分析結論：

1、Uber的更大價(jià)值和成功秘訣，在于它真正釋放了共享經(jīng)濟所具備的顛覆性能量，改變了人們對物品所有權的概念，讓信息、物品和服務(wù)流動(dòng)起來(lái)，并通過(guò)“中心調度+按需分配”的方式顯著(zhù)提升了效率。

2、但Uber不是終點(diǎn)。不僅是像車(chē)這樣的常見(jiàn)物品，人力、知識和一切長(cháng)尾需求都可以通過(guò)按需共享的方式來(lái)解決。吃、住、行等領(lǐng)域中依循Uber的共享和效率理念已經(jīng)復制出了不少成功的項目。

3、和其他公司復制Uber模式相比，Uber也在“自我復制”，主要在拼車(chē)、快遞、搬家、外賣(mài)等多個(gè)領(lǐng)域，基本是圍繞物流服務(wù)而展開(kāi)——這也是Uber最擅長(cháng)的。

4、無(wú)論如何復制，Uber所借力的資源都應該是大量司機和他們的車(chē)輛、對閑散車(chē)輛資源的運營(yíng)管理經(jīng)驗以及大數據。

5、企鵝智酷在此篇報告中所研究的，不僅僅是Uber為何能夠成功，還有，如何吧Uber模式復制到更多的行業(yè)中。

序：野蠻生長(cháng)的Uber

美國時(shí)間6月3日，Uber迎來(lái)了它的五周歲生日。

回望2010年夏天，特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）跟加勒特·坎普（Garrett Camp）在舊金山推出了實(shí)時(shí)叫車(chē)服務(wù)Uber，最初平臺上只有兩輛車(chē)，僅向舊金山大約100個(gè)用戶(hù)開(kāi)放。如今，Uber已經(jīng)蔓延到六大洲58個(gè)國家的311個(gè)城市中，網(wǎng)羅了100余萬(wàn)名司機，每天提供數百萬(wàn)次接載服務(wù)。

硅谷很多科技公司與它的創(chuàng )始人有著(zhù)相似氣質(zhì)。在卡蘭尼克這樣一個(gè)“激進(jìn)的斗士”的帶領(lǐng)下，Uber在資本市場(chǎng)一路攻城略地。在2014年底完成了一筆12億美元的融資后，Uber的估值已經(jīng)達到400億美元。

據稱(chēng)，Uber有可能將要開(kāi)始運作新一輪約15億美元的融資，屆時(shí)Uber的估值或將突破500億美元。若融資達成，Uber將成為繼Facebook之后第二家還未上市就獲得500億美元估值的科技公司，且Uber的估值增長(cháng)速度已經(jīng)超過(guò)當年的Facebook。即使是在標普500指數中，也有大約80%的公司尚未達到這一估值水平。

一、Uber創(chuàng )造了什么

一個(gè)公司的成功有其內在的邏輯。

2013年，21個(gè)國家60個(gè)城市；

2014年，50個(gè)國家250個(gè)城市；

2015剛過(guò)半，58個(gè)國家311個(gè)城市。

市場(chǎng)已經(jīng)驗證了Uber的模式和執行力。雖然從創(chuàng )立之初起，Uber就一路伴隨著(zhù)監管層的巨大壓力，但它還是取得了“民意的勝利”。而這場(chǎng)勝利源于Uber給用戶(hù)和司機帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的好處。

用戶(hù)之所以喜歡使用Uber是因為它比傳統出租車(chē)更便宜，很多情況下車(chē)況也更好，且司機禮貌周到。2014年初，在舊金山用Uber X打車(chē)比打普通黃色出租車(chē)便宜25%，隨著(zhù)車(chē)輛的增多、效率的提升，這一折扣比例隨后在部分城市進(jìn)一步擴大到接近50%。

在美國，Uber司機雖然在收入上并沒(méi)有明顯優(yōu)于出租車(chē)司機，但Uber還是通過(guò)降低從業(yè)門(mén)檻——免去司機取得出租車(chē)運營(yíng)資格的手續——迅速網(wǎng)羅了大批司機。

