2020年3月，距離埃航737Max飛機墜毀已經(jīng)過(guò)去整整一年，波音——這家全球工業(yè)制造明星——依舊未能走出丑聞，全球禁飛737Max讓它至少損失180億美元，股價(jià)從空難前最高的440美元/股暴跌至現在（3月6日）的262美元/股。

此前的1月，波音沒(méi)有獲得任何新飛機訂單，系58年來(lái)第一次。

這是波音因“短視”而付出的代價(jià)。

波音管理層不愿在產(chǎn)品研發(fā)上投入重金，過(guò)去20多年推出的唯一一款全新飛機是787，最近十多年再無(wú)新機型，而連續出事的737Max幾乎是被競爭對手空客倒逼的結果。

在波音董事會(huì )上，謀劃多年的NMA項目（New Midsize Aircraft）像皮球一樣被踢到現在，仍然沒(méi)有下文。相反，競爭對手空客去年推出的A32lXLR已經(jīng)拿下超過(guò)450多架意向訂單，在這個(gè)細分市場(chǎng)已經(jīng)領(lǐng)先一大步。

波音更樂(lè )于在股票和利潤上做文章。過(guò)去6年（2013-2018），波音董事會(huì )毫不猶豫地拿出407億美元用于回購公司股票，又拿出161億美元用于股息分紅，而同期用于商用飛機的研發(fā)投入只有141億美元。

在股票回購等手段刺激之下，波音股價(jià)翻倍上漲，理論上符合“股東利益最大化”的美國公司治理宗旨，但獲利最大的卻是華爾街投資者和波音的高管群體。

從“工程師公司”到華爾街寵兒，波音的轉變肇始于23年前，那場(chǎng)航空業(yè)世紀大并購。

麥道“收購”波音

1997年，波音以133億美元收購了麥克唐納-道格拉斯公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“麥道”），這場(chǎng)世紀并購被認為是波音走向平庸的起點(diǎn)。

當時(shí)的波音已經(jīng)是全球航空業(yè)霸主，在民用飛機領(lǐng)域的市場(chǎng)份額達到60%，短板在于軍事業(yè)務(wù)，這部分收入約占公司收入的兩成，相當于麥道的一半。

麥道曾經(jīng)是美國最大的軍用飛機制造公司，該公司約七成利潤來(lái)自于軍事部門(mén)，但在客機領(lǐng)域的競爭中不斷敗給波音和空客，被波音兼并之前的全球市場(chǎng)份額萎縮至僅剩5%。

1996年11月，在美國新一代戰機“聯(lián)合攻擊戰斗機（JFS）”的競標中，美國國防部宣布將從洛克希德-馬丁和波音兩位死敵中選擇，麥道鎩羽而歸。

軍民兩大市場(chǎng)紛紛敗北，麥道選擇“賣(mài)身”。

波音當時(shí)面臨著(zhù)來(lái)自于大西洋彼岸的挑戰，1970年成立的空客在客機領(lǐng)域已經(jīng)搶下全球35%的市場(chǎng)份額。波音通過(guò)并購麥道不僅能在技術(shù)和資源上實(shí)現優(yōu)勢互補，同時(shí)還能斬斷空客與麥道攜手的可能。

麥道的江河日下客觀(guān)上促成這筆交易。1997年，在重組后的新波音董事會(huì )中，三分之二的董事來(lái)自于波音，三分之一來(lái)自于麥道。

在執行層面，來(lái)自波音的菲利普·康迪特擔任新波音CEO，主要負責公司戰略規劃；來(lái)自麥道的哈里·斯通塞福擔任總裁和COO，負責日常經(jīng)營(yíng)。

表面上“波音人”控制著(zhù)新波音的董事會(huì )和戰略執行。

《巨無(wú)霸：波音747的勝利》一書(shū)的作家Clive Irving對此的評價(jià)是：“本應該是波音接管麥道，但實(shí)際情況恰恰相反，這是致命錯誤?！?/p>

對于這次并購，波音前商用飛機部門(mén)總裁羅恩·伍達德2007年在接受采訪(fǎng)時(shí)表示，他原本以為波音會(huì )趁機殺了麥道，但根本沒(méi)有，“我認為哈里比菲利普更聰明，他和他的團隊用波音的錢(qián)買(mǎi)了波音。我們都覺(jué)得非常惡心?！?/p>

麥道“并購”波音的案例，已經(jīng)出現在《企業(yè)兼并與收購案例》等高等學(xué)院經(jīng)管專(zhuān)業(yè)的教科書(shū)中。

這本書(shū)中提到一個(gè)細節：波音當時(shí)有一個(gè)18人組成的高管團隊，其中7人來(lái)自麥道，1個(gè)人來(lái)自波音，其余是從外部請來(lái)的職業(yè)經(jīng)理。

