不得不說(shuō)，以7天、如家、漢庭為代表的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌，走過(guò)了波瀾壯闊的15年——經(jīng)歷了早期的速度與激情、也遭遇了史上最艱難的三年（2014-2016）、更撞上了新冠疫情黑天鵝事件。盡管從產(chǎn)品生命周期的角度來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟型酒店似乎進(jìn)入了衰退期，但作為消費群體最廣泛的酒店品類(lèi)，它依然在各大酒店集團占據極其重要的戰略地位。

舉個(gè)例子，7天酒店之于全球第二大酒店集團錦江的正貢獻至少有三：規模貢獻——近3000家門(mén)店的規模貢獻，帶來(lái)極其可觀(guān)的市場(chǎng)儲備和營(yíng)收增長(cháng)；會(huì )員貢獻——截至目前，7天酒店共計貢獻會(huì )員量約5000萬(wàn)，并以每天、每家門(mén)店不低于3個(gè)新增有效會(huì )員的速度遞增；全球化貢獻——7天酒店已拓展10余個(gè)海外城市，助推錦江酒店全球化進(jìn)程。因此，各大酒店集團非但不會(huì )放棄經(jīng)濟型酒店，反而被黑天鵝撞了一下，更像是開(kāi)啟了重生的大門(mén)，2020年又開(kāi)始關(guān)注和重返經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域。日前，7天酒店家族公眾號發(fā)出《很高興認識你，老朋友》一文，拉開(kāi)了7天酒店“新定義，再出發(fā)”的序幕。

然而，就像經(jīng)濟型酒店的規模不是一天長(cháng)成的一樣，它的發(fā)展問(wèn)題也是時(shí)間留下來(lái)的頑疾。

“其一，戰略上重視度不夠，戰略專(zhuān)注中端酒店，包括資源、機制、激勵未能傾斜經(jīng)濟型酒店。其二，產(chǎn)品和品牌雖然做了很多改變，但可能未必能打動(dòng)投資人和消費者的心；其三，原7天品牌團隊有很多跨界優(yōu)秀人才，但人員調整比較頻繁，加上從事酒店運營(yíng)管理的人才不多，7天在產(chǎn)品打造、品質(zhì)提升、市場(chǎng)銷(xiāo)售、運營(yíng)管理上比較薄弱。但無(wú)論酒店定位在什么檔次，都需要回歸住宿的本質(zhì)，回歸運營(yíng)的初心?！卞\江酒店（中國區）總裁常開(kāi)創(chuàng )坦言，當錦江酒店把簡(jiǎn)約事業(yè)部整合到上海，把7天戰略任務(wù)交到我手里，當時(shí)的真實(shí)想法是突然給了一個(gè)千斤重擔，既倍感榮幸又深感任務(wù)艱巨，更是對團隊和我個(gè)人的嚴峻考驗，但在錦江的戰略版圖里，7天這塊戰地必須拿下，雖然任重道遠，我也欣然接受、樂(lè )于挑戰；很快，我便和品牌營(yíng)銷(xiāo)中心陳煜一起，用一個(gè)多月的時(shí)間完成市場(chǎng)調研，并和7天品牌團隊進(jìn)行深入交流，制定了新7天重振輝煌、重新出發(fā)的方案，向張曉強董事長(cháng)匯報后，迅速發(fā)動(dòng)團隊實(shí)施創(chuàng )新和升級。

7天的問(wèn)題點(diǎn)與破局點(diǎn)，映射的正是當下經(jīng)濟型酒店的困境與自我救贖。有時(shí)候必須得承認“所謂萬(wàn)丈深淵，也是前程似錦”。但要對一個(gè)承載15年歷史的成熟品牌下手，是需要膽識、實(shí)力和智慧的。有沒(méi)有新打法，歷史困難何解？這場(chǎng)重生之戰，想贏(yíng)，必須要下定決心下硬功夫——穩、準、狠。

發(fā)軔于產(chǎn)品創(chuàng )新與品牌升級

——“自在7天，好睡天天”

