許多傳統領(lǐng)域正經(jīng)歷著(zhù)“野蠻人”的攪局，它們以各路資本為靠山，以線(xiàn)上線(xiàn)下融合的新模式為抓手，“夢(mèng)想”著(zhù)通過(guò)對傳統行業(yè)的革命，實(shí)現自己在商業(yè)世界里的價(jià)值。

爭議不斷的瑞幸，目前市值接近百億美金，成為這些“野蠻人”中第一個(gè)上岸者。OYO作為酒店“新物種”，在中國市場(chǎng)高速擴張的同時(shí)，卻麻煩不斷。從商業(yè)模式、發(fā)展軌跡和經(jīng)營(yíng)策略，兩者很像，就結果來(lái)看，OYO在酒店行業(yè)并未展現瑞幸在新零售賽道里的統治力。

2月中旬，印度連鎖酒店初創(chuàng )公司OYO公布了2019 年業(yè)績(jì)報告，截至2019年3月31日的財年，OYO全球營(yíng)收為9.51億美元，較2018財年的2.11億美元同期相比增長(cháng)了4.5倍。營(yíng)業(yè)收入大幅提升的同時(shí)，OYO虧損規模也在擴大。OYO在2019年的綜合虧損高達3.35億美元，相比2018財年的5200萬(wàn)美元，整體增長(cháng)了6倍以上。

闖進(jìn)傳統行業(yè)里的“野蠻人”們，發(fā)展初期皆依賴(lài)資本的勢頭高增長(cháng)，虧損對它們而言并不是什么大問(wèn)題。

OYO表現出的問(wèn)題，從財報中直觀(guān)的看，是燒錢(qián)效率不僅未提升反而在下降。而控價(jià)體系被酒店業(yè)主投訴、單方面修改合同、與OTA平臺的利益沖突等問(wèn)題，才是OYO未來(lái)真正的隱患所在。

同樣是燒錢(qián)，OYO為何沒(méi)能重走瑞幸的“成功”呢？

OYO的問(wèn)題不止虧損

作為一家誕生于印度的“獨角獸”，印度市場(chǎng)數據尚算好看。

根據財報顯示，印度市場(chǎng)中OYO在2019財年實(shí)現了6.04億美元的收入，貢獻率高達63.5%。較2018財年增長(cháng)了2.9倍，虧損金額雖然達到8300萬(wàn)美元，可虧損額占營(yíng)業(yè)收入的比例，卻從18財年的24%降至14%。

中國是OYO的第二大市場(chǎng)，OYO虧損擴大，和在中國市場(chǎng)的大踏步發(fā)展有關(guān)。2017年11月，OYO進(jìn)入中國。根據OYO的財報數據顯示，2019年的9.51億總收入中，中國市場(chǎng)收入3.07億美元，對總收入的占比達到了32%。從年度虧損來(lái)看，中國市場(chǎng)虧損占收入的比率為64%。

值得驕傲的是，OYO在中國的發(fā)展速度非常迅猛，在國內連鎖酒店豪強林立的情況下，竟然在短短的兩年時(shí)間撕開(kāi)了一個(gè)口子。

進(jìn)入中國以后，OYO在2018年8月獲得由軟銀遠景領(lǐng)投的10億美元融資，據OYO官方透露其中6億美元將專(zhuān)注中國市場(chǎng)。12月Grab又追加1億美元投資。今年2月，滴滴也投入1億美元。不完全統計，截至2019年4月，OYO融資總額超過(guò)17億美元。

就在去年5月，OYO酒店CFO李維對外宣布了OYO已經(jīng)超過(guò)了華住和如家，成為中國第二大酒店集團。來(lái)到中國市場(chǎng)后，OYO避開(kāi)競爭相對飽和的一二線(xiàn)城市，主要發(fā)力二三線(xiàn)及以下城市市場(chǎng)，合作酒店數量超過(guò)1萬(wàn)家，擁有超過(guò)50萬(wàn)個(gè)房間。

這一速度確實(shí)讓人驚艷，要知道華住和如家發(fā)展了將近20年，才有了現在的體量。據OYO創(chuàng )始人兼CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）在接受采訪(fǎng)時(shí)透露，2020年1月份，OYO在中國市場(chǎng)新引入8500套客房。從酒店已有數量和擴張速度上來(lái)看，OYO確實(shí)已有和華住、如家等老牌酒店巨頭叫板的資本。