更具吸引力的是，Uber提供了另一種工作方式上的可能性：分時(shí)就業(yè)，讓每個(gè)擁有車(chē)輛的人都有機會(huì )以相對自由和靈活的方式賺到錢(qián)。他們不用放棄自己的工作，只需要在想賺外快的時(shí)候打開(kāi)Uber就可以了。在卡蘭尼克看來(lái)，這是一個(gè)“改變生活的小小奇跡”。

實(shí)際上，Uber并沒(méi)有發(fā)明什么，但它卻真正喚醒了“新一代公有制經(jīng)濟”，也就是我們常說(shuō)的“共享經(jīng)濟”。公有制經(jīng)濟象征著(zhù)人們不占有資產(chǎn)，通過(guò)共享來(lái)按需使用資產(chǎn)。

這并不是一個(gè)新鮮事物，它曾是一種信任機制。早在工業(yè)革命之前，人們便基于人與人之間的信任關(guān)系實(shí)踐過(guò)物品交換、住所共享，但Uber卻通過(guò)科技手段和機制設計將這種曾經(jīng)局限在小范圍內的物品和服務(wù)共享行為擴散和延展出去，形成一種商業(yè)模式，并讓大家開(kāi)始意識到共享經(jīng)濟中蘊藏的機會(huì )，紛紛借鑒，并相信它有可能會(huì )成為一種新的經(jīng)濟模式。

要說(shuō)Uber創(chuàng )造了什么，那便是它真正釋放了共享經(jīng)濟所具備的顛覆性能量。那么這個(gè)能量是如何形成的？

1、物品所有權概念的變化

伴隨著(zhù)大規模生產(chǎn)的興起，大規模消費應運而生。在近幾十年中，人們在大規模消費的過(guò)程中積攢了大量物品，而其中卻有很大一部分是閑置的。

歐盟關(guān)于“共享經(jīng)濟”的一份報告里指出，全世界的汽車(chē)保有量約為10億輛，其中7.4億輛的所有權屬于一個(gè)人，其利用率非常有限。而一間房子里大約有3000美元的東西是長(cháng)期閑置無(wú)用的。

面對大規模消費帶來(lái)的物資盈余，共享經(jīng)濟提供了一種新的交易方式，刷新了我們對“所有權”的認識：相比起所有權，更重視物品的使用權，通過(guò)與他人共享一項商品或服務(wù)，節省資源、金錢(qián)、空間和時(shí)間，甚至獲取額外的收益。

普華永道2014年的報告指出，57%的新生代消費者認同“分享即擁有”的理念，認為“體驗”比“擁有”更有價(jià)值，而這與Uber、Airbnb的啟蒙有著(zhù)直接關(guān)系。

“共享”最適合于滿(mǎn)足人們的長(cháng)尾需求，比如只有在搬家時(shí)才偶爾使用的電鉆、辦聚會(huì )時(shí)偶爾使用的黑膠唱片機、或是偶爾出遠門(mén)才會(huì )使用的汽車(chē)。而這其中，交通又是最容易被理解的共享資源之一，Uber剛好切中了這一領(lǐng)域。

老牌汽車(chē)廠(chǎng)商也在實(shí)踐共享模式。寶馬推出的Drivenow服務(wù)便是讓用戶(hù)通過(guò)智能手機搜索附近可用的汽車(chē)，以分鐘計算費用，使用完畢可以停在任意地方。

但Uber的模式更進(jìn)了一步：我不僅不需要擁有一輛車(chē)，甚至也不需要會(huì )開(kāi)車(chē)，因為Uber所能提供的不僅是車(chē)輛的共享，還包括司機服務(wù)的共享?！拔锲?服務(wù)”的共享使得共享的門(mén)檻進(jìn)一步降低，從而更快速在普通用戶(hù)中擴散開(kāi)來(lái)。

2、信息、物品和服務(wù)的流動(dòng)

當生活中很多閑置多年的物品可以通過(guò)與他人共享的方式重新被賦予價(jià)值，那么該如何盤(pán)活閑置資源，讓閑置的物品在市場(chǎng)上流動(dòng)起來(lái)？

