先做一下自我介紹，我是2004年進(jìn)入電商行業(yè)，最早在美國，2009年底回國想在國內創(chuàng )業(yè)，發(fā)現完全不了解中國市場(chǎng)，不了解中國VC的運作方式，不了解中國企業(yè)的管理方式，所以去了中國移動(dòng)，在中國移動(dòng)工作了一年半多，負責集采，用電商的手段集采，負責當時(shí)中國最大的B2C商城積分商城，一年能做到300億左右。2011年我離職開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，創(chuàng )立了“今夜酒店特價(jià)”。

在2013年9月，當老劉（劉強東）在美國讀哥大（哥倫比亞大學(xué)）的時(shí)候，我們碰巧在哥大附近吃了一頓飯，當時(shí)覺(jué)得創(chuàng )始人之間的差距可能就是格局的差距，我當時(shí)看到了我和老劉的差距，與其守在一個(gè)小的創(chuàng )業(yè)公司，盤(pán)著(zhù)自己幾億的盤(pán)子慢慢往上漲，還不如進(jìn)入一個(gè)增長(cháng)更快的車(chē)道，所以后來(lái)我就加入了京東?，F在京東主要負責O2O方面的發(fā)展。

四個(gè)供應鏈

我們可以先把市場(chǎng)上公司正在做的分一下類(lèi)，主要有信息供應鏈、流通供應鏈——就是大多數的物流，制造供應鏈和金融供應鏈，不同的公司在這當中所花的精力和做出的貢獻是完全不一樣的，所以商業(yè)價(jià)值不一樣。

首先談?wù)勑畔⒐満徒鹑诠?。根據我長(cháng)期以來(lái)的研究和個(gè)人理解，一直以來(lái)市場(chǎng)上集中精力做信息供應鏈和金融供應鏈的巨頭公司，不管是舊還是新的解決方案，大家都是在這幾條供應鏈當中通過(guò)提升效率，找到自己生存的空間。

早期崛起的C2C電商平臺解決幾個(gè)問(wèn)題，第一是幫你找到商品，第二是當你找到這個(gè)商品的時(shí)候，它能夠幫你找到售價(jià)最低的商品。傳統的零售是你開(kāi)了一家店，這條街上其他的店都是你的競爭對手，但是C2C平臺把這個(gè)事情放大了，信息供應鏈的效率得到了極大的提升，你開(kāi)一家店，你和全國的商家比價(jià)格，所以能讓用戶(hù)以非常低的成本快速找到商品，從而協(xié)助其購買(mǎi)，讓其在整個(gè)平臺上完成一個(gè)從虛擬的需求變成一個(gè)訂單的過(guò)程，這是整個(gè)電商在信息供應鏈上的貢獻。

第二塊是流通供應鏈，京東干的就是這個(gè)事，對傳統的線(xiàn)下實(shí)體零售商家而言，從筆記本廠(chǎng)商下線(xiàn)，到它的分撥中心，到門(mén)店，到陳設，到展示，到用戶(hù)手里平均時(shí)間是1個(gè)月?2個(gè)月，根據摩爾定律每18個(gè)月電腦價(jià)格會(huì )降一半，這么長(cháng)時(shí)間有多次的搬動(dòng)，它要占據倉儲，它要壓著(zhù)現金流，本身又在疊加，所以線(xiàn)下商家如果沒(méi)有18%?20%的毛利，則撐不住這個(gè)品類(lèi)，它的損耗就是這么高。

互聯(lián)網(wǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)，第一是爆款，可能10%的商品占了90%的營(yíng)業(yè)額，賣(mài)爆款的時(shí)候它的流通速度是極其驚人的，你在京東上買(mǎi)的筆記本，通常出廠(chǎng)日期基本在3天到一個(gè)星期，而且當中的搬動(dòng)環(huán)節都砍掉了，基本上是廠(chǎng)家到京東到用戶(hù)手里，京東不僅是零售商的角色，還是所有服務(wù)商的角色，整體通過(guò)提高周轉效率，降低它的流通成本，提升它的體驗，能夠讓這個(gè)品類(lèi)加價(jià)率在10%以下。