波音“變味”了

波音以精湛的工程技術(shù)聞名于世，開(kāi)創(chuàng )了噴氣機時(shí)代，陸續打造出707、737、747、757、777等暢銷(xiāo)機型，逐漸確定了自己的霸主地位。

這一切除要感謝美國政府補助之外，還要歸功于波音工程師將設計和質(zhì)量安全放在第一位的堅持。

合并麥道之前，波音的員工傾向于將公司視作一個(gè)由龐大工程師群體組成的“大家庭”，互相之間可以平等對話(huà)，但哈里和其他麥道高管的強勢入主改變了這一切，他們認為工程師“傲慢自負”。

哈里對員工說(shuō)：“不要再和以前一樣像個(gè)家庭，而是要像個(gè)團隊。如果有人在團隊里表現不佳，就不配留下來(lái)?！?/p>

“有人說(shuō)我改變了波音的文化，這正是我的目的。這樣一來(lái)波音才能像公司一樣運作，而不只是一家優(yōu)秀的工程公司，因為股東投資公司就是為了賺錢(qián)?！惫?004年在接受《芝加哥論壇報》采訪(fǎng)時(shí)表示。

某種程度上，哈里想要改變波音的企業(yè)文化是為了應對市場(chǎng)競爭，這一改變得到CEO菲利普和董事會(huì )的支持。

自上個(gè)世紀70年代末開(kāi)始，在卡特和里根兩任政府的支持下，長(cháng)期受政府管制的航空業(yè)得以松綁，準入門(mén)檻被降低、價(jià)格管制被放開(kāi)，催生出一大批新的航空公司。

與此同時(shí)，航空公司之間的價(jià)格惡戰日趨激烈，導致他們無(wú)法再和過(guò)去一樣將購買(mǎi)飛機的成本通過(guò)票價(jià)轉嫁給乘客，他們要求上游的飛機制造商降低成本。

如此一來(lái)，波音不可能再像過(guò)去一樣不計成本地研發(fā)一款新飛機，比如當初押上公司身家性命的波音747。再加上來(lái)自于大西洋對岸空客的挑戰，波音愈發(fā)重視成本和利潤。

哈里是一位精明的職業(yè)經(jīng)理人。在進(jìn)入航空業(yè)之前，他在通用電氣（簡(jiǎn)稱(chēng)“GE”）工作超過(guò)25年，后來(lái)將GE已故CEO杰克·韋爾奇提倡的“股東利益最大化”理念“完美”復制到了波音。

合并之后，波音管理層宣布削減麥道兩款民用機型MD80/90的生產(chǎn)規模，同時(shí)進(jìn)行大刀闊斧裁員，當時(shí)的計劃是到1998年時(shí)將民用飛機部門(mén)的崗位削減1.2萬(wàn)個(gè)。

該舉動(dòng)引發(fā)了員工的不滿(mǎn)，并且伴隨著(zhù)兩種企業(yè)文化的反復博弈，這種情緒在2000年到達頂峰，導致了一場(chǎng)持續時(shí)間長(cháng)達40天的大罷工。

員工們覺(jué)得波音“變味了”。

成千上萬(wàn)名“波音人”走上西雅圖街頭，除了抱怨收入不如亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)新貴公司之外，還將怒氣撒在哈里身上，覺(jué)得他和其他來(lái)自麥道的高管改變了波音親如一家的工作氛圍。

“波音過(guò)去崇尚的質(zhì)量?jì)?yōu)先、強調溝通的企業(yè)文化被遺棄了。相反，麥道‘利潤至上’的價(jià)值觀(guān)被帶到波音，并在波音生根發(fā)芽，最終成為主流?！备櫜ㄒ魩资甑拿绹娇諛I(yè)分析師、Leeham公司總經(jīng)理Scott Hamilton告訴《棱鏡》。

離華爾街更進(jìn)一步

2001年，波音做了一個(gè)更大膽的決定，將總部從西雅圖搬到芝加哥。

CEO菲利普·康迪特給出的解釋?zhuān)骸爱斂偛课挥谥饕獦I(yè)務(wù)附近時(shí)，公司的重心難免會(huì )被牽扯進(jìn)日常的業(yè)務(wù)運作中”。

當時(shí)的波音不再是一家簡(jiǎn)單的客機生產(chǎn)公司，在合并麥道之前，波音還收購了羅克韋爾公司的防務(wù)和空間業(yè)務(wù)，成為一家橫跨客機、軍機以及航天業(yè)務(wù)的國際巨頭，年收入超過(guò)500億美元。