首先，人們需要通過(guò)一個(gè)渠道或界面來(lái)方便的獲取這些閑置資源或背后的服務(wù)。

智能手機的普及幫了Uber大忙，隨身攜帶和LBS功能使得隨時(shí)隨地隨需的共享成為了可能。人們通過(guò)手機獲得的是共享物品和服務(wù)的信息、途徑和方法，也正是這種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新連接手段才使得如今的共享經(jīng)濟能爆發(fā)出巨大的能量。

我們還需要一套規則，約束共享行為中的雙方，也讓物品和服務(wù)的流動(dòng)保持有序。

對于Uber來(lái)說(shuō)，這套規則就是產(chǎn)品機制，這其中首先應包含一個(gè)信任體系：人與人不需要完全相信對方，只需依賴(lài)一個(gè)中間系統就能保障個(gè)人利益。

Uber嘗試了一些做法，比如資質(zhì)審核、綁定信用卡、展示真實(shí)身份、互相評論等。與Airbnb相比，Uber所提供服務(wù)的信任門(mén)檻要低很多，這也提高了Uber平臺上服務(wù)的流動(dòng)性。

可當市場(chǎng)規模增長(cháng)到一定量級，這種涉及到線(xiàn)下交往的服務(wù)還是不可避免的會(huì )產(chǎn)生信任事故，這也是Uber與監管層頻頻產(chǎn)生摩擦的原因。

3、提升效率：中心調度+按需分配

共享經(jīng)濟是關(guān)于物品或服務(wù)使用權的交易，如何通過(guò)交易規則的設計讓交易過(guò)程簡(jiǎn)單、高效？不同類(lèi)型的共享型服務(wù)需要不同的規則設計，其中Uber是非常推崇高效性和標準化的，卡蘭尼克也在多個(gè)場(chǎng)合表示，Uber能在用戶(hù)和司機兩個(gè)群體里快速擴張靠的就是提升效率，而Lyft的理念就完全不同。

Uber提升效率是基于它“中心調度+按需分配”的規則，其背后則是一個(gè)能不斷學(xué)習的算法體系。

中心調度體現在派單制上，即依據距離等因素算出一個(gè)效率最優(yōu)解直接派單。在中國市場(chǎng)上與Uber幾乎同一時(shí)間出現的易到用車(chē)就不是這個(gè)思路，其創(chuàng )始人周航強調個(gè)性化需求和情感連接，因此用戶(hù)叫車(chē)后并非直接派單，而是給了用戶(hù)一個(gè)二次選擇的機會(huì )，但這樣無(wú)疑就會(huì )降低效率。

另外，當Uber后臺的數據積累到一定程度后，它會(huì )給司機安排更合理的形成，從而在一定時(shí)間內搭載更多乘客，這被卡蘭尼克稱(chēng)為“供給定位模式”。

共享經(jīng)濟的出發(fā)點(diǎn)就是按需分配，但Uber在按需分配上更進(jìn)一步：通過(guò)“浮動(dòng)定價(jià)”調節供需平衡，從而最大限度的提高汽車(chē)的使用率。Uber通過(guò)實(shí)時(shí)監控監測不同區域的用車(chē)需求量。

當需求量增加，搭車(chē)收益增加才能吸引更多供給方，一輛車(chē)在單位時(shí)間內的載客數才能實(shí)現最大化。需求彈性的變化帶來(lái)單位成本的降低。雖然遭到不少用戶(hù)的不滿(mǎn)，但卡蘭尼克表示，這樣的定價(jià)是符合市場(chǎng)規律的。

二、Uber For Everything

越來(lái)越多的創(chuàng )業(yè)公司涌入了共享經(jīng)濟的大潮，吃住行等領(lǐng)域中依循Uber的共享和效率理念復制出了不少成功的項目，“XX領(lǐng)域的Uber”也成了獲取資本青睞的敲門(mén)磚。在硅谷，人們稱(chēng)這樣的共享模式為“Uber For Everything”。