按照老劉的理論，京東的核心目標是希望能夠減少商品搬動(dòng)的次數，提升商品流通的速度，然后來(lái)打造效率的提升。但你再看中國目前整個(gè)商品流通的各級成本結構，流通成本占比非常大。

再說(shuō)制造供應鏈，福特第一個(gè)讓整個(gè)世界特別是經(jīng)濟學(xué)家認識到制造供應鏈通過(guò)規?；梢源蠓忍岣咝?，但在中國其實(shí)非常多品類(lèi)制造供應鏈的紅利已經(jīng)吃完了。我們能看到行業(yè)內其他巨頭公司通過(guò)信息供應鏈的提升達到這么大的體量，京東通過(guò)流通供應鏈的提升同樣占據這么大的市場(chǎng)。但制造供應鏈我們一直沒(méi)有注意到，由于它的高效性，做一些新的品類(lèi)的時(shí)候，制造供應鏈也存在很大的空間和機會(huì )。

比如說(shuō)生鮮，中國的生鮮流通費率是60%-70%，美國是20%，日本是18%。假如我們能夠把生鮮制造供應鏈的效率提升，比如規?；a(chǎn)，產(chǎn)地標準化，從地里面一出來(lái)就開(kāi)始冷藏，砍掉所有批發(fā)市場(chǎng)，砍掉用戶(hù)揀選，降低毛菜在空氣當中暴露的損耗流失，我們有機會(huì )把把生鮮品類(lèi)的效率提升一倍，也就是把流通費率降到30%左右。這其實(shí)更多涉及的是制造供應鏈方面的問(wèn)題。

第四個(gè)是金融供應鏈，我們的制度讓全社會(huì )的金融成本都極其高，為什么突然大批互聯(lián)網(wǎng)金融公司崛起發(fā)展，背后原因就是原來(lái)的行業(yè)和解決方案實(shí)在太低效了。

今天整個(gè)市場(chǎng)當中，那些非常守信的零售商在承擔著(zhù)市場(chǎng)波動(dòng)的成本，但他們的生意本身其實(shí)沒(méi)有那么多波動(dòng)，是因為傳統融資機構根本無(wú)法知道公司真實(shí)的運營(yíng)情況怎么樣，但是今天互聯(lián)網(wǎng)公司有能力把波動(dòng)識別出來(lái)，把風(fēng)險識別出來(lái)，靠全領(lǐng)域的數據來(lái)降低整個(gè)金融風(fēng)險的成本。

我就舉一個(gè)例子，今天在京東上賣(mài)手機的很多品牌廠(chǎng)商，他們用的是京東的現金，他們上游供應商用的也是京東的現金，可能往上三層的上游用的也是京東的現金，因為我們對這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)了如指掌，我們知道這種型號的這種定價(jià)在未來(lái)能賣(mài)出多少，而且我們有能力賣(mài)出去，我們能夠用非常低的成本提供現金，讓他們高速的發(fā)展。

另外到用戶(hù)端也一樣，“京東白條”平均購物的金額是普通用戶(hù)的10倍以上，所以這些人優(yōu)先開(kāi)通了白條，他在京東有一張指定渠道的信用卡，這是我們對用戶(hù)的授信，白條的好處是你能夠把一個(gè)大的消費降低成無(wú)數個(gè)小額消費，就是降低大額消費的門(mén)檻，特別是對高客單價(jià)的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常有利的武器，能夠作為一個(gè)杠桿刺激和撬動(dòng)消費。所以這里是金融供應鏈能夠提升的點(diǎn)。

未來(lái)能把金融供應鏈做好的是掌握數據的公司和人，什么叫大數據？我認為大數據是大公司的數據，這是真正有價(jià)值的，我們和商務(wù)部、和國家各個(gè)部委去對大家眼中的零售和趨勢數據，我們看得更及時(shí)，更深入，更真實(shí)。我們每個(gè)包裹都是快遞員送出去的，這都是真實(shí)的。