芝加哥位于美國中東部，交通網(wǎng)絡(luò )發(fā)達，是波音大客戶(hù)美國聯(lián)合航空的總部所在地，距離西雅圖工廠(chǎng)2000多公里，距離華盛頓和紐約只有一個(gè)小時(shí)的飛行時(shí)長(cháng)，方便波音高管前往五角大樓進(jìn)行游說(shuō)，以及博得華爾街的歡心。

當時(shí)負責波音新總部選址的John Warner曾對《經(jīng)濟學(xué)人》雜志表示：“新總部可以讓華盛頓的政府官員和紐約的金融市場(chǎng)更容易接觸到我們?！?/p>

Hamilton認為總部搬遷客觀(guān)上降低了工程師和管理層之間的溝通效率，“但如果考慮到當時(shí)波音的軍事業(yè)務(wù)正在增長(cháng)以及公司的財務(wù)導向，這么做是有一定道理的?！?/p>

不過(guò)，美國獨立航空分析師Alex Lee則對《棱鏡》表示，像波音這樣的大公司向華爾街靠攏并不百分之百是一件壞事，“這要看它做了什么，以及沒(méi)做什么”。

與華爾街越走越近的波音打開(kāi)了潘多拉魔盒。

波音和麥道的合并發(fā)生在1997年。當年美國資本市場(chǎng)出現了一個(gè)轉折點(diǎn)：股票回購的數額超過(guò)公司現金分紅。

同樣是1997年，美國商業(yè)圓桌會(huì )議（Business Roundtable）第一次明確表示：將‘股東利益最大化’作為公司治理的宗旨，這一聲明對資本市場(chǎng)產(chǎn)生深遠影響。

成立于1972年的美國商業(yè)圓桌會(huì )議是美國最有影響力的商界組織之一，1978年開(kāi)始定期發(fā)布與公司治理原則相關(guān)的聲明，高層成員包括蘋(píng)果、沃爾瑪、GE、摩根大通、IBM等頂級公司的CEO。

“不少麥道高管都在GE工作過(guò)，他們入主波音之后，在內部推行股東利潤最大化策略，包括大規模的股票回購（除了現金股利），以及將生產(chǎn)環(huán)節大量外包?！泵绹R薩諸塞大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授William Lazonick告訴《棱鏡》。

Lazonick教授長(cháng)期研究產(chǎn)業(yè)競爭力。他撰寫(xiě)的《創(chuàng )新魔咒：新經(jīng)濟能否帶來(lái)持續繁榮》 的一書(shū)2010年獲得熊彼特獎。 

合并麥道第二年，也就是1998年8月，波音宣布了一輪股票回購計劃，規模達到流通股的15%。按照當時(shí)的股價(jià)，這批股票價(jià)值約45億美元，超出波音連續兩年的凈利潤總和。

財報顯示，1998年和1999年，波音的凈利潤分別是11億美元和23億美元。

股票回購作為一種刺激股價(jià)上升的常規手段，理論上可以讓所有公司股東受益，但獲利最大的卻是華爾街的投資者和波音的高管群體。

例如，公開(kāi)資料顯示，在1997年合并之后，一直到2005年被迫辭職，哈里一直是波音最大的自然人股東之一。

暴漲的股價(jià)與高管薪資

經(jīng)歷過(guò)2008年的金融危機之后，波音的股票回購計劃卷土重來(lái)。

財報顯示，2013年，波音用于股票回購的金額為29.01億美元，之后一路上漲到2018年的90億美元。換言之，過(guò)去6年時(shí)間（2013-2018），波音花在股票回購上的資金達到驚人的407億美元，平均每年為67.7億美元。

此外，從2013年第一季度到2019年第一季度的6年時(shí)間內，波音的現金股息分紅累計達到174億美元，相當于同期利潤總額的42%。

在這6年周期內，波音用于商業(yè)飛機的研發(fā)投入累計為141億美元，只有股票回購規模的三成，連年少于股息分紅，平均每年的支出約23.6億美元。

《棱鏡》根據波音財報統計還發(fā)現，2014年開(kāi)始，波音把92%的經(jīng)營(yíng)現金流用于現金股息分紅與股票回購。 

波音股價(jià)不斷上漲，2019年3月埃塞航空難發(fā)生前一周，創(chuàng )下歷史新高的439.96美元/股，相當于2014年年初的3.5倍。

就在印度尼西亞獅航發(fā)生第一起737Max墜機兩個(gè)月之后，波音董事會(huì )還批準了價(jià)值200億美元的股票回購方案，計劃兩年之內完成，后因埃塞航空難和737Max停飛被迫中止。

