一邊是OTA企業(yè)營(yíng)收不斷增加，一邊是經(jīng)濟型連鎖酒店業(yè)績(jì)下滑，一增一減的對比正是目前國內OTA與連鎖酒店之間的尷尬寫(xiě)照。2014年OTA企業(yè)酒店營(yíng)收普遍高漲，攜程營(yíng)收增長(cháng)45%；去哪兒營(yíng)收增79.0%；與之對應的是如家營(yíng)收增速僅有5.2%，華住營(yíng)收增速也降至19.1%。此種形勢下，連鎖酒店與OTA之間的對抗開(kāi)始愈演愈烈。

OTA大戰不斷：酒店遭罪　利潤被吃掉價(jià)格受打壓

艾瑞數據顯示，2013年，在線(xiàn)旅游酒店預訂市場(chǎng)交易規模485.4億元，同比增長(cháng)22.1%，2014規模達632.5億元，同比增長(cháng)30.3%。過(guò)去兩年在線(xiàn)酒店預訂保持高速增長(cháng)，一來(lái)是因為在線(xiàn)旅游市場(chǎng)增勢強勁，二來(lái)是因OTA們持續不斷的酒店預訂價(jià)格戰，這促使OTA企業(yè)酒店業(yè)務(wù)的營(yíng)收呈現高速增長(cháng)的態(tài)勢。

此外，隨著(zhù)團購行業(yè)競爭解決尾聲，市場(chǎng)呈現集中化，美團成為最大贏(yíng)家，這讓美團占據酒店團購市場(chǎng)大部分份額，其2014年預訂量達4500萬(wàn)間夜，交易額高達55.0億元。美團“悄無(wú)聲息”的殺入酒店團購市場(chǎng)極大的刺激了各家OTA企業(yè)，進(jìn)而激發(fā)了又一輪市場(chǎng)價(jià)格戰。

同時(shí)，2014年，去哪兒強化了對酒店預訂市場(chǎng)的運營(yíng)力度，使得平臺身份逐漸轉變成類(lèi)OTA的存在。去哪兒的身份轉變也讓OTA之間的酒店預訂之爭變得更為激烈，其中以酒店預訂業(yè)務(wù)為主的藝龍遭受極大沖擊，Q4營(yíng)收同比下滑了6%，而去哪兒自身的每間夜平均收入也下降9.7%。攜程的日子也不好過(guò)，Q4財報顯示其增長(cháng)酒店預訂量同比增53%，但被每間夜收入的同比下降部分抵消，甚至出現營(yíng)收環(huán)比下滑11%的囧境。

OTA之間的大戰，讓連鎖酒店的日子越來(lái)越不好過(guò)。首先，OTA們的巨額補貼打亂了連鎖酒店的定價(jià)策略；其次，價(jià)格戰也導致連鎖酒店自有網(wǎng)絡(luò )渠道的用戶(hù)向OTA流失；第三隨著(zhù)物業(yè)成本和人工成本的上漲，經(jīng)濟型酒店價(jià)格被逼上調，經(jīng)濟型酒店價(jià)格不再有優(yōu)勢，用戶(hù)可有更多性?xún)r(jià)比高的酒店可選擇；第四，OTA向下游酒店方轉嫁價(jià)格戰的消耗成本，酒店利益受到擠壓。

城門(mén)失火殃及池魚(yú)，經(jīng)濟型酒店一直占整個(gè)酒店預訂市場(chǎng)近半份額，但因受OTA價(jià)格戰的影響，以及經(jīng)濟環(huán)境因素，經(jīng)濟型酒店業(yè)績(jì)普遍開(kāi)始下滑。華住營(yíng)收能力從2013年同比增長(cháng)29.3%下滑至2014年的同比增長(cháng)19.1%，而如家2014全年的入住率更是下降了2.5個(gè)百分點(diǎn)。OTA之間的爭奪雖未給經(jīng)濟型酒店帶來(lái)致命影響，但不少業(yè)內人士表示利潤已大不如前了。如今，快捷連鎖酒店們已經(jīng)開(kāi)始準備反擊了。

連鎖酒店推動(dòng)聯(lián)盟化、平臺化、多元化、精細化

受OTA沖擊，去年底，如家終于爆發(fā)與去哪兒翻臉，雙方還曾上演一輪激烈的口水戰。其實(shí)，如家與去哪兒之爭只是經(jīng)濟型連鎖酒店與OTA之間關(guān)系變化的縮影。如今，OTA與經(jīng)濟型連鎖酒店之間已從合作關(guān)系演變成競爭關(guān)系，越來(lái)越多的經(jīng)濟型連鎖酒店謀劃自建出路，行業(yè)開(kāi)始出現聯(lián)盟化、平臺化、多元化、精細化傾向。

