近日，有報道稱(chēng)美團為加緊布局其酒店旅游業(yè)務(wù)、完善全產(chǎn)業(yè)鏈，與在線(xiàn)旅游平臺酷訊旅游在數月前就已達成協(xié)議，以數千萬(wàn)美元到1億美元的金額全資收購酷訊旅游。

在大家都關(guān)注美團的業(yè)務(wù)布局和產(chǎn)業(yè)擴展時(shí)，被收購方酷訊——這個(gè)與去哪兒同期起步的在線(xiàn)旅游搜索平臺的起落也不禁讓人惋惜，從上線(xiàn)之初的紅極一時(shí)到后來(lái)的迅速衰落，酷訊為何走到今天這般，值得探討。

自身定位和發(fā)展路徑不固定

一方面，急于擴張陷入困局。酷訊2006年上線(xiàn)，上線(xiàn)之初主要定位在火車(chē)票搜索和轉賣(mài)，在當年春節期間一夜成名。后引起了風(fēng)險投資商的關(guān)注，幾個(gè)月內迅速完成了兩輪千萬(wàn)美元融資（據公開(kāi)資料顯示2006年3月，聯(lián)創(chuàng )策源投資酷訊200萬(wàn)美元；同年9月，聯(lián)創(chuàng )策源、海納亞洲又給了酷訊1000萬(wàn)美元的投資）。

此后的酷訊也相繼擴展出了房產(chǎn)、餐飲、購物、招聘、特價(jià)機票、汽車(chē)等等搜索頻道，很快躋身國內生活信息搜索引擎前列，甚至當時(shí)業(yè)務(wù)有所差異的谷歌百度都感覺(jué)到了緊張。

當時(shí)的酷訊有著(zhù)很好的運營(yíng)開(kāi)端，目標是成為綜合搜索網(wǎng)站，其創(chuàng )始人之一甚至對外公開(kāi)表示期望2008年上市。但是往往事情不會(huì )一直朝著(zhù)順利的方向發(fā)展，好景不長(cháng)，酷訊由于展開(kāi)的業(yè)務(wù)線(xiàn)太多，本身發(fā)展時(shí)間又不夠長(cháng)，還沒(méi)有很成熟的運營(yíng)模式，團隊資金和能力運轉不開(kāi)，在2007年底到2008年初陷入了內憂(yōu)外患的困境。

對酷訊來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始的定位就過(guò)于寬泛，在投資熱的幻象下沒(méi)看清自己的真實(shí)實(shí)力和能力。雖然酷訊初來(lái)乍到就獲投資青睞，但其實(shí)際體量和能力還是過(guò)小、局限性大，在還沒(méi)有真正落地時(shí)就加大業(yè)務(wù)線(xiàn)的擴張，即使生活搜索領(lǐng)域有市場(chǎng)，也很快會(huì )成為泡沫。

另一方面，轉型后卻做了追隨者。困境中的酷訊感覺(jué)到自身業(yè)務(wù)累贅不集中，開(kāi)始謀求轉型。創(chuàng )始團隊瞄準了在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的機遇，于是在2008年6月開(kāi)始轉型之路，由生活類(lèi)垂直搜索轉向重點(diǎn)進(jìn)軍旅游搜索市場(chǎng)。

據了解，當時(shí)的轉型，創(chuàng )始團隊面臨著(zhù)各方反對，投資人、董事會(huì )、業(yè)界和媒體等均持不看好的態(tài)度。彼時(shí)的在線(xiàn)旅游領(lǐng)域已經(jīng)有去哪兒、攜程、藝龍等，藝龍與攜程業(yè)務(wù)類(lèi)別和去哪兒、酷訊有所差別先不談。

在搜索領(lǐng)域，當時(shí)差不多同期起步的去哪兒從創(chuàng )立之初就專(zhuān)注于旅游垂直搜索，尤其聚焦機票酒店搜索，等到酷訊轉型入局時(shí)去哪兒已經(jīng)有所規模，且運營(yíng)模式已經(jīng)相對成熟，在業(yè)務(wù)方面基本已經(jīng)建立了機票垂直搜索領(lǐng)域的標桿。相比已經(jīng)占盡先機的競爭對手，酷訊后面跟進(jìn)太難，可以突圍的可能性少之又少。

另外，旅游這個(gè)領(lǐng)域，對酷訊的創(chuàng )始團隊來(lái)說(shuō)是個(gè)全新陌生的領(lǐng)域，他們似乎還沒(méi)準備好，就在形勢和困境的逼迫下急急忙忙轉型了。轉型后的酷訊前有去哪兒這座大山擋著(zhù)，后有投資方的壓力和業(yè)務(wù)運營(yíng)上跌跌撞撞、困難重重，一直找不到自己的著(zhù)陸點(diǎn)。

找錯投資人，創(chuàng )始團隊出走另創(chuàng )業(yè)