Lazonick教授2014年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過(guò)一篇名為《Profits Without Prosperity》（只有利潤，沒(méi)有繁榮）的文章，“美國大公司的高管沒(méi)有將利潤投入到創(chuàng )新和提高生產(chǎn)效率上，而是用于大規模地回購公司股票?！?/p>

該文章一組數據顯示：“從2003年至2012年，標普500指數中總共有449家上市公司一直處于掛牌狀態(tài)。在這期間，他們將公司利潤總額的54%，共計2.4萬(wàn)億美元用于回購自家公司的股票，而且幾乎都是通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)交易，還有37%的利潤用于支付股息，最后只剩下很少一部分用于提高生產(chǎn)力和員工薪酬。

“在公開(kāi)市場(chǎng)中進(jìn)行股票回購的唯一目的就是刺激股價(jià)。公司高管有動(dòng)力這么做，因為他們的工資往往與股價(jià)以及公司利潤掛鉤?！盠azonick告訴《棱鏡》。

波音股價(jià)與高管（尤其是CEO）收入呈正相關(guān)關(guān)系。

財報顯示，以2005年-2015年擔任波音董事長(cháng)和CEO的吉姆·邁克納尼為例，2014年他從波音賺走2900萬(wàn)美元，只有200萬(wàn)是基本工資，其余都是與業(yè)績(jì)表現、股票期權掛鉤的獎勵，在任的最后三年時(shí)間內，他又從波音賺走大約7960萬(wàn)美元。

邁克納尼的繼任者丹尼斯·米倫伯格2018年從波音拿走2340萬(wàn)美元。雖因737Max安全性丑聞在2019年年底被解雇，但按照合同，他還是可以繼續拿走6200萬(wàn)美元，包括養老金和現金激勵（不包括價(jià)值上千萬(wàn)美元的股票期權）。

接替米倫伯格的是之前在GE任職26年之久的大衛·卡爾霍恩，他的上任并沒(méi)有打破這一發(fā)薪規律。

根據波音2020年1月披露的資料，新任CE0今年的基本工資為140萬(wàn)美元，以及250萬(wàn)美元的現金獎勵。如果他可以讓737Max順利復飛，那么可以獲得另外700萬(wàn)美元的獎勵。除此之外，還有價(jià)值1000萬(wàn)美元的受限股票。

麥道的老路與教訓

“華爾街的投資者當然喜歡股票回購，股價(jià)上漲已經(jīng)充分說(shuō)明這一點(diǎn)。問(wèn)題在于，資本市場(chǎng)是短視的，一切都是關(guān)于下個(gè)季度或者下個(gè)財年，然而航空業(yè)需要看得非常長(cháng)遠?！焙娇辗治鰩烝lex Lee告訴《棱鏡》。

“如果保證后續的合理投資，一個(gè)機型系列通?？梢陨a(chǎn)50年以上（波音737就是這樣）。如果你的眼光只停留在未來(lái)一到兩年，那么你可能不會(huì )投資一兩百億美元打造一款新飛機，因為這可能需要十幾年才能收回成本?！盇lex進(jìn)一步解釋。

737家族是波音的王牌產(chǎn)品，也是全球航空業(yè)有史以來(lái)最暢銷(xiāo)的客機，首架737-100于1967年首飛，1968年開(kāi)始投入服務(wù)，1996年推出家族的第三代產(chǎn)品NG系列。

進(jìn)入21世紀，737NG系列到了更新?lián)Q代的關(guān)鍵時(shí)期，此時(shí)的波音管理層并沒(méi)有及時(shí)將錢(qián)投入到新機型的研發(fā)。

公開(kāi)資料顯示，從2004年到2008年，波音共計斥資約110億美元用于股票回購，“如果用這些錢(qián)來(lái)打造一款全新飛機替代737NG，綽綽有余?！盠azonick對《棱鏡》表示。

波音管理層對于推出一款新飛機取代逐漸老去的737始終猶豫不決，直到對手空客搶先一步推出新一代A320NEO，并從波音最忠誠的顧客美國航空手中拿下260架訂單時(shí)，波音匆忙應戰。

波音的決定是，在已有的生產(chǎn)平臺上推出737家族的第四代產(chǎn)品Max系列，僅用三個(gè)月時(shí)間就拿出改造方案。

為在燃油效率上和空客對抗，737Max換上了更大、更省油的發(fā)動(dòng)機，但因機身的限制，發(fā)動(dòng)機被迫往上前提，這導致飛機在起飛時(shí)可能有失速風(fēng)險。波音給出的解決方案是在飛機上安裝傳感器來(lái)判斷飛行過(guò)程中是否抬頭過(guò)高，通過(guò)MCAS（機動(dòng)特性增強系統）避免飛機俯沖。