1、住所的共享

當大家把自家的臥室共享出來(lái)，便有了Airbnb。Uber和Airbnb分別讓車(chē)子和房子這兩樣人們生活中最貴的資產(chǎn)實(shí)現了共享，雖然共享住所的門(mén)檻更是高出許多。

但Airbnb卻成為了在共享經(jīng)濟浪潮中僅次于Uber的一只獨角獸，即將完成一筆15億美元融資的Airbnb估值將達到240億美元。

與Uber強調資源流動(dòng)和效率不同，Airbnb更注重分享過(guò)程中社交、文化、歸屬感等一系列更個(gè)性化的用戶(hù)體驗，其產(chǎn)品的重心則放在內容呈現和信任機制的建立上。

如果說(shuō)Uber的崛起是因為它顛覆了人們對車(chē)輛所有權的認識，讓車(chē)輛共享中的雙方更高效的匹配，那Airbnb則是突破了共享經(jīng)濟中的另一個(gè)關(guān)鍵障礙：信任。

Airbnb通過(guò)機器算法為用戶(hù)承擔信任風(fēng)險。最開(kāi)始，Airbnb只為租客和房主提供線(xiàn)上撮合服務(wù)，而線(xiàn)下的所有環(huán)節都留給雙方自行解決。但Airbnb 逐漸布局了整個(gè)服務(wù)流程，包括線(xiàn)上撮合、交易支付、評論等等。

Airbnb 的信任與安全部門(mén)負責挖掘數據，追蹤每一筆訂單的預定、支付、房主租客溝通、評論等各個(gè)環(huán)節是否有問(wèn)題。系統還能辨認出同一位租客是否反復訂房，有無(wú)刷高虛假信用記錄等不安全行為的嫌疑。

2、餐桌的共享

Eatwith、Feastly正是這一類(lèi)平臺，它讓人們把自己的餐桌和廚藝共享出來(lái)，并為用戶(hù)牽線(xiàn)搭橋，鼓勵他們去這些陌生人家里與他們一起吃飯。國內也有類(lèi)似的產(chǎn)品，比如我有飯、回家吃飯等。如果把餐館類(lèi)比為出租車(chē)，那么這些私廚則相當于Uber平臺上的私家車(chē)了。

但不同的產(chǎn)品對共享的理解也不盡相同，因此在業(yè)務(wù)形態(tài)和產(chǎn)品機制的設計上也各有側重。比如，Eatwith、我有飯與Airbnb更為相似：它們強調美食文化、體驗的獨一無(wú)二性，更加重視信任和社交關(guān)系的建立。而回家吃飯則更像Uber，它希望讓那些中午沒(méi)有地方吃飯的白領(lǐng)能有更多用餐的選擇，注重高效和精準的匹配。

3、人力的共享

所謂人力的共享其實(shí)就是共享的主體是人所提供的服務(wù)，而非實(shí)物，最典型的業(yè)務(wù)有超市代購、上門(mén)家政、送餐等等。

Instacart一直被稱(chēng)作“能替你購物的Uber”。這是一家為用戶(hù)遞送日常用品的公司，平臺上匯聚了來(lái)自全美多家超市30萬(wàn)種以上的食品雜物，當用戶(hù)在平臺上下單后，用戶(hù)附近的采購者接單，并去附近超市完成采購并送到用戶(hù)手里。

Instacart會(huì )根據下單用戶(hù)、采購員以及超市三者之間的距離進(jìn)行最優(yōu)派單，與Uber的思路類(lèi)似。在2015年1月完成2.2億美元的C輪融資后，Instacart的估值已經(jīng)超過(guò)20億美元，用3年時(shí)間成為了又一只獨角獸。國內類(lèi)似的服務(wù)有社區001、愛(ài)鮮蜂等。

在其它服務(wù)領(lǐng)域也有很多嘗試者，比如：讓不同父母雇傭同一名保姆、在不同時(shí)段分擔各自家中家務(wù)的NannyShare；按需為用戶(hù)提供上門(mén)清潔、維修、搬運等服務(wù)的Handy；就近上門(mén)送洗衣物的Washio；按照Uber的中心調度模式提供送餐服務(wù)的DoorDash、Spoonrocket或提供快遞服務(wù)的Postmates、Shyp等。