據了解，雖然短期內酷訊迅速融到千萬(wàn)美元資金，但是融資后的酷訊創(chuàng )始團隊與投資人理念不合?？嵊嵶罾Э嗟臅r(shí)候正處于2008年的經(jīng)濟危機時(shí)期，投資人不斷燒錢(qián)卻遲遲不見(jiàn)盈利，要求大幅裁員減負，與酷訊創(chuàng )始團隊分歧較大。

加上轉型后的酷訊并不見(jiàn)盈利，困境之下創(chuàng )始團隊成員先后黯然離去另創(chuàng )業(yè)，而繼任的CEO又是投資方的人，在公司內部又與老員工矛盾大，得不到認可。

據不完全統計，2008到2009年期間先后出走的前酷訊員工近一兩年已經(jīng)創(chuàng )辦了十幾家公司?？嵊嵚?lián)合創(chuàng )始人陳華做了現在火爆的手機K歌應用“唱吧”；酷訊原COO吳世春創(chuàng )辦了美食搜索應用“食神搖搖”。

原酷訊技術(shù)委員會(huì )主席張一鳴如今是《今日頭條》的CEO；原酷訊工程師曾廷坤是玩蟹創(chuàng )始人，并任CTO；小豬短租的創(chuàng )始人陳馳也曾負責酷訊銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等等。

創(chuàng )始團隊不穩定，酷訊在短暫的鼎盛之后再也看不到曾經(jīng)的風(fēng)光，在2009年10月轉而賣(mài)給了欲布局國內旅游市場(chǎng)的Expedia旗下旅游社區網(wǎng)站TripAdvisor。

而收購酷訊后的TripAdvisor也沒(méi)能扭轉酷訊局面，國內旅游市場(chǎng)已有占領(lǐng)者，彼時(shí)的去哪兒背靠百度這座大山，后來(lái)者很難攻下。

TripAdvisor到目前也是發(fā)展平平，不在市場(chǎng)排名前列，因此才放棄中國市場(chǎng)，之前將藝龍賣(mài)給了攜程，現在將酷訊轉拋給美團后可能就會(huì )退出國內市場(chǎng)吧。

對創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，融資是好事，但也應該看清現象后再做出選擇，到底投資人是不是真的懂你的企業(yè)；他們的理念與公司文化是否有沖突；除了資金，投資方還能不能帶給公司其他有價(jià)值的幫助和資源等等。

缺少有效的盈利模式

摸索不到有效的盈利模式應該是導致酷訊一步步衰落的關(guān)鍵因素。作為搜索類(lèi)的平臺，酷訊之前做生活類(lèi)搜索引擎的時(shí)候，主要收益來(lái)源是關(guān)鍵字推薦以及旅游分銷(xiāo)商投放的廣告，但是這樣的收入遠遠支撐不了公司的運作，在業(yè)績(jì)上也達到投資方的預期。

后來(lái)酷訊頂著(zhù)各方壓力和反對轉入旅游搜索行業(yè)后，更是陷入了盈利難的泥潭。即使有去哪兒等清晰的商業(yè)模式擺在面前，酷訊對旅游這塊相對陌生的版塊表現更多的還是不知所措?？嵊嵉闹鞴I(yè)務(wù)是機票和酒店業(yè)務(wù)，而這些也正是行業(yè)標桿去哪兒的強項。

在酷訊還在拓展其生活搜索服務(wù)時(shí)，去哪兒就已經(jīng)專(zhuān)注做這方面了，去哪兒相比酷訊有龐大的代理商資源和用戶(hù)數據。因此對酷訊來(lái)說(shuō)一直苦于找不到適合自己的盈利模式，對于B2C類(lèi)垂直搜索引擎網(wǎng)站，用戶(hù)首先想到的就是去哪兒，酷訊的盈利愈加困難。

工程師文化籠罩，只重視技術(shù)，忽略了創(chuàng )新和運營(yíng)

酷訊的創(chuàng )始團隊基本都是工程師出身，屬于技術(shù)型，因此整個(gè)企業(yè)被濃濃的工程師文化籠罩，他們對技術(shù)很重視，但是運營(yíng)推廣方面相當薄弱。

而面對時(shí)代的快速變換，酷訊的工程師因子也成了公司向前發(fā)展的絆腳石，推廣效果不顯著(zhù)、產(chǎn)品不見(jiàn)創(chuàng )新、用戶(hù)體驗不見(jiàn)提高，酷訊就這樣在默默無(wú)聞中漸漸淡出了公眾視野。

結語(yǔ)：

今天的酷訊，經(jīng)歷了重重波折后已是二度易主，美團這次收購明顯是看中了酷訊顯著(zhù)的技術(shù)優(yōu)勢，可以彌補美團在技術(shù)層面上的短板，以加緊落實(shí)美團要做大酒店旅游業(yè)務(wù)的野心。酷訊的價(jià)值最終還是回歸了技術(shù)，至于收購酷訊能否幫助美團壯大其O2O的布局，就留給時(shí)間去考量吧。