就像一千個(gè)讀者就有一千個(gè)哈姆雷特一樣。承載一代年輕人青春記憶的7天，尤其是在80后的學(xué)生時(shí)代有著(zhù)很深刻的品牌印象，常開(kāi)創(chuàng )心中，7天是著(zhù)對中國連鎖酒店的初認知，也陪伴了青蔥奮斗的許多年。那時(shí)候就覺(jué)得七天好，價(jià)格實(shí)惠，住的舒心放心。他對7天是有情懷的，所以是帶著(zhù)感情去重塑7天。

作為“一中心三平臺”成員之一的錦江全球創(chuàng )新中心，雖鮮少出現在公眾視野，但它卻是整個(gè)錦江酒店的“最強大腦”—— 存量酒店升級，海外品牌本土化入市、創(chuàng )新品牌研發(fā)深化、創(chuàng )新模塊化產(chǎn)品方案以及前沿酒店設計及建造技術(shù)研究運用等，皆出于此。

 “?？倎?lái)跟我們商量這件事情的時(shí)候，他對7天產(chǎn)品有自己的理解，學(xué)生時(shí)代與同學(xué)旅行，選擇住7天，7天一路陪他成長(cháng)，他也看到了7天的成功輝煌，他希望這個(gè)產(chǎn)品在他手里變得更成功。我們創(chuàng )新中心確實(shí)覺(jué)得壓力也很大，但是我們也感到很興奮?！卞\江國際集團副總裁、錦江全球創(chuàng )新中心負責人周維表示，就品牌升級本身而言，7天品牌面臨的問(wèn)題足夠復雜、也足夠困難，所以7天酒店的創(chuàng )新升級更需要精準的市場(chǎng)洞察和縝密的解決思路。

作為家喻戶(hù)曉的品牌，7天就是革了傳統招待所的命而誕生的，品牌成立之初就在一定程度上刷新了大眾對旅游住宿的固有印象，對于行業(yè)的意義不可置否，15年來(lái)也未曾停止品牌升級和產(chǎn)品迭代的步伐，筆者在《復盤(pán)7天酒店15年：經(jīng)濟型酒店的底牌與未來(lái)》一文對此曾有深刻解讀。周維及其團隊有壓力，那是肯定的。但“最強大腦”的錦江全球創(chuàng )新中心的效率也是驚人的——從最初的探討、第一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴會(huì )，到最后的樣板間落地完成，前后不過(guò)三個(gè)半月的時(shí)間，周維所秉承的升級原則就是“不溫不火、不多不少，恰到好處”。

從官宣文來(lái)看，7天此次升級分為三個(gè)部分：一是品牌形象升級，使其在呈現全新視覺(jué)體驗的同時(shí)兼顧消費者對7天認知的熟悉感（不至于產(chǎn)生“山寨”的錯覺(jué)）；二是品牌態(tài)度升級為“自在7天，好睡天天”，主張舒適自在、自由高效、活力風(fēng)趣，將7天的“好睡”核心和“快樂(lè )”文化融合在一起；三是品牌體驗升級，用“綠色、健康、智能、共享、文化”五大關(guān)鍵詞、賦予體驗更多驚喜。

“7天酒店的創(chuàng )新理念，以相對公正的消費者視角為出發(fā)點(diǎn)，我們沒(méi)有全盤(pán)否認7天的過(guò)去，而是抽絲剝繭，將7天的品牌資產(chǎn)進(jìn)行了一個(gè)全方位的盤(pán)點(diǎn)；我們去體會(huì )品牌創(chuàng )立的初衷，去解構產(chǎn)品、服務(wù)設計的思路，去和7天的老會(huì )員們溝通，我們發(fā)現，顧客對7天酒店的期待并沒(méi)有本質(zhì)上的變化，只是從符合期待的住宿體驗變化為超越期待的住宿體驗，所有的需求依舊集中在住宿上。因此，我們更聚焦地去整理7天品牌升級的思路，將消費需求，轉化成設計思路，最終塑造出滿(mǎn)足投資人期待的投資產(chǎn)品?！敝芫S認為，此次升級應該算是真正意義上的全新7天的第一代產(chǎn)品，其很多創(chuàng )新都源于錦江創(chuàng )新中心的模塊化服務(wù)，比如“錦江純凈客房”方案、“錦江智能客房”模塊化方案、“FitUp”健身房方案等等。