而TaskRabbit是一個(gè)閑散任務(wù)發(fā)布和認領(lǐng)平臺，它是個(gè)“大雜燴”，理論上可以提供一切服務(wù)的共享，比如安裝家具、修電視、遛狗、送快遞等等，它的匹配原則并非“距離最優(yōu)”，而是“價(jià)格最優(yōu)”。

4、知識的共享

如果說(shuō)人力的共享滿(mǎn)足的是人們日常生活中的基本需求，那么知識的共享則希望滿(mǎn)足人們更多精神層面的需求。在線(xiàn)上，知乎便一直在踐行知識的共享，而現在，與Uber一脈相承的C2C+O2O的共享模式讓我們把供求雙方的匹配做的更精準、更高效。

比如，Apprentus就是一個(gè)匹配紐約的法國人以及想學(xué)法語(yǔ)的紐約本地人的知識共享型平臺。而同樣是分享知識，“在行”包羅的知識體系更多元，這個(gè)來(lái)自果殼姬十三(微博)的產(chǎn)品想做的是通過(guò)多種多樣的知識和經(jīng)驗的共享造一所社會(huì )大學(xué)。

5、一切長(cháng)尾需求的共享

除了上面說(shuō)到的高頻、剛需、新奇特的體驗可以共享，幾乎生活中一切的低頻、長(cháng)尾需求同樣可以共享。

比如：與附近的人共享書(shū)本的Literatoo、與鄰居分享小食的Doughbies、利用別人行李箱中的多余空間來(lái)跨境遞送物品的Backpack、與別人共享自己樂(lè )高玩具的Pley等等。

三、Uber的自我復制

無(wú)論是誰(shuí)想要復制Uber的共享模式，都需要從零開(kāi)始逐步網(wǎng)羅供給方和需求方，從而搭建自己的共享網(wǎng)絡(luò )，并最終形成網(wǎng)絡(luò )效應。Yammer的CEO兼前Paypal的COO David Sacks指出，地理密度會(huì )形成新的網(wǎng)絡(luò )效應，而Uber在很多地區已經(jīng)形成了網(wǎng)絡(luò )效應，實(shí)現了良性循環(huán)。

按照這個(gè)邏輯，強網(wǎng)絡(luò )效應的Uber如果進(jìn)行自我復制，將能夠快速將自己的商業(yè)模式推演到其它領(lǐng)域中。事實(shí)上，Uber已經(jīng)開(kāi)始這么做了。

1、UberPool

Uber不滿(mǎn)足于僅僅提供類(lèi)似乘坐出租車(chē)的出行體驗，而是將車(chē)輛共享復制到更多出行方式中去，卡蘭尼克也一直在思考如何讓車(chē)輛共享的效率更高一些。如果路線(xiàn)相近的人選擇共同乘坐一輛車(chē)，并且有足夠多的行程連接在一起、銜接足夠緊密，那么效率水平將大大提升。

2014年8月，Uber在舊金山、紐約、巴黎等城市推出了拼車(chē)服務(wù)UberPool?？ㄌm尼克說(shuō)目前舊金山一半的Uber訂單來(lái)自UberPool，“這將是真正改變游戲規則的事情，也是Uber未來(lái)幾年要重點(diǎn)做的事情”。因為想形成一個(gè)“沒(méi)有盡頭的旅程”，網(wǎng)絡(luò )效應最強的公司將擁有先天優(yōu)勢。

2、UberRUSH

既然在網(wǎng)絡(luò )效應之下，人可以在城市中循環(huán)上下車(chē)，那么貨物為什么不可以？卡蘭尼克說(shuō)，他一直把Uber視為一家按需物流公司，而非僅僅局限在出行領(lǐng)域，Uber是要“向每個(gè)角落的每一個(gè)人提供像自來(lái)水般高效可靠的運輸服務(wù)”，而且也許會(huì )是包羅萬(wàn)象的服務(wù)。