似乎，OYO也走通了高舉高打的模式，將成為酒店行業(yè)里的下一個(gè)“瑞幸”。果真如此的話(huà)，這錢(qián)“燒”的也很值。

可OYO面臨的問(wèn)題不僅僅是虧損，在中國市場(chǎng)表現出來(lái)的三個(gè)短板，或將破滅其在大肆燒錢(qián)之后的上岸可能性。

第一個(gè)短板，過(guò)度聚焦下沉市場(chǎng)；下沉市場(chǎng)很重要，任何一個(gè)新物種在一二線(xiàn)城市實(shí)現了快速增長(cháng)后，都會(huì )將下沉市場(chǎng)作為第二曲線(xiàn)。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄準的正是二三四線(xiàn)的下沉市場(chǎng)。OYO與瑞幸的區別在于，其進(jìn)入中國后就以下沉市場(chǎng)為主，并沒(méi)有過(guò)度關(guān)注一二線(xiàn)的市場(chǎng)。

天浩使用百度地圖App，在搜索框里輸入OYO，顯示的結果也能看出這一特點(diǎn)。選擇二三線(xiàn)及以下城市切入，主要因為國內一二線(xiàn)城市經(jīng)濟連鎖型酒店的品牌化和連鎖化格局相對成熟，以單體酒店為主的龐大下沉市場(chǎng)，更容易滲透和發(fā)展。商業(yè)潛力而言，下沉市場(chǎng)單個(gè)用戶(hù)的價(jià)值顯然遜色于大城市用戶(hù)不少。去年，OYO甚至成立了EGM（新興增長(cháng)市場(chǎng)）部門(mén)，主攻縣級市和縣城拓展。

瑞幸咖啡瘋狂燒錢(qián)，仍有資本買(mǎi)賬，就和其主攻一二線(xiàn)白領(lǐng)用戶(hù)有很大關(guān)系。雖然，同樣是燒錢(qián)換市場(chǎng)，OYO圍繞二三線(xiàn)及以下城市打造的生態(tài)圈潛力，顯然遠不如前者。

第二個(gè)短板，連鎖酒店的服務(wù)鏈條過(guò)長(cháng)；過(guò)去兩年，圍繞瑞幸的爭議很多，可是關(guān)于服務(wù)品質(zhì)的討論并不多，因為咖啡零售或外賣(mài)服務(wù)鏈條很短，企業(yè)很容易把控和統一服務(wù)質(zhì)量。OYO發(fā)力的連鎖酒店服務(wù)鏈條很長(cháng)，包括預定、接待、入住、客房、餐飲、娛樂(lè )，以及其他服務(wù)。鏈條越長(cháng)，意味著(zhù)服務(wù)品質(zhì)越難把控。而且相比于瑞幸直營(yíng)的模式，OYO主要有三種經(jīng)營(yíng)模式（特許經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)和自有資產(chǎn)運營(yíng)）。其中，特許經(jīng)營(yíng)的客房占比最大，有近30萬(wàn)間。

OYO最早執行1.0的“輕加盟”模式（酒店門(mén)頭、室內裝修的品牌化，標識化改造）。2019年4月15日，OYO決定開(kāi)始在中國試點(diǎn)2.0模式——從“輕加盟”轉變?yōu)椤皬娍刂啤?/strong>。

2.0模式中，OYO要求酒店必須使用統一PMS系統（酒店物業(yè)管理系統），酒店控價(jià)權統一由OYO總部算法調控，以智能門(mén)卡保證酒店所有收入均進(jìn)入系統，無(wú)法逃單。同時(shí)OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。OYO酒店近期又推出了“共贏(yíng)寶”的項目，延用2.0模式的抽傭模式，每周結算，被稱(chēng)作是OYO的3.0模式。

OYO的加盟模式雖然不斷升級，依舊無(wú)法徹底解決連鎖酒店服務(wù)鏈條太長(cháng)的問(wèn)題。運營(yíng)能力面臨的巨大考驗，2019年黃金周期間，一些游客在OYO上預定了入住酒店，到店后卻被告知無(wú)法入住，理由是酒店和OYO合作已經(jīng)結束，結果很多用戶(hù)只能“露宿街頭”。

黑貓投訴平臺上，也有網(wǎng)友投訴OYO的酒店設施差，服務(wù)態(tài)度不好，這是連鎖酒店的通病，OYO對加盟的酒店控制力不足，也就無(wú)法像瑞幸一樣嚴格控制各個(gè)店面的服務(wù)質(zhì)量。