7天酒店3.0健身房

在經(jīng)歷幾代產(chǎn)品升級迭代之后，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)出落成為一個(gè)有顏有內涵的姑娘，看上去賞心悅目、體驗過(guò)很舒服，符合大眾的審美和對品質(zhì)的需求。不得不說(shuō)，7天3.0還是有些超出了筆者對經(jīng)濟型酒店升級的期望值，一些產(chǎn)品設計和體驗甚至趕超了中檔酒店，有些小驚艷。周維認為，7天一定是經(jīng)濟型酒店里非常有個(gè)性的那個(gè)姑娘——不同于放蕩不羈，她的個(gè)性，能讓你一眼識別她記住她、而且總能讓身處其中的人找到一些小確幸。

7天酒店3.0客房效果圖

如果沒(méi)有這次采訪(fǎng)，或者采訪(fǎng)中周維沒(méi)有提及，或許不會(huì )有很多人知道，7天3.0產(chǎn)品的操刀人是從錦江全球創(chuàng )新中心所主辦的設計大賽中脫穎而出的設計公司。

“這次操刀團隊在很多酒店設計師眼里可能就是一群孩子，他們連酒店行業(yè)專(zhuān)業(yè)知識都沒(méi)有，但他們就是從客人的視角去想象和設計我們新7天的產(chǎn)品；?？偤退膱F隊更多偏重于品牌運營(yíng)和發(fā)展、最了解消費市場(chǎng)和加盟商的情況；我們創(chuàng )新中心更了解品牌從無(wú)到有再到升級的全部規劃。所以，新7天是我們三方合力的創(chuàng )新，我們也通過(guò)這次7天升級讓大家真正知道了怎樣的合作模式是最好的?！敝芫S補充道。

 財經(jīng)人士表示，當前國內經(jīng)濟型和中端酒店結構性不平衡，未來(lái)連鎖酒店成長(cháng)來(lái)自經(jīng)濟型產(chǎn)品升級；而從各大集團目前的產(chǎn)品結構占比來(lái)看，經(jīng)濟型酒店依然是主力。未來(lái)經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域的品牌升級迭代的需求巨大強勁。這也就意味著(zhù)，全新7天品牌在產(chǎn)品力上有著(zhù)超強競爭優(yōu)勢，有機會(huì )重新贏(yíng)得消費者和投資人的信心。

“7天始終圍繞經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)，打造輕中端品質(zhì)，但控制造價(jià)?，F在我們要接受市場(chǎng)的考驗，在北上廣深等一二線(xiàn)城市先行復制、看經(jīng)營(yíng)結果——消費者喜不喜歡、體驗好不好，投資人喜不喜歡，能不能多賣(mài)50元，能不能做到我們所期待的商業(yè)回報?！背ｉ_(kāi)創(chuàng )強調，這不是新7天的終點(diǎn)，而是起點(diǎn)，“未來(lái)我們希望在6萬(wàn)之內還可以再升級——造價(jià)更優(yōu)、品質(zhì)更好”。

特殊時(shí)期非常手段，強運營(yíng)、強管控、搶占市場(chǎng)

