完成了品牌迭代的“滴滴出行”正變成創(chuàng )業(yè)者的夢(mèng)魘。愛(ài)拼車(chē)和考拉班車(chē)是嚇死還是戰死？

歸納起來(lái)，滴滴的優(yōu)勢不外三點(diǎn)：

首先是有錢(qián)，前后多輪融資（且不管9輪還是10輪），額度驚人，光是35億美元（最近又有進(jìn)項）的現金儲備就足以讓多數創(chuàng )業(yè)公司黯然退場(chǎng)了，何況滴滴背后還站著(zhù)騰訊和阿里。

其次是規模，滴滴自曝打車(chē)業(yè)務(wù)掌握了99%的市場(chǎng)份額，日需求400萬(wàn)單，覆蓋300多個(gè)城市，專(zhuān)車(chē)占據了78%的份額，日需求300萬(wàn)單，覆蓋60個(gè)多個(gè)城市。

衍生的優(yōu)勢是補貼，滴滴力圖給所有競品造成這種印象，即它可以在自己需要的時(shí)機和場(chǎng)景隨時(shí)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰，這是有效的威懾。

另一個(gè)黑色幽默是偉光正的主管部門(mén)正成為滴滴的護法，盡管這與它的意愿相悖。交通部明確了私家車(chē)不能做專(zhuān)車(chē)，但形勢比人強，主管部門(mén)能做的只是極力維護“正?！钡氖袌?chǎng)秩序而不是對創(chuàng )新痛下殺手，所以已經(jīng)完成原始積累的滴滴反而是比創(chuàng )業(yè)公司更合適的對話(huà)方，而滴滴也非常需要官方的認可、合作或收編以架起通往IPO的捷徑。

這種互相利用使滴滴仿佛成了互聯(lián)網(wǎng)出行的代言人，微信加持的口碑傳播和強勢營(yíng)銷(xiāo)也令人印象深刻，滴滴證明自己是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)圈里跑得最快的選手之一，但上演“橫掃六合、天下歸秦”的戲碼還早了點(diǎn)，成長(cháng)的滴滴有自己的煩惱。

資本驅動(dòng)打亂了產(chǎn)品節奏

任何一家創(chuàng )業(yè)公司都是有理想有節操的，但凡拿到第一筆投資后情懷就會(huì )變味，旁人只見(jiàn)滴滴推出一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品，以為那是深思熟慮的結果，也會(huì )為它的效率和執行力擊節，但滴滴遠沒(méi)有那么厲害，在專(zhuān)車(chē)之后它的產(chǎn)品擴張就失去了節奏。

快車(chē)是人民優(yōu)步的應激產(chǎn)品，亂了敵人的同時(shí)，也亂了自己；順風(fēng)車(chē)曾經(jīng)是創(chuàng )業(yè)者最看好的業(yè)態(tài)，玩家雖多，持之以恒者寥寥；巴士是新崛起的風(fēng)口，但外有定制公交，內無(wú)盈利模式，街上到處是拉風(fēng)而幾近空駛的各路巴士；代駕倒是個(gè)快速催熟的業(yè)務(wù)，但e代駕正持刀相向。

與其說(shuō)滴滴相中了這些業(yè)務(wù)的商業(yè)潛力，不如說(shuō)是另有用心，比如：

（1）攻：用不斷發(fā)掘的新場(chǎng)景維系平臺的活力，推高估值，哪怕它不賺錢(qián)；

（2）防：阻止競品在某個(gè)被忽視的角落突然坐大；

如此一來(lái)，平臺化滴滴對行業(yè)創(chuàng )新的抑制就超過(guò)了它的貢獻，最近滴滴的動(dòng)作既多且大，除了用“再見(jiàn)”營(yíng)銷(xiāo)玩品牌迭代，大概也要處理尾大不掉的快車(chē)，向帶司機的P2P租車(chē)模式轉變，這或許是滴滴的一種調整，但并不能理解為對過(guò)往無(wú)序擴張的反思，而是新的冒險。