第三個(gè)短板，酒店復購率低；瑞幸每個(gè)店面通過(guò)外賣(mài)，服務(wù)半徑能夠觸達周邊一公里上下的商圈，咖啡飲料和后續開(kāi)拓的茶飲、餐飲等消費復購率高，只要能夠滿(mǎn)足消費者的需要，單個(gè)人年貢獻消費就很可觀(guān)。酒店消費的特殊性決定了復購率低的問(wèn)題，除了經(jīng)常商旅的人士外，住酒店并不是一個(gè)很“日?！钡男枨?。

據悉，鉑濤集團和錦江集團會(huì )員合并后，整體活躍會(huì )員數量達到了1.5億，能夠保證旗下的酒店15%客源問(wèn)題，更多的消費仍來(lái)自美團、攜程等OTA平臺和直接到店消費。

OYO通過(guò)不收加盟費的方式，吸引單體酒店加入，并通過(guò)雙方合作的約定，將下沉市場(chǎng)的那些?？?、散客轉化為OYO App的會(huì )員，看起來(lái)和瑞幸通過(guò)大量免費折扣，吸引新用戶(hù)并留存到App或小程序的做法一樣?？删窒抻诰频晗M的不高的復購率，為OYO通過(guò)燒錢(qián)換用戶(hù)，通過(guò)打造流量池，逐漸從掌握客源的角度實(shí)現對下游的加盟酒店控制的想法，帶來(lái)極大的難度。

美團發(fā)展模式里就有高頻帶低頻的說(shuō)法，通過(guò)高頻的外賣(mài)獲得流量，然后向餐飲、酒店等業(yè)務(wù)“輸血”。不可否認，OYO也可以通過(guò)燒錢(qián)建立一個(gè)龐大的流量池，可投入產(chǎn)出比或許并不樂(lè )觀(guān)。

可怕的是，美團、攜程等OTA平臺也未坐以待斃。根據報道，2018年美團和攜程等OTA平臺曾經(jīng)封殺OYO酒店，在它們的App里搜不到OYO的結果，雖然現在已恢復，可也表現出了OTA平臺對OYO的防備。

對于這些要在傳統商業(yè)領(lǐng)域，挑戰老牌巨頭的“野蠻人”來(lái)說(shuō)，虧損是戰略的一部分，無(wú)需過(guò)多憂(yōu)慮，可如果錢(qián)燒出去換不來(lái)更高的價(jià)值，才是要命的地方。如果把瑞幸最為一個(gè)標尺，OYO很難重走它的成功，至少在以上三個(gè)短板上，都是OYO前進(jìn)途中難以逾越的幾個(gè)障礙。

2020年疫情的雪上加霜

2020年開(kāi)局，對于OYO而言無(wú)疑雪上加霜。新冠病毒疫情對服務(wù)業(yè)沖擊巨大，酒旅行業(yè)在旺季春節瞬間停擺。據交通運輸部預計10天假期全國交通發(fā)送旅客1.9億人次，較上年春運下降近73%，

原本被寄望創(chuàng )下4.5億人次出游新高峰的鼠年春節，旅游和酒店餐飲等相關(guān)產(chǎn)業(yè)皆受到了嚴重的影響。

據財新報道，旅游行業(yè)各板塊在疫情結束后的恢復耗時(shí)不同，其中入境游需要1年以上的恢復時(shí)間，出境游恢復時(shí)間在3個(gè)月到半年左右。

作為OYO第二大市場(chǎng)，中國酒旅業(yè)受到了新型冠狀病毒疫情的嚴重影響，意味著(zhù)包括OYO在內的連鎖酒店品牌的預訂量都會(huì )出現不同程度的下滑，具體影響程度或許要等到下一季度的財報公開(kāi)后才能夠看到。

2020年2月初，OYO創(chuàng )始人兼集團CEO李泰熙在博客上發(fā)表文章表示，公司正在采取多項措施應對疫情的挑戰，包括限制赴華的差旅安排、監測員工的健康狀態(tài)、為新簽約的酒店業(yè)主減免費用。