回顧中國酒店業(yè)發(fā)展史，經(jīng)濟型酒店的問(wèn)題和矛盾，始于2014到2016這三年，尤其是在2016年開(kāi)始出現集中式爆發(fā)——由于上升期的超強盈利效率，經(jīng)濟型酒店被當作投資產(chǎn)品迎來(lái)投資熱潮，熱到失控，各大經(jīng)濟型酒店品牌迎來(lái)了規?；顺?；然而瘋狂規?；碾[性問(wèn)題也日漸凸顯，突出表現為平均每家店的RevPAR下滑速度加劇，加盟商集體反水事件背后也是“經(jīng)濟型酒店不賺錢(qián)”。2017年開(kāi)始，經(jīng)濟型酒店集體走上下坡路，貼在它身上的“唱衰”標簽也一路相隨——經(jīng)濟型酒店不掙錢(qián)了、經(jīng)濟型酒店太LOW了、經(jīng)濟型酒店賣(mài)不起價(jià)等等。這些年，投資人對經(jīng)濟型酒店的投資信心和熱情大打折扣。

“7天不在于多品牌發(fā)展、而是單一品牌極致化，它要在7天的定位上往輕中端去做品質(zhì)升級——在物業(yè)選擇、投資改造、運營(yíng)體系、客戶(hù)體驗上全面改革，7天不能往下做、否則沒(méi)有未來(lái)，應該往上做?！背ｉ_(kāi)創(chuàng )在采訪(fǎng)中向筆者深度剖析了7天3.0的商業(yè)模式創(chuàng )新——在產(chǎn)品升級上靠近中端，特別強化了衛生間干濕分區，引入更好的助眠產(chǎn)品——定制席夢(mèng)思、專(zhuān)利好眠枕、裸睡級布草、3 秒速熱恒壓出水等等，純單房造價(jià)在3.9萬(wàn)內。在品牌價(jià)值層面，品牌核心價(jià)值重新提煉之后，包括品牌形象、盈利模式、運營(yíng)模式、管控模式等煥然一新，更受市場(chǎng)青睞，具備更高品牌溢價(jià)；在加盟模式上，優(yōu)化標準、提高門(mén)檻；在管理模式上，堅持“沒(méi)有滿(mǎn)意度就沒(méi)有消費度”， 從選店、籌建、團隊、運營(yíng)、收益等非客房收入建立完整、高效的運營(yíng)閉環(huán)管理機制。特別在后續，智能、科技、數字化降本增效將成為創(chuàng )新的核心。

通過(guò)7天酒店3.0品牌升級，產(chǎn)品和品牌模型已經(jīng)升級完成，其重點(diǎn)在于運營(yíng)端的落地執行。

實(shí)際上，在今年錦江酒店中國區的組織架構調整時(shí)，“強管控”模式已經(jīng)開(kāi)始——包括7天在內的簡(jiǎn)約事業(yè)部被調整到上?？偛矿w系，錦江國際集團副總裁、錦江酒店（中國區）董事長(cháng)/首席執行官張曉強在5月接受邁點(diǎn)《大家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)明確表示“我們鼓勵自由的創(chuàng )想、自由的溝通、自由的辯論，但當門(mén)店發(fā)展到千家萬(wàn)店的時(shí)候，責任是放在第一位的。如果再談自由，那就只能自由地死去。把它必須要納入到一個(gè)非常嚴厲的體系當中，讓它融入其中，經(jīng)過(guò)狂風(fēng)暴雨的洗禮，它才能夠成長(cháng)。我們必須要經(jīng)過(guò)洗禮?！?毋庸置疑，全新的7天需要一個(gè)運營(yíng)經(jīng)驗豐富、執行力超強的負責人來(lái)帶領(lǐng)團隊打硬戰。

“懂運營(yíng)、會(huì )用人”的蒲青山被選中出任錦江酒店（中國區）副總裁、上?？偛亢?jiǎn)約事業(yè)部負責人。蒲青山是連鎖酒店業(yè)的資深運營(yíng)專(zhuān)家，在維也納期間，他很長(cháng)一段時(shí)間都是負責一線(xiàn)門(mén)店、有著(zhù)“開(kāi)一家店火一家店”的傳奇戰績(jì)。接任前，他正在負責人力資源的工作，有人說(shuō)簡(jiǎn)約是個(gè)深坑深不見(jiàn)底，有人說(shuō)這個(gè)深坑很快會(huì )觸底反彈，他會(huì )撿個(gè)便宜。