在這個(gè)邏輯下，Uber在2014年4月在曼哈頓推出了基于自行車(chē)的本地配送服務(wù)UberRUSH，用戶(hù)可以像叫車(chē)一樣叫快遞，并能夠實(shí)時(shí)追蹤物品的位置，用戶(hù)根據遞送距離付費，而Uber對快遞隊伍的管理與管理Uber司機異曲同工。

這將給傳統的快遞服務(wù)帶來(lái)直接威脅。雖然傳統快遞服務(wù)存在準入門(mén)檻并且有著(zhù)多年積累，但Uber卻擁有它們所沒(méi)有的優(yōu)勢：無(wú)須承擔專(zhuān)職運輸車(chē)隊和快遞員的成本，它們的信使（Messenger）及自帶車(chē)輛就是一個(gè)穿梭在城市各個(gè)角落的運輸隊。

而與Instacart、Postmates、Shyp等新型快遞服務(wù)相比，UberRUSH的優(yōu)勢在于數據積累，通過(guò)數據預測需求、提高配送效率。

有消息稱(chēng)，今年4月Uber開(kāi)始悄悄布局更大規模的快遞業(yè)務(wù)：聯(lián)合已有的UberRUSH配送網(wǎng)絡(luò )以及Uber汽車(chē)司機，為商家提供當日送達服務(wù)。目前已有超過(guò)400家零售商與Uber洽談合作，包括LV、Hugo Boss、Tiffany & Co等高端品牌。

而Uber聯(lián)合創(chuàng )始人加勒特在操作其新電商項目Operator時(shí)也想到了通過(guò)Uber將貨品送到消費者手中。這些合作無(wú)形中使得UberRUSH成為了Amazon當日送達或Google Shopping Express的對手，而它們在用戶(hù)數據積累和數據計算能力上同樣可以一較高下。

3、Corner Store

在用UberRUSH攪局快遞業(yè)務(wù)之后，Uber沒(méi)有忘記自己現有的司機和車(chē)輛資源。2014年8月，Uber在華盛頓推出了Corner Store服務(wù)，由剛好空閑或順路的Uber司機向服務(wù)地區的用戶(hù)遞送緊急藥品、牙刷等100多種便利店商品，Uber不向用戶(hù)收取費用。

與UberRUSH的不同之處在于，Corner Store只能遞送便利店中指定的商品，類(lèi)似于Instacart所提供的超市代購服務(wù)，而UberRUSH則是為用戶(hù)提供一切合法物品的點(diǎn)對點(diǎn)快遞服務(wù)。

4、UberMOVERS

Uber不僅想做日常的小件物品遞送，它還想覆蓋更多的遞送場(chǎng)景，比如搬家。2014年8月，Uber在亞特蘭大和納什維爾推出了搬家服務(wù)UberMOVERS，并計劃擴展到全美，主打學(xué)生市場(chǎng)。

Uber與美國老牌搬家公司Bellhops合作開(kāi)展UberMOVERS服務(wù)，向用戶(hù)免費提供Bellhops的搬家箱和Uber的搬家工具，但Uber的服務(wù)比Bellhops更加便宜，可免費服務(wù)半小時(shí)，超過(guò)部分按30美元/半小時(shí)計算。

搬家業(yè)務(wù)或是Uber在擴展服務(wù)范圍時(shí)的一個(gè)嘗試，就好像Uber在香港推出了貨運業(yè)務(wù)Uber Cargo。這類(lèi)業(yè)務(wù)能夠將那些閑置的大型車(chē)輛盤(pán)活，提高利用率，對于Uber來(lái)說(shuō)也是一種橫向擴張的思路。

5、UberEATS

Uber進(jìn)一步將快遞業(yè)務(wù)垂直化，在今年5月推出了專(zhuān)門(mén)用于遞送食物的快遞服務(wù)UberEATS。此前，Uber曾在圣莫妮卡這個(gè)城市小范圍試運營(yíng)過(guò)午餐遞送服務(wù)，當時(shí)命名為UberFRESH。