和美團、攜程一樣，疫情發(fā)生后，OYO酒店也第一時(shí)間面向消費者推出退改措施。

OYO承諾（疫情發(fā)生時(shí)）至2020年2月29日入住的訂單均可全額無(wú)損退款，并推出了免除傭金自負成本的強力支持政策，針對新簽約及重簽共贏(yíng)寶的酒店業(yè)主，在重疫情區的酒店業(yè)主給予60天的傭金免除，其它地區的業(yè)主免除30天的傭金，OYO自行承擔零收入損失；并對品牌建設費用給予延遲，疫情之后適時(shí)再行收取。

這一舉措，無(wú)疑將加重了OYO的虧損。

不僅如此，OYO的模式引起了諸多加盟業(yè)主的不滿(mǎn)，2020年1月，部分維權業(yè)主向OYO中國公司抗議，眾多業(yè)主通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)渠道爆料OYO的加盟合同中存在霸王條款，變相欺詐等。

據維權酒店業(yè)主稱(chēng)，為了自身盈利，OYO單方面修改了合作協(xié)議，強制降低保底金額，并出臺了眾多罰款新政、收費項目，導致無(wú)法繼續合作下去。而另一方面，酒店的流量、收入大多來(lái)自于線(xiàn)上OTA和OYO渠道，?？?、散客都已被轉化為OYO App的會(huì )員，商圈內也已出現其他OYO加盟酒店。不與OYO合作的話(huà)，酒店也無(wú)法繼續運營(yíng)。

OYO為了盡快盈利，管理層采取了各種方法來(lái)降低成本，提高收益。在2020年1月，有外媒報道，OYO已經(jīng)收縮戰線(xiàn)，從全球（包括印度等國家）200多城市退出；同時(shí)，OYO也不斷的在全球推出裁員計劃，以期降低人力成本，這將導致數千人被解雇。

OYO已在印度裁員15%至20%，在中國裁員約5%。在美國解雇了360名美國員工。不過(guò)，OYO將為裁員員工補貼3-N個(gè)月的工資，比去年國內許多互聯(lián)網(wǎng)公司的表現相比要人性的多，不過(guò)，這筆不菲的費用也將成為一筆負擔。

OYO模式改革決定未來(lái)的生死

進(jìn)入國內市場(chǎng)之后，OYO并非一成不變，幾次變革加盟模式，試圖找到在中國最合適的玩法。

為了快速切入市場(chǎng)，OYO采取了不收加盟費的模式，營(yíng)收主要是，從加盟酒店的交易中抽取一定比例的傭金，而且為酒店免費提供外觀(guān)、房間布草等方面的改裝，也是吸引下沉市場(chǎng)單體酒店業(yè)主青睞的原因，據業(yè)內人士預估，為加盟的單個(gè)酒店提供的相關(guān)改裝費就在萬(wàn)元左右。

相比之下，傳統連鎖酒店品牌的加盟條件就很苛刻。以如家酒店為例，加盟酒店需要滿(mǎn)足幾個(gè)條件。

首先，該酒店大堂面積要在100平米以上，房間面積基本在20平米以上，酒店整體的面積也要達到4000平米，房間數不能少于100間。除此之外，加盟費也在25萬(wàn)左右，押金10萬(wàn)，再加上酒店管理系統安裝費等，基本投入大概需要40萬(wàn)。而且，還會(huì )抽取營(yíng)業(yè)額百分之五作為管理費。

更低的門(mén)檻是OYO在國內快速增長(cháng)的秘密，不過(guò)，自OYO將1.0“輕加盟”模式升級為2.0“強控制”模式，平臺和酒店業(yè)主的矛盾就多了起來(lái)。

所謂的2.0模式，就是說(shuō)在1.0的基礎上，OYO又要求酒店必須使用統一PMS系統（酒店物業(yè)管理系統），酒店控價(jià)權統一由OYO總部算法調控，以智能門(mén)卡保證酒店所有收入均進(jìn)入系統，無(wú)法逃單。同時(shí)OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。

在2.0模式之下，根據協(xié)議的規定，OYO擁有對酒店定價(jià)的調整權力，這也讓OYO擁有了瑞幸相似的“折扣權”，不過(guò)由于折扣過(guò)狠，未如期支付保底費，以及強勢修改業(yè)主規則，正在引發(fā)出新的問(wèn)題。

OYO拿走了酒店的控價(jià)權后，在美團、攜程等OTA平臺上上線(xiàn)的價(jià)格都由OYO來(lái)決定，為了能夠更好的獲客，或出于其他原因，OYO對有的酒店打出了超出常理的折扣。某業(yè)主吐槽“正常渠道銷(xiāo)售房間是118元~198元/間，和OYO簽訂協(xié)議后，經(jīng)常20多元一間，嚴重擾亂市場(chǎng)和我們的經(jīng)營(yíng)?！?/p>