聯(lián)盟化。去年，鉑濤、如家、華住等連鎖巨頭紛紛出手主導構建聯(lián)盟，鉑濤酒店集團將官網(wǎng)升級為自營(yíng)合作平臺——鉑濤會(huì )，并與國內數十家酒店以及國際連鎖酒店品牌Tune簽約達成會(huì )員戰略同盟；如家推出了“家盟平臺”，意圖聚集內地眾多閑散中小型連鎖酒店以做資源整合；而華住也推出“萬(wàn)店聯(lián)盟”，并與法國雅高酒店集團達成合作關(guān)系，交叉持股，雅高將旗下中高端品牌宜必思等注入華住。

平臺化。聯(lián)盟化的本質(zhì)目的實(shí)際上是為平臺化，經(jīng)濟型連鎖往往具備了規模龐大的會(huì )員群體，為了激活這些會(huì )員只靠自身每年幾百家加盟店的擴張速度仍無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，在市場(chǎng)環(huán)境走低時(shí)是抄底建平臺的好時(shí)機。季琦就對萬(wàn)店聯(lián)盟充滿(mǎn)信心，“當你有1萬(wàn)個(gè)酒店時(shí)候，跟任何一個(gè)行業(yè)去談都很容易，因為你后面有1億個(gè)客人，任何景點(diǎn)都會(huì )愿意跟你合作?！绷硗?，專(zhuān)注三線(xiàn)連鎖酒店的尚客優(yōu)則試圖整合周邊的生活服務(wù)消費，推出“優(yōu)劃算”O2O平臺?？旖葸B鎖酒店的平臺化是對OTA企業(yè)最直觀(guān)的對抗措施，一旦運營(yíng)起來(lái)，OTA的市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權將會(huì )被打折扣。

多元化。除了OTA的壓榨，同業(yè)競爭、經(jīng)濟增速放緩以及人力物業(yè)成本上漲等因素也在逼著(zhù)快捷連鎖酒店提升自身的經(jīng)營(yíng)能力，多元化戰略成自救的重要舉措。除了借勢互聯(lián)網(wǎng)+的大風(fēng)積極發(fā)展線(xiàn)上平臺外，鉑濤、如家、華住等也在積極推進(jìn)多品牌戰略，意圖覆蓋低中高各級酒店市場(chǎng)。尚客優(yōu)在三線(xiàn)城市的多元化發(fā)力更為明顯，以“服務(wù)+產(chǎn)品+平臺”的模式，依靠連鎖酒店為基礎，開(kāi)始孵化快餐、超市、SPA、KTV、蛋糕、咖啡等小投資的生活服務(wù)消費項目，通過(guò)綜合運營(yíng)提升整體營(yíng)收，如果未來(lái)的優(yōu)劃算平臺運營(yíng)起來(lái)，將不僅僅局限在了酒店的基礎上，而是更加多元化的本地生活服務(wù)類(lèi)。

精細化。為了減輕快捷連鎖酒店同質(zhì)化競爭的影響，各方開(kāi)始注意精細化的建設，其中桔子水晶依靠特色房間在互聯(lián)網(wǎng)圈內獲得不少贊譽(yù)，具有特色的酒店風(fēng)格成為各方積極嘗試的新方向。鉑濤推出咖啡文化與酒店相結合的“喆啡”，定位潮人的“ZMAX潮漫風(fēng)尚”，爭取女性消費者的“希岸”等多個(gè)品牌。此前，孫堅曾對連鎖酒店特色的市場(chǎng)需求有過(guò)誤判，近期已開(kāi)始發(fā)力“如家精選”來(lái)提升酒店市場(chǎng)精細化的服務(wù)能力。

連鎖酒店聯(lián)盟化、平臺化、多元化、精細化是為提升自身的市場(chǎng)競爭力，而互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代下的競爭目標已明確鎖定為OTA們。7天創(chuàng )始人、鉑濤聯(lián)席董事長(cháng)鄭南雁更是明確表示，酒店集團以后的對手，不是其他酒店而是OTA。OTA們通過(guò)價(jià)格戰搶占市場(chǎng)的代價(jià)是嚴重虧損，連鎖酒店們的競爭意識很有可能將已陷入虧損泥潭的OTA們進(jìn)一步拉下水。內耗之外，又遭遇連鎖酒店的對抗危機，OTA們的日子或許會(huì )越來(lái)越難過(guò)了。