根據2003年SARS期間疫情影響，結合近10年本人從事親子文旅行業(yè)的工作經(jīng)驗及親子文旅市場(chǎng)特征，對于武漢肺炎后的中國親子文旅市場(chǎng)走向，我作以下預測性分析判斷及建議。

疫情面前，短期高能警報，中期市場(chǎng)洗牌，長(cháng)期市場(chǎng)看好

在這場(chǎng)疫情面前，沒(méi)有人能獨善其身，沒(méi)有企業(yè)是一座孤島，肯定對文旅行業(yè)甚至是親子文旅行業(yè)有十分深遠的影響。

回顧SARS的市場(chǎng)影響：

受SARS影響，2003年入境旅游和國內旅游出現十多年以來(lái)的第一次下降。

全年共接待入境旅游者比上年下降6.4%，實(shí)現國際旅游外匯收入比上年下降14.6%；國內旅游人數比上年下降0.9%，收入比上年下降11.2%；中國公民出境人數比上年增長(cháng)21.8%；全年旅游業(yè)總收比上年下降12.3%；直到2004年，情況才緩解：2004年全年共接待入境游客比上年增長(cháng)19.0%，實(shí)現國際旅游外匯收入比2003年增長(cháng)47.9%；國內旅游人數比上年增長(cháng)26.6%,收入比上年增加36.9%；中國公民出境人次比上年增長(cháng)42.7%；旅游業(yè)總收入比上年增長(cháng)40.1%；相當于當年全國國內生產(chǎn)總值的5.01%。

2019年，全年全國旅游業(yè)綜合貢獻占GDP總量已經(jīng)從2004年的5%提升至12%左右。

從短期的一年來(lái)看：

先作個(gè)假設模型，假設親子文旅以家庭為消費單位的每月平均消費是1000元，假設疫情的周期是3個(gè)月，那么從消費的角度會(huì )損失掉3000元/戶(hù)的行業(yè)年度GDP，復工之后，親子家庭的消費場(chǎng)景的時(shí)間、空間是一個(gè)定量，全年不太可能出現報復性反彈，那么，從渠道的角度，疫情的一個(gè)季度損失掉也是3000元/戶(hù)的流水，對于品牌運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，如果渠道結算價(jià)是0.9的系數，運營(yíng)商會(huì )損失2700元/戶(hù)的流水，僅這個(gè)鏈條來(lái)說(shuō)（不含交通出行和其他消費），產(chǎn)業(yè)上至少減少了8700元/戶(hù)的流動(dòng)性（不含金融杠桿的流動(dòng)性）；把這個(gè)模型放大到短期的一年中對行業(yè)的影響：消費者對市場(chǎng)的信心如果不足，至少會(huì )給行業(yè)帶來(lái)非常嚴峻的后果，會(huì )持續發(fā)酵到第二個(gè)季度，甚至第三、四季度。

首先受到?jīng)_擊的是OTA渠道商，旅行社等中間渠道，渠道過(guò)去傳統的模式基本是預售制，當市場(chǎng)信心不足時(shí)，渠道的現金流第一個(gè)會(huì )出現吃緊，因此，救文旅行業(yè)，重中之重要救的是渠道，這是連接市場(chǎng)信心和文旅品牌的窗口，如果出現集中的兩頭擠兌（消費者的預售退費、品牌運營(yíng)商的加速結算周期），如出現渠道倒閉或跑路，那對行業(yè)是毀滅性的信用打擊。

從短期1年的市場(chǎng)來(lái)看，傳統的價(jià)格戰渠道公司將面臨嚴峻的生死考驗，不論是線(xiàn)上，還是線(xiàn)下的渠道商，個(gè)人理解：高附加值服務(wù)的渠道商、垂直度高粘性的渠道商，在親子行業(yè)里會(huì )出現獨角獸式的窗口機遇期。當消費者信心不足時(shí)，傳統的平臺流量思維，價(jià)格占領(lǐng)用戶(hù)思維會(huì )轉變?yōu)橄M者感受、體驗、長(cháng)期信任的服務(wù)式思維，傳統的多人流量、價(jià)格取勝模式將被少而精準流量、高附加值的模式所取代。

從中期的二年來(lái)看：

政府拉動(dòng)經(jīng)濟的三駕馬車(chē)基本格局不會(huì )改變，投資，消費，出口。從大的格局來(lái)看兩個(gè)與親子文旅產(chǎn)業(yè)有關(guān)的維度。

第一個(gè)維度，長(cháng)城文化、運河文化、紅色文化的“三化”抓手。傳統的文旅項目面臨著(zhù)文化自信，產(chǎn)品創(chuàng )新，與市場(chǎng)高度契合匹配的難題，如何將各地的長(cháng)城文化、運河文化、紅色文化做出特色，差異化，精細化，將會(huì )是從各類(lèi)投資到消費者消費上的必然政策性趨勢。因此，如何在親子樂(lè )園，親子文旅產(chǎn)品及服務(wù)，親子營(yíng)地的課程設計中將長(cháng)城文化、運河文化、紅色文化進(jìn)行活化利用和在地性創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)，是樂(lè )園及營(yíng)地本土化必須思考和必須務(wù)實(shí)面對的文化自信問(wèn)題。