極低的房?jì)r(jià)，雖然帶來(lái)了訂單量的攀升，但水電費、人工費等成本也在攀升。

如果保底費能夠穩定發(fā)放，酒店業(yè)主的反應也不會(huì )這么大，去年OYO在中國各地的辦公室不斷受到簽約業(yè)主的圍攻，部分業(yè)主透露，OYO自簽訂2.0模式合同以來(lái)，未能如期支付的保底余款，這為他們的運營(yíng)情況帶來(lái)非常大的壓力。

或許是因為不堪“補貼”的重負，OYO未經(jīng)與業(yè)主商議，修改了與業(yè)主們最初簽訂合同時(shí)的保底金額，并以郵件通知簽約業(yè)主改簽決定。OYO要求業(yè)主在收到郵件的24小時(shí)內回復“不同意”，否則就被視為業(yè)主同意改簽。

在2.0模式下，加盟OYO的酒店營(yíng)收都將由平臺帶收，高折扣帶來(lái)的高入住率，會(huì )帶來(lái)水電費、人工費的高漲，OYO未能及時(shí)結算保底費，將會(huì )給它們帶來(lái)運營(yíng)上的巨大困擾。而霸王式的修改保定金額（幾乎都是往下調整），更加重了業(yè)主和平臺的矛盾。

OYO在印度主打中低端酒店市場(chǎng)，在中國也準備復制這一模式，要知道因為發(fā)展程度原因，中國中低端酒店市場(chǎng)對服務(wù)品質(zhì)的要求，會(huì )高于印度市場(chǎng)。兩個(gè)市場(chǎng)用戶(hù)需求的不同，或是OYO在中國幾次升級模式的一個(gè)關(guān)鍵原因。

此外，OYO資金吃緊或許是私自更改合同保定金額的另一個(gè)原因，2019年10月OYO宣布將開(kāi)始一輪15億美元的F輪融資計劃，用于拓展美國市場(chǎng)，鞏固歐洲業(yè)務(wù)，企業(yè)估值也將達到100億美元。

據報道稱(chēng)，OYO董事會(huì )已批準此次融資，其創(chuàng )始人Ritesh Agarwal將通過(guò)RA Hospitality將出資7億美元，認購紅杉資本和光速創(chuàng )投所持股份，剩余8億由軟銀愿景基金和其他參投商投資，交易完成后，Agrawal持有OYO股份將從9.43%增加至18.03%。

這一輪融資將是印度市場(chǎng)上自2017年軟銀向Flipkart投資25億美元以來(lái)，一次最大規模的獨角獸企業(yè)融資。

不過(guò)，作為OYO的主要投資方，日本軟銀正經(jīng)歷著(zhù)自己的“至暗時(shí)刻”，根據軟銀在本月發(fā)布的最新一季財報顯示，2019年三季度軟銀凈利潤比上年同比下降了92.1%，2019年第二季度，軟銀旗下的愿景基金首次出現虧損，虧損額就高達9703億日元。雖然2019年第二季度利潤情況略有好轉，還是出現了2551億日元的赤字。

OYO與軟銀旗下另一樁失敗的投資Wework類(lèi)似，OYO在短時(shí)間內也未透露出可以“自負盈虧”的跡象，也就是說(shuō)還需要軟銀持續的進(jìn)行注資，未來(lái)如果找不到新的“金主”，軟銀扶持力度也下滑的話(huà)，OYO在中國市場(chǎng)的虧損縮窄將會(huì )變得更迫切。

2020年早些時(shí)候，《紐約時(shí)報》就曾報道，OYO出現無(wú)法履約以及拖欠應付款的情況，諸如此類(lèi)的消息，將這家“吞金獨角獸”推上了風(fēng)口浪尖。

進(jìn)入的賽道不同，OYO和瑞幸之間仍有很大的區別，前者很難復制后者的成功路徑，OYO成不了印度的瑞幸，它必須找到自己的發(fā)展之路。

2020年隨著(zhù)疫情的影響，外部的過(guò)度擴張以及內部裁員，內憂(yōu)外患的OYO的2020年可以說(shuō)將“如履薄冰”。

*本文來(lái)源：品途商業(yè)評論，作者：師天浩，原標題：《OYO不是瑞幸》。