“對重新干回運營(yíng)、回到前線(xiàn)打仗，我沒(méi)有任何顧慮。錦江的戰略已經(jīng)制定好了，所有一切都規劃好了，我來(lái)就是強執行?！逼亚嗌搅⑾?“做不好隨時(shí)下課；下課沒(méi)選擇的，不會(huì )給你換崗、直接走人”，并且很快找到了方向——要想解決歷史問(wèn)題提升業(yè)績(jì)，必須靠強運營(yíng)攻堅。

7天酒店強運營(yíng)攻堅戰分三步走：

首先，在新7天沒(méi)有全面落地之前，蒲青山要求3000多家門(mén)店向中檔酒店看齊——保持門(mén)店的整齊干凈漂亮，完全按照中檔酒店標準來(lái)執行衛生和服務(wù)流程，用飽滿(mǎn)的精神和笑容加深客人品牌印象，吸引walk-in客人提升回頭率。因為，門(mén)店形象是強運營(yíng)（搶市場(chǎng)）的先頭兵。

其次，依靠“海陸空”立體化作戰方案強攻搶市場(chǎng)：空軍部隊——錦江WeHotel直銷(xiāo)預訂系統+OTA全面覆蓋，可以貢獻80%客源；海軍部隊——品牌私域流量運營(yíng)，以會(huì )員為軸心多渠道鏈接構建客戶(hù)蓄水池，通過(guò)7天升級后共享空間營(yíng)造場(chǎng)景、對店總和運營(yíng)團隊進(jìn)行私域營(yíng)銷(xiāo)賦能，提升會(huì )員粘性和忠誠度；陸軍部隊——復制維也納的銷(xiāo)售鐵軍模式，發(fā)動(dòng)攻堅店店長(cháng)開(kāi)展滿(mǎn)房搶客。

最后，要改變部分老加盟業(yè)主的投資理念。在普遍唱衰經(jīng)濟型酒店的大背景下，一些老加盟業(yè)主轉向翻牌投資中檔品牌，7天要幫助這部分投資人算清賬，在中檔酒店投資紅利消失的情況，由于經(jīng)濟型酒店的客房面積更小、對物業(yè)條件沒(méi)有中檔酒店高，同等面積之下，單房投入低、出房率高的7天，能獲得更高坪效（7天200 X2的房費收入高于中檔酒店300X1的收入），如果效仿中檔酒店做鐘點(diǎn)房、它的翻房率會(huì )更高，加之200元的客群更多，綜合坪效7天優(yōu)于中檔酒店；另一方面，對于暫時(shí)不愿意翻新改造的老投資人，7天可以先行投資或者和GPP供應商合作免費在其門(mén)店翻改一兩間樣板間提價(jià)售賣(mài)，一旦翻改客房賣(mài)價(jià)更高賣(mài)得更好，投資人自然會(huì )改造一層樓甚至整家店?！按蛟炱焚|(zhì)翻新示范店，將助力7天在存量市場(chǎng)大戰拳腳、并輻射到三四五線(xiàn)城市?！?/p>

“以一線(xiàn)、新一線(xiàn)和二線(xiàn)城市為核心塑造品牌形象，重點(diǎn)規?；季钟谌€(xiàn)至六線(xiàn)城市的高性?xún)r(jià)比普適型酒店”，是7天從“解決經(jīng)濟型酒店歷史問(wèn)題”角度為拓展所做的強運營(yíng)強管控策略，在實(shí)際落地過(guò)程中，對于那些不重視品質(zhì)和用戶(hù)體驗的門(mén)店限期整改，屢次不改分店必須清退，我們捍衛品牌的價(jià)值，對品質(zhì)問(wèn)題零容忍。