第二個(gè)維度，資產(chǎn)更新盤(pán)活的現實(shí)問(wèn)題。過(guò)去10年，傳統文旅行業(yè)重投資，輕運營(yíng)，大部分景區依靠土地平衡模式來(lái)維持。投資過(guò)熱導致很多地方的與文旅類(lèi)產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)、特色小鎮等效益不高，甚至難以運營(yíng)。通過(guò)親子類(lèi)的樂(lè )園及營(yíng)地，能有效的盤(pán)活相關(guān)沉睡資產(chǎn)：比如，小而美的創(chuàng )意性親子樂(lè )園的投入，能擴大以家庭為消費單位的客群，增加逗留時(shí)間，提高客房及餐飲的收入；比如營(yíng)地課程服務(wù)，能較好的銜接文化，旅游和教育資源，提高旅游景區的客單價(jià)格，同時(shí)降低教育機構的獲客成本。

從我們10年的運營(yíng)經(jīng)驗來(lái)看，一個(gè)親子樂(lè )園的投資，基本能帶來(lái)年與樂(lè )園投資相當的門(mén)票收入，對餐飲及住宿的提升作用年增長(cháng)在30%。

從疫情到近2年的時(shí)間，中期市場(chǎng)投資、消費會(huì )逐步理性，對于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新型的內容，運營(yíng)對資產(chǎn)的盤(pán)活，整理，將會(huì )是親子文旅的價(jià)值點(diǎn)。

從長(cháng)期的三年周期來(lái)看：

我為什么只說(shuō)3年，第一個(gè)原因，每3年，是孩子的一個(gè)成長(cháng)周期；第二個(gè)原因，世界變化太快，3年以上的預測，基本不可控。所以，從長(cháng)期的3年來(lái)看，個(gè)人認為親子文旅市場(chǎng)的結構性會(huì )發(fā)生根本性的變化。

第一個(gè)變化，疫情導致的人口城鎮化的跨區域性指標變化。

傳統的城鎮化指標中，特大型城市，大中型城市成為接納城鎮化人口主要勞動(dòng)力的載體（該青壯年勞動(dòng)力也是適齡生育的主要人群），以前每年維持在1500萬(wàn)左右（絕大部分人群進(jìn)入了大中型城市），疫情過(guò)后，這個(gè)指標數會(huì )傾向于本省、本土的流動(dòng)，以日本的樂(lè )園建設周期為例，新干線(xiàn)建設期間，大部分樂(lè )園都分布在新干線(xiàn)附近；因此，在疏解特大城市擁堵的大背景下（包括此次疫情之后的各特大型城市的公共衛生安全等方面），特色化、差異化的樂(lè )園既是當地的需求，更是跨區域客戶(hù)的需求（日本近10年老齡化后樂(lè )園迅速萎縮，留存下來(lái)的基本都是特色化的樂(lè )園）。

第二個(gè)變化，人口紅利中出生率持續下滑的多胎經(jīng)濟。

近幾年，中國每年出生人口從1800萬(wàn)已經(jīng)下滑至1400萬(wàn)左右，而且呈現持續下滑，疫情過(guò)后，受經(jīng)濟信心指數等影響與上述的城鎮化人口流動(dòng)性影響，這個(gè)指標下滑趨勢是否出現斷崖式的滑落值得警惕。從總體規模上來(lái)說(shuō)，人口出生率在下降，但從消費單元規模來(lái)說(shuō)，多孩家庭數量在增加，也就是說(shuō)，市場(chǎng)的平均獲客成本會(huì )逐步下降（以家庭為單位）。

在未來(lái)3年的趨勢中，親子的大型旅游目的地市場(chǎng)會(huì )相對萎縮，親子周邊游的旅游集散地會(huì )迎來(lái)井噴。多胎經(jīng)濟的模型中，親子周邊游，50畝左右的以樂(lè )園為集散照護中心，依托于度假村，景區的模式，將在中國大量的呈現。

第三個(gè)變化，市場(chǎng)的需求從虛幻逐步轉向現實(shí)。

這次疫情，其實(shí)給整個(gè)文旅下了一劑好藥，是相當好的藥！在過(guò)去10年的互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代里，人們的消費邏輯是更便宜，更便捷，更省時(shí)！快快快，省省省，是所有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的核心邏輯，結果文旅被這個(gè)邏輯帶跑偏了。文旅的核心價(jià)值是體驗，互動(dòng)，信仰，文化，營(yíng)地教育，它都是慢生活的價(jià)值，加入互聯(lián)網(wǎng)之后，不僅沒(méi)有做出來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的溝通優(yōu)勢，反而加劇了價(jià)格戰，特別是親子文旅行業(yè)，還沒(méi)有出來(lái)一個(gè)標準的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)暴露在互聯(lián)網(wǎng)中，那些被互聯(lián)網(wǎng)驗證的快捷模式，也被無(wú)限放大。