從這個(gè)角度來(lái)講，真正有機會(huì )提高金融供應鏈效率的可能是那些掌握交易的人，而不是那些擁有著(zhù)現金資源或者融資渠道的人。這個(gè)規律如果真的能研究明白，我覺(jué)得中國還能再往前快速發(fā)展20年。

產(chǎn)生變化的兩個(gè)動(dòng)因，第一是效率提升，新的解決方案一定要比舊的解決方案成本更低，效率更高；第二從用戶(hù)和客戶(hù)的角度來(lái)講，要有非常強的體驗提升，用戶(hù)行為才有可能發(fā)生遷移進(jìn)入新的領(lǐng)域。

在投資構建我們自己的生態(tài)體系方面，出行這塊我們投了易車(chē)，吃的這一塊我們投了“餓了么”、投了“到家美食會(huì )”，這個(gè)月初我們又投了永輝超市，生鮮這個(gè)市場(chǎng)今天是空的，當我們真的下決心進(jìn)入的時(shí)候，我們可能要換一種思維方式來(lái)想，怎么樣用一個(gè)新的解決方案來(lái)抓住這個(gè)領(lǐng)域的機會(huì )，所有的能力都是不一樣的。

再回到我們內部來(lái)說(shuō)，有幾大戰略，這可能會(huì )堅持幾年，當中有渠道下沉，我們這一仗基本上打贏(yíng)了我們發(fā)現用戶(hù)大量的來(lái)到京東，停在京東就不走了，特別是每年過(guò)年，京東過(guò)年不放假，京東還送貨，他們就來(lái)了，就不走了。

但是在下一級的城市，因為我們的倉儲還沒(méi)有布進(jìn)去，用戶(hù)體驗和其他相比沒(méi)有太大的區別，所以用戶(hù)還沒(méi)有那么堅決來(lái)到京東，但是當我們把倉儲物流配送服務(wù)能力都鋪下去的時(shí)候，能夠讓這些城市的零售效率提升很多的時(shí)候，可能我們就能抓住這個(gè)市場(chǎng)，我們已經(jīng)在渠道下沉的很多個(gè)點(diǎn)看到極高速的增長(cháng)。

京東五大戰略

我們現在花非常多的時(shí)間和精力在生鮮上，現在新西蘭的羊腿運到中國，更高的品質(zhì)，更好的口感，比我們內蒙的羊腿還要低20%的成本，今天全球供應鏈已經(jīng)把我們的一線(xiàn)企業(yè)擺到了世界的視角，你要去看一下真正競爭力的東西在哪，國際化能夠把我們整個(gè)競爭直接拉平，我們正在研究能不能通過(guò)我們跨境物流、倉儲、配送服務(wù)把全世界的商品拉平。

O2O的機會(huì )

再回到O2O，去年我們剛進(jìn)入O2O之后，開(kāi)始按品類(lèi)看快瘋了。我們劃了有200多個(gè)品類(lèi)，然后列了一下公司，發(fā)現有1300多家公司，從去年的6月份到今年，我們自己親自見(jiàn)了200多家公司，我們一直在聊各種各樣的合作，這當中我們也投資了不少公司。

但是從整個(gè)大的框架來(lái)看，基于我們的兩個(gè)基本判斷，我們大概把市場(chǎng)分成四個(gè)象限。第一、互聯(lián)網(wǎng)對于實(shí)體經(jīng)濟的滲透是越來(lái)越深的，所以我們會(huì )從信息逐步走向交易。第二，用戶(hù)行為是從“到店”到“不到店”，因為人是越來(lái)越懶的。

到店的信息只有點(diǎn)評的商業(yè)模式存在；到店的交易只有團購是比較成形的；不到店的信息就是在線(xiàn)的信息對稱(chēng)，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生集中化，上升勢頭沒(méi)那么猛；而現在幾乎所有公司都在做不到店的交易，這幾個(gè)象限從資本價(jià)值上可以看出來(lái)。