而筆者對于其中某些強運營(yíng)持一定懷疑，譬如“今天的酒店營(yíng)銷(xiāo)是否要重返瘋狂地推的年代”？對此，蒲青山表示，房間空著(zhù)就是虧損，滿(mǎn)房是最低標準的要求，只有滿(mǎn)房才能考慮提高房?jì)r(jià)和收益，特殊時(shí)期非常手段。

重整7天的第一刀從7天309家直營(yíng)店開(kāi)始，首批選擇19家攻堅店定點(diǎn)強攻。比如，一些區域已經(jīng)建立“城市滿(mǎn)房沖沖沖”群，所有店長(cháng)全部在線(xiàn)，每天都忙到晚上兩三點(diǎn)，直到區域內全部門(mén)店滿(mǎn)房。經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的猛攻，7天直營(yíng)店RevPAR已經(jīng)趕超了同體系內的IU和派，超出7天加盟店RevPAR10元以上。

“7天的投資額度更適合那些手里有三五百萬(wàn)資金的初始投資人，我們要算好帳做出案例，來(lái)讓投資人相信7天能夠做大做強，跟著(zhù)7天賺更多的錢(qián)，一路成長(cháng)成熟、將來(lái)更好地投資中檔酒店，錦江酒店（中國區）有那么多品牌，我們其實(shí)可以陪他們走一輩子?！痹谄亚嗌降囊环?huà)中，筆者感受到了鐵腕兒的別樣柔情。

重資源重機制重壓強，培養店長(cháng)狼性

疫情黑天鵝在重創(chuàng )全球經(jīng)濟的同時(shí)，更是改變了很多個(gè)體的命運，“人”成為其中最大的不確定性。有財經(jīng)媒體人表示，“創(chuàng )業(yè)者只有把國家、社會(huì )、時(shí)代、技術(shù)與個(gè)體命運相結合，才能精準把握未來(lái)趨勢”。疫情讓酒店業(yè)更加感受到了“人”對于這個(gè)行業(yè)的重要性——疫情之下，行業(yè)因為人的流動(dòng)性而凍結停滯、恢復提振、慢慢走向復蘇。身處這樣的行業(yè)，一家酒店集團、一個(gè)酒店品牌、一家門(mén)店的興衰成敗，自然也就因“人”而定。

眾所周知，上?？偛砍袚隋\江酒店中國區比較重的戰略任務(wù)。單從品牌矩陣上可以看出，所轄11個(gè)品牌里涵蓋了經(jīng)濟型、中端、高端三個(gè)不同檔次，其中也包括了集團收購的絕大多數的海外品牌。如何順利完成以7天為代表的簡(jiǎn)約系品牌的組織優(yōu)化和產(chǎn)品升級；如何助推新引進(jìn)的海外品牌和新創(chuàng )品牌進(jìn)入規模發(fā)展效益提升的快車(chē)道；如何賦能中檔成熟品牌維也納國際完成品牌升級、形象煥新、進(jìn)一步降本增效提升盈利能力……綜合而言，上?？偛縿荼匾ㄟ^(guò)品牌差異化發(fā)展，達到深耕國內的目標，讓優(yōu)者更優(yōu)、強者更強，實(shí)現對錦江酒店（中國區）的貢獻最大化，其中當務(wù)之急，就是優(yōu)先完成7天酒店的創(chuàng )新升級，和全國門(mén)店的落地推廣。

去年11月，筆者在聯(lián)誼大廈16層采訪(fǎng)常開(kāi)創(chuàng )，彼時(shí)的上?？偛繄F隊6個(gè)品牌事業(yè)部加5大區域公司的總人員數量不到100人，管理著(zhù)將近1000多家店；今年9月再次采訪(fǎng)他時(shí)，位于東錦江的上?？偛恳呀?jīng)有了2層樓，此時(shí)彼時(shí)的上?？偛繄F隊11個(gè)品牌事業(yè)部加5大區的總人員數量不到360人，管理超5000家店。采訪(fǎng)中，常開(kāi)創(chuàng )也流露出發(fā)自?xún)刃牡淖孕?，?019年我們超額完成了錦江集團給我們的任務(wù)。今年疫情爆發(fā)，對行業(yè)沖擊很大，曉強總要求上?？偛渴軅钶p，恢復最快，在疫情期間，團隊全力以赴聚焦這個(gè)要求?！?/p>