截至目前，UberEATS已經(jīng)進(jìn)入了紐約、洛杉磯、芝加哥、巴塞羅那和多倫多五個(gè)城市。UberEATS同樣基于Uber應用，與當地餐館合作，當用戶(hù)通過(guò)Uber在周?chē)蛷d下單時(shí)，Uber將派出附近的司機去餐廳取餐并在10分鐘內送達用戶(hù)手中，遞送費平均3到4美元。與其它外賣(mài)服務(wù)相比，UberEATS的菜品并沒(méi)有那么豐富，它的取勝關(guān)鍵就在于速度。

可以推測，Uber進(jìn)軍外賣(mài)遞送業(yè)務(wù)的關(guān)鍵或不在于外賣(mài)業(yè)本身，而在于通過(guò)外賣(mài)這個(gè)高頻、剛需服務(wù)快速與用戶(hù)建立接觸點(diǎn)、產(chǎn)生黏性，以便于展開(kāi)其它多個(gè)場(chǎng)景中的遞送服務(wù)。這與京東在轉型做O2O時(shí)同樣最看重外賣(mài)業(yè)務(wù)的邏輯是相似的。

除了這些長(cháng)期運營(yíng)的業(yè)務(wù)之外，Uber還在其各種營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中為人們展示了很多有意思的嘗試，比如在泰國潑水節期間，用戶(hù)可以點(diǎn)擊Uber Splash選擇最近的蓄水車(chē)；在2014年夏天，Uber定制的雪糕車(chē)駛上街頭，用戶(hù)可以通過(guò)Uber點(diǎn)附近的冰淇淋；在澳大利亞數個(gè)城市把小貓送上門(mén)，讓用戶(hù)與小貓盡情玩耍15分鐘……

結語(yǔ)：數據制勝

雖然復制Uber模式的業(yè)務(wù)五花八門(mén)，借鑒程度不一，但Uber的自我復制目前基本是圍繞物流服務(wù)而展開(kāi)的，并嚴格遵循它所推崇的“激活閑置資源、中心調度、高效匹配”等原則。

它所借力的資源包括大量司機和他們的車(chē)輛、對閑散車(chē)輛資源的運營(yíng)管理經(jīng)驗以及大數據，后兩者是Uber敢于重新組建一個(gè)自行車(chē)隊伍做UberRUSH的關(guān)鍵。

卡蘭尼克一直在各個(gè)場(chǎng)合強調數據對于Uber的重要性。Uber從每日上百萬(wàn)訂單中積累了大量來(lái)自司機和用戶(hù)的信息，包括它們的行程路線(xiàn)、行為習慣、特殊需求等等，除此之外，還有對整個(gè)城市交通狀況的了解。

這意味著(zhù)Uber可以做到提前預測需求，然后確保供應量與將要達到的需求量相匹配。在出行服務(wù)中是這樣，在快遞服務(wù)中亦是如此。而Uber意圖收購諾基亞地圖Here也是希望進(jìn)一步改善路線(xiàn)算法。

另外，Uber與零售公司之間的合作也為它在數據方面打開(kāi)了一扇新的大門(mén)。通過(guò)為零售公司提供當日送達服務(wù)，Uber將有機會(huì )接入零售公司的庫存系統，這意味著(zhù)Uber可能掌握這些零售商的實(shí)時(shí)庫存數據，從而在零售業(yè)內制造出更多合作的機會(huì )。

你可能會(huì )看到這這樣的未來(lái)：越來(lái)越多的閑散汽車(chē)、臥室、廚房，被激活并提供給需要的人臨時(shí)使用，越來(lái)越的人開(kāi)始成為共享經(jīng)濟的“雙面人”——他們可能既是共享汽車(chē)的服務(wù)提供者，又是共享房屋的服務(wù)使用者。

我們一直都在期待并踐行，互聯(lián)網(wǎng)和數據可以更高效地改進(jìn)人類(lèi)的生活，如今，更大的風(fēng)暴從太平洋的另一端吹過(guò)來(lái)了。