你看點(diǎn)評領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域全世界最大的公司就是Trip Advisor，這兩天也跌到100億美金左右。團購公司GroupOn現在已經(jīng)跌到10億美金多了，而它最高峰的時(shí)候曾經(jīng)是個(gè)將近200億美元的規模。國內目前很多極具代表性的創(chuàng )業(yè)公司，都提到了“到家”這個(gè)概念。

今年我們把京東的O2O確立了一個(gè)品牌叫京東到家，是一個(gè)道理。我們判斷的未來(lái)是，互聯(lián)網(wǎng)是從信息走向交易，用戶(hù)會(huì )從到店變成不到店，而當我們去做這些不到店交易的時(shí)候，發(fā)現對于原有的解決方案來(lái)講，我們的效率提升不是一點(diǎn)半點(diǎn)，體驗提升不是一點(diǎn)半點(diǎn)，這是我們的生存空間，這是京東到家的來(lái)源。

京東從自營(yíng)B2C模式為什么發(fā)展到后來(lái)也開(kāi)始做開(kāi)放平臺，因為在選擇性上必須要做妥協(xié)，必須讓用戶(hù)覺(jué)得需要的東西買(mǎi)得到。但是發(fā)展過(guò)程中突然發(fā)現，成熟用戶(hù)對價(jià)格也敏感，只不過(guò)這個(gè)價(jià)格他會(huì )更綜合來(lái)看，不僅是商品的價(jià)格，也包含你在購買(mǎi)當中所花的精力、花的時(shí)間，當我們把價(jià)格視作一個(gè)生態(tài)體系來(lái)看的時(shí)候，B2C的優(yōu)勢會(huì )顯現——不只是送貨快，而是每一個(gè)環(huán)節的服務(wù)都是可預期的，每一個(gè)環(huán)節的時(shí)間成本都是可控的。但是最后當整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始拼便利性的時(shí)候，B2C的成本就上來(lái)了，在美國、中國、日本都看到了同樣的趨勢。

再回到剛才的四個(gè)供應鏈，當信息供應鏈不是大問(wèn)題的時(shí)候，你給用戶(hù)3千萬(wàn)的商品和3億的商品，他沒(méi)有感覺(jué)，他可能只有0.1%的概率找不到他想要的東西，這當中的差異性沒(méi)有那么大，但是當每一個(gè)接觸點(diǎn)服務(wù)可預期的時(shí)候，這個(gè)差距就拉開(kāi)了，這也是這些國家B2C超過(guò)C2C主要的原因，是因為用戶(hù)擁有這個(gè)商品的總成本是最低的，效率是最高的，體驗是最好的，這三個(gè)因素也一直引導著(zhù)整個(gè)市場(chǎng)的迭代和進(jìn)化。

今天我們在做O2O的時(shí)候，我們發(fā)現O2O領(lǐng)域價(jià)格可能不是很高，舉個(gè)便利店的例子，它的價(jià)格極其糟糕，是整個(gè)零售體系中效率最低的一個(gè)，零售店的平均加價(jià)率20%?30%，選擇性非常少，一個(gè)店只有一千個(gè)SKU、兩千個(gè)SKU，你到大賣(mài)場(chǎng)都有15000到20000個(gè)SKU，你到京東商城都有幾千萬(wàn)個(gè)SKU，但是它的便利性非常好，也就是在日常高頻低額的消費場(chǎng)景下，大家更傾向于選擇便利性而喪失價(jià)格和選擇性。

但其實(shí)你想一下，我們有沒(méi)有這個(gè)機會(huì )把這三個(gè)事同時(shí)干了，其實(shí)是可以的，我在保障便利性的情況下，保障價(jià)格，而且保障選擇性，互聯(lián)網(wǎng)是可以把這三件事同時(shí)兼顧的，這是我們整個(gè)O2O，我們對本源性問(wèn)題的識別不一樣。

