàng )業(yè)者要找到好的軌道，好的人，好的商業(yè)模式，然后拿出執行力，最后再去跟投資人談錢(qián)。

經(jīng)常碰到很多創(chuàng )業(yè)者跟我講，“我現在什么都不缺，只缺錢(qián)”，但你聊一個(gè)小時(shí)之后發(fā)現，其實(shí)他(或她)是不太理解資本的邏輯的，也根本不只是“只缺錢(qián)”的問(wèn)題。

對于VC投資來(lái)說(shuō)，其投資邏輯簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“跑道足夠長(cháng)、引擎足夠強大、團隊足夠牛逼、產(chǎn)品足夠尖叫、燃料足夠充足”，其中前面四個(gè)條件是創(chuàng )業(yè)團隊要搞定的，最后一個(gè)是資本市場(chǎng)可以提供的。

對于資本來(lái)說(shuō)，首先是考察你所在跑道的邏輯是否成立，其次是看項目團隊能否在這條跑道上跑出前幾名。此時(shí)，涉及到對當前以及未來(lái)競爭格局的判斷。

所有的商業(yè)模式，不外乎兩點(diǎn)，“賣(mài)東西給用戶(hù)，或者把用戶(hù)賣(mài)掉”，前者是做交易，后者是做媒體。

但無(wú)論如何，好的商業(yè)模式，其投資邏輯最基本的要點(diǎn)還是“干柴烈火”的邏輯，即市場(chǎng)上要有海量的“干柴”，而團隊擁有可以星火燎原的“烈火”。

如何深入理解資本的邏輯以及如何通過(guò)一份合格的商業(yè)計劃書(shū)向投資人充分展示投資邏輯，感興趣的朋友可以參閱《商業(yè)計劃書(shū)——戰略思考的工具》一文。

后記

其實(shí)，關(guān)于創(chuàng )業(yè)和投資的思維，這是一個(gè)太不能言說(shuō)的話(huà)題，每個(gè)人的背景不同，知識結構不同，其思維邏輯必然大不相同。

建立思維方法和分析框架是為了簡(jiǎn)化決策，絕不是束縛自己的思路。無(wú)論創(chuàng )業(yè)還是投資，找到方法論固然重要，但關(guān)鍵時(shí)候的魄力和勇氣同樣重要。

對于投資人來(lái)說(shuō)，投進(jìn)去一個(gè)項目不代表一定成，否掉的項目也不代表它一定不成，投資人永遠只能“活在當下”，做當時(shí)認為正確的決定，追求當時(shí)的“相對大概率事件”。

做出一個(gè)投資決策，既有必然因素，也有偶然因素，還可能跟投資機構當前的投資組合、投資熱點(diǎn)、投決會(huì )的集體決策機制、其他項目的推進(jìn)等諸多因素相關(guān)。因此，錯過(guò)事后來(lái)看的好項目是常態(tài)。

集體決策的機制就好比民主的體制，選出的人不一定是最好的，但也一定不會(huì )是最壞的。投資機構追求的是穩定持續增長(cháng)的業(yè)績(jì)，常青樹(shù)才是王道！不能事后諸葛亮。所以，針對Airbnb創(chuàng )始人曬出的七封投資人的拒絕信，我認為不存在“打臉”一說(shuō)。

牛逼的成功項目和“牛逼”的失敗項目往往都是牛逼的投資人投的，這充分說(shuō)明了VC投資需要一定的“賭性”。不同的是，真正的牛逼的投資人在賭性上多了一些“常識、邏輯和視野”(這也是九軒資本秉承的投資方法論)，而不牛逼的投資人空有常識、邏輯和視野。