過(guò)快增長(cháng)加劇供需失衡

創(chuàng )業(yè)公司唯快不破，但過(guò)快增長(cháng)的風(fēng)險同樣驚人。截至2015年5月，滴滴平臺擁有150萬(wàn)出租車(chē)司機和80萬(wàn)專(zhuān)車(chē)司機，這是個(gè)忠誠度很差的逐利群體，跨平臺的流動(dòng)在加劇，習慣了低價(jià)的消費者也一樣，所以滴滴和Uber一邊要維持訂單的高成長(cháng)性，一邊還要提供高補貼，兩家公司都“深刻理解”創(chuàng )造旺盛需求的重要意義。

這么做的風(fēng)險在于人性，過(guò)度補貼給司機灌輸了躺著(zhù)賺錢(qián)的畸形認知，當平臺化的滴滴從搶單向派單過(guò)度，引導司機切換到多勞多得模式時(shí)，結果必然是抗拒。

GMV和ASP的游戲

融資競賽中的滴滴和Uber都在死拼GMV，后者相當于電商的流水，將各種毛收入打包，創(chuàng )造出盡可能大的數據，其重要性不言而喻，而拼的過(guò)程異常艱苦。

漂亮的GMV（成交總額）與ASP（銷(xiāo)售均價(jià)）總是矛盾的，所謂薄利多銷(xiāo)和谷賤傷農不過(guò)是一體的兩面，滴滴必須精確計算多個(gè)變量之間復雜的對應關(guān)系，才能推導出最佳公式。

糟糕的是大環(huán)境并不好，首先是專(zhuān)車(chē)的價(jià)格戰不斷，去年滴滴專(zhuān)車(chē)單均GMV為6.24美元，今年受累于人民優(yōu)步的沖擊和快車(chē)的推出，今年前五個(gè)月暴降到5.46美元，不可逆轉的處于下降通道之中。其次，打車(chē)單均GMV雖然從去年的3.33微漲到今年的3.56美元，但整個(gè)市場(chǎng)正在快速規范，連96106都移動(dòng)化了，滴滴除了拼命擴張，去當行業(yè)公敵，沒(méi)旁的辦法。

承受補貼的能力有其極限

盡管平臺化的滴滴有集客優(yōu)勢，但在細分市場(chǎng)的垂直打擊力無(wú)非是補貼，去年滴滴專(zhuān)車(chē)的B端（司機）補貼1642.7萬(wàn)美元，C端（用戶(hù)）補貼865.7萬(wàn)美元，今年分別增至5303.6萬(wàn)美元和7428.4萬(wàn)美元，不僅力度大，用的也比較有技巧。

7月28日滴滴代駕上線(xiàn)時(shí)，大玩限時(shí)免費策略，e代駕只得跟進(jìn)，彼時(shí)滴滴與Uber的補貼戰已近尾聲，有錢(qián)也有閑來(lái)應付反擊，順風(fēng)車(chē)、巴士的情況類(lèi)似，然而這只是正常邏輯。

假設互聯(lián)網(wǎng)出行圈里有信陵君那樣的人物，大可組織一次翻版的合縱抗秦，例如Uber通過(guò)人民優(yōu)步打擊快車(chē)，神州專(zhuān)車(chē)持續接送機優(yōu)惠，嘀嗒拼車(chē)維持最高每單30元的補貼，e代駕守住首乘免費，各路巴士堅持月票促銷(xiāo)，必然令滴滴顧此失彼。滴滴雖然有錢(qián)，但用戶(hù)沒(méi)有品牌忠誠度，絕無(wú)法應付這樣的放血術(shù)。

現在的滴滴很有大佬般顧盼自雄的派頭，但說(shuō)到底它就是一家估值較高、燒錢(qián)很有心得的創(chuàng )業(yè)公司而已，所以它的未來(lái)仍有許多不確定性，一個(gè)苦逼的問(wèn)題是，滴滴不想賺錢(qián)或者說(shuō)不知道怎么賺錢(qián)，個(gè)中內情有點(diǎn)像劉強東的名言“如果一家公司在不該賺錢(qián)的時(shí)候賺錢(qián)了，那是非常愚蠢的”，可又不完全相同。

滴滴最近一年猛挖護城河，助推GMV的快速增長(cháng)，但如前所述，并不是滴滴真正看清了互聯(lián)網(wǎng)出行的演進(jìn)方向，而是資本驅動(dòng)下的無(wú)奈之舉，這種戰略的成功依賴(lài)三個(gè)前提：