可以做一個(gè)大膽的預測，當O2O這一大波公司包含京東到家在內都發(fā)展起來(lái)，便利店是不是會(huì )被干掉？便利店一旦發(fā)生密度下降，它就變得不那么便利了，現在超市和便利店已經(jīng)面臨經(jīng)營(yíng)困境，人力成本在上升，工業(yè)成本在上升，營(yíng)銷(xiāo)成本在上升，因為有一堆效率更高的公司在打更低的毛利。

這張圖是2008年的調查數據，講的是2007年美國各個(gè)品類(lèi)的滲透率，這張圖一直到2013年我們才覺(jué)得應該這樣看，如果2008年我們看懂了就會(huì )非常堅決地調整。

這張圖有兩個(gè)信息，第一，大家可以發(fā)現今天世界上非常流行的兩種平臺都是干左邊出身的，京東是干電子產(chǎn)品，亞馬遜是干圖書(shū)，iTune是干音樂(lè )和視頻，包括Netflix，就是早期互聯(lián)網(wǎng)滲透率高的這些垂直平臺有機會(huì )優(yōu)先平臺化。一上來(lái)干電商就干這些品類(lèi)的公司，基本上都變成了并購項目，其實(shí)這些團隊都很好，基本上沒(méi)有在品類(lèi)上犯更多的錯誤，但是一旦這個(gè)品類(lèi)不行，就注定這家公司沒(méi)有機會(huì )成為平臺，一上來(lái)都干這些品類(lèi)的公司幾乎都掛了，只有行內的人知道這些品類(lèi)曾經(jīng)存在過(guò)電商，因為實(shí)在太難了。

第二個(gè)解讀，這些品類(lèi)我今天依然用產(chǎn)銷(xiāo)的方式在做，這些品類(lèi)大多數是用開(kāi)放平臺的方式在做，這些品類(lèi)是今天整個(gè)O2O最熱的品類(lèi)，不同的商業(yè)模式和運營(yíng)手段來(lái)解決不同品類(lèi)的電商化的問(wèn)題，這是為什么O2O能從這邊干起，而不是從成熟品類(lèi)干起，這也是為什么我們會(huì )投永輝。

3C品類(lèi)是我們已經(jīng)找到答案的，絕對先進(jìn)的模式就是京東商城模式。但是我們真正需要找的核心伙伴做的是未來(lái)grocery和beverage，我們的投資是買(mǎi)未來(lái)，而不是買(mǎi)過(guò)去，這是最大的區別。

所以其實(shí)這張圖挺悲觀(guān)的是，非常多的人進(jìn)入電商領(lǐng)域，手上的品類(lèi)不行，你就永遠沒(méi)有機會(huì )了，確實(shí)是這么殘酷的，電商行業(yè)我們有非常多的好朋友，非常勤奮，每天工作16個(gè)小時(shí)，每周工作7天，每年都是這樣，但最后都會(huì )被幾家巨頭公司收購，因為大家手里的商品不行。

我們再從另外一個(gè)角度來(lái)看一下零售，我們國家的整個(gè)社會(huì )零售消費差不多26萬(wàn)億到27萬(wàn)億，對比房地產(chǎn)新增每年是9萬(wàn)億，我們按照品類(lèi)分一下，看看品類(lèi)的情況是怎么樣的，我們突然發(fā)現這張圖和上一張圖很像，排在前面的兩個(gè)和這邊后面的兩個(gè)，最大的品類(lèi)反而是最難電商化的。

萬(wàn)億以上品類(lèi)有六個(gè)，我們京東干了四個(gè)，并且我們認為已經(jīng)找到解決方案。但是這兩個(gè)品類(lèi)傳統的京東模式可能干不了。這張圖是我們最大的投資邏輯，也是最大的發(fā)展邏輯，這也是我們去年把O2O其他所有業(yè)務(wù)線(xiàn)都停下來(lái)，著(zhù)重干生鮮的原因，因為機會(huì )在這里，生鮮比汽車(chē)市場(chǎng)有一個(gè)更性感的地方，它的頻次特別高，我們自己測算下來(lái)，京東到家的購物頻次差不多是京東商城的4倍，而且現在還處于很早期的階段。