坦白講，無(wú)論是組織架構的編排，還是集團高管強勢表態(tài)，相較于優(yōu)先發(fā)展中高端品牌的戰略取舍，7天在錦江酒店（中國區）重回了戰略高地。把7天放在錦江酒店（中國區）上?？偛?，就是從組織體系和戰略人才方面給予了7天高度的重視和支持。這為7天重生奠定了堅實(shí)的后盾。

“7天酒店的成功，需要模式的創(chuàng )新，并具備快速升級、復制的能力，對投資人和消費者的承諾也要全部?jì)冬F，并且我認為酒店的核心不是復制產(chǎn)品，而是復制人，7天想要有未來(lái)，就必須有人，店長(cháng)就是支撐品牌創(chuàng )新和發(fā)展的核心?！背ｉ_(kāi)創(chuàng )表示，7天人才培養必須要強調運營(yíng)管理的狼性，以結果為導向，大量培養優(yōu)質(zhì)店長(cháng)尤其是年輕店長(cháng)，這既與錦江深耕國內的戰略相吻合，也符合中國內循環(huán)戰略發(fā)展需要。

事實(shí)上，各大酒店集團在2020下半年紛紛開(kāi)始逆勢“跑馬圈地”拋出擴張計劃，店長(cháng)隊伍恰恰是拼在一線(xiàn)的最強利器。重塑7天，需要高瞻遠矚的戰略人才，更需要能打勝仗的精兵悍將，特別是在7天重回線(xiàn)下門(mén)店運營(yíng)重心的當務(wù)之急。

過(guò)去的一個(gè)月，要算酒店業(yè)提振的亮點(diǎn)事件， “7天種子店長(cháng)強化班”絕對排在前列。從7月1日到8月18日，錦江酒店（中國區）集最優(yōu)資源全力為7天品牌復興、門(mén)店業(yè)績(jì)提升做好人才保障，聚焦人才選拔、培訓賦能、訓后業(yè)績(jì)跟蹤三大模塊，培養輸出優(yōu)秀人才。7天種子店長(cháng)強化班的講師天團都是常開(kāi)創(chuàng )從集團VP和身經(jīng)百戰的講師中親自選定邀請的；開(kāi)班三期，張曉強和常開(kāi)創(chuàng )到場(chǎng)講課三期；3期集訓，120名種子店長(cháng)奔赴全國，生根發(fā)芽，為7天復興奏響凱歌。

 “我們對種子班選人是有要求的。原7天店長(cháng)，其他中檔品牌的優(yōu)秀副總，業(yè)績(jì)很厲害的銷(xiāo)售經(jīng)理都可以報名。我的要求是，品牌必須要派行的人來(lái)，我要選人?！逼亚嗌交貞浾f(shuō)，第一期很累很痛苦——因為雙方都在選擇與被選擇中糾結，尤其是中檔品牌管理人才對于“7天”的未來(lái)還是有些忐忑，動(dòng)員工作沒(méi)少做，好在導師陣容夠強勢，第一期61人開(kāi)班；第二期人就多起來(lái)；等到了第三期，報名人數嚴重超標，還篩了很多人。

蒲青山認為，賦能是給員工信心的第一步，要培訓他們，告訴他們到底怎么去做酒店；而對于7天店長(cháng)的培訓必須要打破傳統思維——經(jīng)濟型只給經(jīng)濟型理念，他要求7天店長(cháng)必須要跟著(zhù)錦江的中高端品牌一起成長(cháng)。在錦江大學(xué)的店長(cháng)培訓班，他不要7天店長(cháng)被區別對待、被單獨開(kāi)班，他要7天的店長(cháng)融入中檔端品牌，跟上他們的節奏。