這套MCAS系統并沒(méi)有讓飛機更安全，恰恰相反，根據目前的初步調查結果，傳感器讀取數據錯誤引發(fā)的MCAS系統失靈，被認為是兩起空難事故發(fā)生的主要原因。

這兩起空難共造成346人死亡。

Alex認為，波音沒(méi)有在新飛機上投入巨資，反而選擇榨干已有機型平臺的做法，“是在走麥道的老路”。

“麥道是怎么從世界第二掉到世界第三，最后被波音兼并的？”Alex告訴《棱鏡》，“當年麥道推出的DC-10市場(chǎng)反響很好，但他們幾乎沒(méi)有怎么花錢(qián)就把它升級成了MD-11，這是一場(chǎng)災難，同樣的情況也發(fā)生在MD-90/95身上?！?/p>

波音沒(méi)有吸取麥道失敗的教訓，2011年8月正式對外推出737Max，在一年多時(shí)間里拿下上千架訂單，確保了未來(lái)多年的現金收入。

在那之后，相似的一幕再次發(fā)生，波音于2013年再次宣布進(jìn)行股票回購，直到2019年3月之前，累計回購金額超過(guò)430億美元。

“如果公司把現金浪費在股票回購上，那么它會(huì )喪失理解和提升組織能力的機會(huì )，而這些能力恰恰是生產(chǎn)一款安全且高效飛機所必須具備的?！盠azonick認為。

更危險的是失去未來(lái)

波音不僅在新飛機上的研發(fā)投資減少了，在合并麥道的20多年時(shí)間內，真正推出的全新飛機只有波音787一款。

“以哈里為首的董事會(huì )要求將787的大部分零部件外包給合作伙伴，這在過(guò)去的麥道是十分普遍的，但對于波音來(lái)說(shuō)是第一次?！盚amilton對《棱鏡》表示。

在上個(gè)世紀90時(shí)代進(jìn)行的波音777項目中，70%的零部件生產(chǎn)由波音自己組裝完成。到787項目，70%的零部件都是由外部供應商生產(chǎn)組裝。換句話(huà)說(shuō)，波音在削減供應鏈縱向一體化上的投入。

“這是一條自己投資最少的道路，選擇讓合作伙伴投資，最后導致的結果是787開(kāi)發(fā)成本嚴重超支，而且比原計劃晚了三年才開(kāi)始交付?！盇lex對《棱鏡》表示。

與787相比，737Max的連續墜毀對波音在財務(wù)上造成的損失更為慘重。

根據波音發(fā)布的最新財報，公司2019年出現了自1997年以來(lái)的首次虧損，凈虧損達到6.36億美元，并且還透露737Max全球停飛的成本高達146億美元。此外，為了緩慢重啟Max的生產(chǎn)，2020年還將增加約40億美元的費用。

比失去利潤更危險的是失去未來(lái)。

在推出波音787和737Max之后，波音一直在謀劃推出一款中等規模的全新機型（New Midsize Aircraft，簡(jiǎn)稱(chēng)NMA），從而彌補787和737之間的市場(chǎng)空白，但董事會(huì )一直沒(méi)有拿定主意。

“波音猶豫的時(shí)間太長(cháng)了，以至于這塊蛋糕現在被空客搶走了?！盇lex說(shuō)。

在2019年舉行的巴黎航展上，空客正式推出A320家族中最大成員A321XLR，這款飛機的飛行里程可以達到4700海里，最多可以容納244名乘客，相比之下，波音737Max系列中沒(méi)有能與之匹配的競爭產(chǎn)品。

截止到2019年年底，空客這款飛機在全球獲得的承諾和意向訂單超過(guò)450架。

Leeham公司總經(jīng)理Hamilton認為，在新飛機的研發(fā)上，波音猶豫的時(shí)間越久，在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中就會(huì )更加被動(dòng)。

“波音是時(shí)候重新考慮自己的戰略了，但他們需要考慮的是整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，考慮未來(lái)30年的發(fā)展，然后進(jìn)行明智的投資，如果不這么做，他們最后的結局有可能和麥道一樣?！盇lex說(shuō)。

當下，737Max復飛仍是波音的“頭等大事”。根據FAA（美國聯(lián)邦航空管理局）年初的表態(tài)，737Max最快將于2020年中復飛。