1、速勝

這是滴滴亟需的，因為共享經(jīng)濟的門(mén)檻太低，天花板又太高，滴滴現在奉行一套簡(jiǎn)單粗暴的產(chǎn)品邏輯，指望用持續不斷的補貼將競爭拉低到殺敵一千、自損八百的水平，待別人崩盤(pán)后再來(lái)收拾殘局，獨享定價(jià)權，這個(gè)模式的特點(diǎn)是：

（1）業(yè)務(wù)上創(chuàng )造了高成長(cháng)性，但極度忽視產(chǎn)品的內生革新；

（2）用高補貼、高虧損給行業(yè)定性，嚇阻后來(lái)者，抑制競品的融資空間；

可是假如滴滴不能速勝，它以巨大代價(jià)推高的GMV就沒(méi)法化身利潤奶牛，它那每天產(chǎn)生近千萬(wàn)需求，每天完成10億次計算，處理10TB數據的平臺也就永遠成不了Seth Godin所說(shuō)的紫牛。

2、入口

現在的滴滴無(wú)疑是hero app，但DAU和MAU依賴(lài)微信、支付寶和微博的流量矩陣支撐。滴滴的成功在于將社交媒體的病毒傳播發(fā)揮到極致，兼顧了拉新和老客戶(hù)的維系；滴滴的失誤在于，以為不斷加強產(chǎn)品的社交屬性，再加上微信國家隊誘導分享和單向抖動(dòng)的雙重護盤(pán)，就萬(wàn)事大吉。

事實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)出行這幾年必將從野蠻生長(cháng)的圈地運動(dòng)向深度競爭轉化，工具化的產(chǎn)品屬性會(huì )加速回歸，滴滴如果單純把自己與社交平臺綁定，不過(guò)是另一種形態(tài)的微商而已。

3、避免產(chǎn)品自戕

這是人們對滴滴產(chǎn)品擴張的最大疑問(wèn)，從打車(chē)切換到專(zhuān)車(chē)的邏輯可以理解，但后來(lái)的快車(chē)、順風(fēng)車(chē)、代駕甚至巴士就多少有點(diǎn)自戕的意味了，這正好反映了滴滴對市場(chǎng)的判斷。

按滴滴的想法，它的打車(chē)和專(zhuān)車(chē)業(yè)務(wù)雖然控制了很高的市場(chǎng)占有率，但與海量的潛在需求相比，滲透率仍然低的可憐，所以產(chǎn)品擴張先要貪大求全，然后才談得到精耕細作。

滴滴當然不會(huì )天真認為它的每個(gè)產(chǎn)品都會(huì )成功，在2020年的長(cháng)遠規劃中，滴滴的產(chǎn)品矩陣是有主次之分的，大體是專(zhuān)車(chē)為主，順風(fēng)車(chē)為輔，其他產(chǎn)品為補充，快車(chē)算是專(zhuān)車(chē)的競爭性子產(chǎn)品，是滴滴的價(jià)格敢死隊，但拉低了單均GMV，在專(zhuān)車(chē)發(fā)動(dòng)補貼大戰時(shí)尤其礙事，所以快車(chē)未來(lái)多半要探索向P2P租車(chē)模式的轉型。

順風(fēng)車(chē)的價(jià)值就是貢獻低質(zhì)量的GMV，對利潤是反作用，這已經(jīng)被Lyft證實(shí)，但它的社交屬性在滴滴現有營(yíng)銷(xiāo)體系中能夠充分發(fā)揮作用，所以仍被寄予厚望，至于其他產(chǎn)品不過(guò)是提前布局，遠沒(méi)到收獲的時(shí)候，代駕的場(chǎng)景太單一，企業(yè)服務(wù)或政府車(chē)改的蛋糕好看卻極難分享，只做中小企業(yè)又不賺錢(qián)，巴士則進(jìn)退兩難，小城市沒(méi)需求，大城市死磕定制公交。

滴滴在揮霍金錢(qián)上比任何競品更愜意更有心得，但顯然還有比搞死創(chuàng )業(yè)公司更有意義的事，比如產(chǎn)品的整合與分流，用戶(hù)在平臺內部的有效轉換和輸出，找到流量變現的贏(yíng)利模式等等。

互聯(lián)網(wǎng)出行的牌局，滴滴上了臺面，但遠沒(méi)到show hand的時(shí)候。