正如張曉強在7天種子店長(cháng)強化班的開(kāi)班辭所言“好的種子必須破土、發(fā)芽、成長(cháng)，組織將保駕護航”。兩次采訪(fǎng)，常開(kāi)創(chuàng )都重點(diǎn)強調“要給熱愛(ài)酒店，對酒店有夢(mèng)想的人一次重新選擇的機會(huì )”。在他看來(lái)，想讓人才的種子在7天發(fā)芽，就必須先改造土壤；人才不是在溫室里，而是要去市場(chǎng)上接受風(fēng)吹日曬，慢慢成長(cháng)錘煉。

7天種子店長(cháng)強化班

7天通過(guò)改變薪酬結構、改變福利待遇、改變業(yè)績(jì)提成、改變運營(yíng)的模式，來(lái)改造土壤吸引年輕人，讓他們看到前景（錦江就是一個(gè)人才蓄水池循環(huán)，在這里可以從7天店長(cháng)成長(cháng)為中高端酒店店長(cháng)，甚至輸送到國外的品牌酒店，甚至其他體系；也可以從一店之長(cháng)成長(cháng)為多店之長(cháng)、區長(cháng)、省長(cháng)，甚至更好的職位——只要人生有挑戰有歷練，職場(chǎng)就有無(wú)限可能）、錢(qián)景（優(yōu)化后的7天店長(cháng)基礎薪資待遇含基本工資、績(jì)效工資、城市津貼/房量補貼等福利補貼、綜合水平接近中檔酒店店長(cháng)水平；通過(guò)智能和科技去中間化員工，降本增效，實(shí)現一個(gè)人干三人活拿五個(gè)人；提成收入多勞多得、上不封頂，提成激勵機制向中端看齊——把個(gè)人的錢(qián)途和門(mén)店營(yíng)利做價(jià)值交換）、前途（人生不止收入和事業(yè)還要有理想和抱負，要培養“四化”人才，即市場(chǎng)化——物競天擇接受考驗，專(zhuān)業(yè)化——分工精細尊重所長(cháng)，職業(yè)化——跨領(lǐng)域的思維與素養，國際化——跟上錦江全球化擴張的腳步）。

“錦江走了85年，需要完全市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、國際化的年輕人才，來(lái)自五湖四海，能走進(jìn)來(lái)也能走出去，這樣才是真正國際化的企業(yè)。年輕人是7天的未來(lái)，但年輕人千萬(wàn)別把平臺當本事，要讓平臺成就自己，在這里學(xué)了降龍十八掌，五掌要能打出十掌功力?！背ｉ_(kāi)創(chuàng )指出，現在中國有780萬(wàn)學(xué)生待就業(yè)，還有很多海外留學(xué)生回來(lái)中國，錦江作為民族品牌、國企擔當——不會(huì )惡意相互挖角，錦江一直致力于培養人才，如果不是疫情，今年又會(huì )安排大量年輕干部國外學(xué)習，創(chuàng )造大面積學(xué)生就業(yè)、促進(jìn)人才內循環(huán)，希望通過(guò)年輕人管理年輕人、通過(guò)年輕人感染年輕人，造就一批熱愛(ài)酒店業(yè)的人，去往更多城市尤其是三到五線(xiàn)城市，讓他們住得起7天，對7天形成新印象。

而與此同時(shí)，店長(cháng)狼性的養成自然也離不開(kāi)強壓，強壓才能激發(fā)人的動(dòng)力和潛能。就像常開(kāi)創(chuàng )、蒲青山會(huì )立下“干不好就下課”的軍令狀一樣，賽馬機制會(huì )讓7天展開(kāi)內部PK，競爭做業(yè)績(jì)、做品質(zhì)、做出租率，內部良性競爭是為了人才更好的市場(chǎng)化，物競天擇，適者生存，優(yōu)勝劣汰本身就是大自然規則。在內部遵循能者上，庸者下，只有這樣才能實(shí)現戰略目標，才能打造精簡(jiǎn)，精干，高效組織。