生鮮的效率非常低，我們真正生鮮的流通量一年是1.7萬(wàn)億，而線(xiàn)上滲透率非常低，這個(gè)領(lǐng)域的效率提升空間是非常大的。在生鮮當中再仔細看哪些品類(lèi)可以?xún)?yōu)先殺出來(lái)，能夠做成流量品類(lèi)，能夠有機會(huì )在這個(gè)品類(lèi)內優(yōu)先平臺化，我發(fā)現是水果，特別是進(jìn)口水果。

去年年底我們投了天天果園，在上海，他們花極大的成本控制品質(zhì)降低成本，比如26毫米直徑的車(chē)厘子，在超市的價(jià)格一般是120塊，我們能做到49塊包郵送到你們家桌面上，從產(chǎn)地摘下這個(gè)車(chē)厘子到你的手里不超過(guò)48小時(shí)，全球直供，天天果園在一些爆款上采購量超過(guò)沃爾瑪，達到全球第一，它只用了很少的SKU，這是這個(gè)品類(lèi)新的游戲規則。我們一直在看這些品類(lèi)，哪些品類(lèi)能夠優(yōu)先電商化，哪些品類(lèi)能夠順手做，但是這個(gè)過(guò)程在未來(lái)的三到五年，大家可以看到整個(gè)社會(huì )效率的提升。

這是我們畫(huà)的現在的生鮮全國供給結構，每個(gè)環(huán)節平均加價(jià)20%到30%，非常高，其實(shí)我們的目標是從這邊直接連接到消費者，但是早期我們必須要有現有的貨去驗證消費者的需求，砍掉一些環(huán)節，提升一些環(huán)節的效率，從種植直接連接消費者，這樣干比較重，直接做一個(gè)比價(jià)平臺遠遠解決不了這個(gè)行業(yè)的問(wèn)題。

京東到家現在主要是驗證用戶(hù)需求的一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)品類(lèi)能不能電商化，當這個(gè)品類(lèi)電商化的時(shí)候，用戶(hù)的行為趨勢是什么樣，他買(mǎi)什么樣的東西，在什么時(shí)間買(mǎi)，購買(mǎi)的頻率怎么樣，對這個(gè)產(chǎn)品的期待是什么樣，對這個(gè)產(chǎn)品的包裝、尺寸要求是什么樣，這個(gè)訂單的增長(cháng)遠遠超過(guò)我們的預期。

為了推京東到家，我們推出了京東眾包，用社會(huì )化的方式，把運營(yíng)能力提升起來(lái)，而且能夠抵抗它的波動(dòng)性，因為以前京東商城的波動(dòng)性差，過(guò)去是3~5倍，但是今天我們發(fā)現京東O2O的波動(dòng)性有可能是40倍~50倍，靠自營(yíng)是沒(méi)辦法，只能靠社會(huì )化的方式把它的效率提升，成本降低。

京東現在的市值在三五百億美金，未來(lái)我們會(huì )超過(guò)其他競爭對手，這只是時(shí)間的問(wèn)題，原因分析過(guò)了，我們能夠抓住整個(gè)市場(chǎng)增長(cháng)紅利，什么時(shí)候電商能夠干到零售的50%，靠的是以前不能電商化的品類(lèi)我們把它電商化了。

所以為什么O2O是老劉親自抓的一個(gè)項目，因為我們看到了它的未來(lái)，而且在這個(gè)過(guò)程中，我們需要做無(wú)數多的實(shí)驗，要嘗試無(wú)數多的方式，而以前在B2C時(shí)代和開(kāi)放平臺時(shí)代，我們前面還有老師，但是今天京東做O2O，我們前面已經(jīng)沒(méi)有老師了，只能靠自己。