也就是說(shuō)，這次疫情，其實(shí)最能讓行業(yè)冷靜下來(lái)思考的問(wèn)題是，什么是真需求，什么是虛幻類(lèi)的、被行業(yè)制造出來(lái)的假需求。如果這個(gè)問(wèn)題不想明白，整個(gè)行業(yè)都不會(huì )真正迎來(lái)健康的發(fā)展。

以我們十年的經(jīng)驗來(lái)看，媽媽群體的焦慮需要載體緩解，爸爸群體的隱形需要載體呈現，孩子們對自然的親切也同樣需要載體去承接；也就是說(shuō)，親子的文旅產(chǎn)業(yè)，應該出現一個(gè)以“玩“為付費的標準。玩的場(chǎng)所，玩的方法，玩的伙伴，這些都是維度，就是評價(jià)體系，和那些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的效率維度一樣，親子旅游，也需要玩的一個(gè)評價(jià)維度體系，這才是劃時(shí)代的：我認為，如何把平面的東西立體化，是商業(yè)的第一次革命，把立體的東西數字化，是商業(yè)的第二次革命，在親子的文旅行業(yè)，用氣候、地形地貌、文化、選址、課程等把親子文旅產(chǎn)品的消費量化（可評價(jià)的算法系統），將是這個(gè)行業(yè)在疫情危機過(guò)后3年的必然趨勢。

如何轉危為安，四點(diǎn)建議

面對疫情，既要積極應對，又要勇敢的活下去?；钕氯?，有4點(diǎn)建議：

第一點(diǎn)建議，趁閉戶(hù)這段時(shí)間苦練內功。

疫情無(wú)法回避，但暫停鍵能讓很多類(lèi)似于我們這樣的傳統企業(yè)改變思考方式：以前是被市場(chǎng)牽著(zhù)鼻子走，現在可以暫停下來(lái)，看看怎么把企業(yè)鍛造成驅動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展的推動(dòng)力。在實(shí)體業(yè)務(wù)無(wú)法開(kāi)展的這段時(shí)間，我認為是千載難逢的機會(huì )，能對企業(yè)自身的核心理念，產(chǎn)品，內在價(jià)值，上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)作等作深層次的思考，對以前做失敗了的項目、做成功了的項目進(jìn)行深度復盤(pán)，真正做到在市場(chǎng)上抗風(fēng)險能力，而不是過(guò)度依賴(lài)于人脈關(guān)系。

第二點(diǎn)建議，做好員工的夯實(shí)培訓。

親子文旅行業(yè)，親子營(yíng)地培訓行業(yè)是個(gè)較新的行業(yè)，大部分從業(yè)者都是轉行來(lái)從事這個(gè)行業(yè)的。

利用暫停期間，我建議可以做員工三個(gè)方面比較務(wù)實(shí)的培訓，第一個(gè)方面是素養的培訓，這個(gè)從某種意義上來(lái)說(shuō)，更接近于教師的培訓標準；第二個(gè)方面是職業(yè)發(fā)展的規劃培訓，就是未來(lái)1年到3年，為員工清晰的規劃好，在以前未暫停業(yè)務(wù)之前，員工大多數的溝通，交流是通過(guò)工作來(lái)完成，這個(gè)窗口期，員工可以通過(guò)線(xiàn)上模擬小組、項目制，來(lái)交叉融合，更能提高職業(yè)規劃的能見(jiàn)度；第三個(gè)方面，就是共享員工，進(jìn)行行業(yè)的交叉性培訓，這樣能拓展員工行業(yè)視野。

第三點(diǎn)建議，沉淀下來(lái)，傾聽(tīng)客戶(hù)的需求。

這段時(shí)間，我們看很多線(xiàn)下企業(yè)盲目的轉軌線(xiàn)上業(yè)務(wù)，我并不認為一個(gè)傳統的線(xiàn)下企業(yè)具備線(xiàn)上的DNA,貿貿然做不擅長(cháng)的領(lǐng)域，不擅長(cháng)的事情，很有可能達不到想要的效果。因此，我們這段時(shí)間計劃的最多的事情，就是把合作的伙伴聯(lián)系一遍，傾聽(tīng)客戶(hù)的需求，甚至包括我們的顧客、孩子們的需求，爭取在這段時(shí)間逐一對應優(yōu)化好產(chǎn)品。

第四點(diǎn)建議，先保證活下來(lái)的現金流。

現金流是每個(gè)企業(yè)的血，沒(méi)有了，企業(yè)撐不了多久就得完。所以，現金流是每個(gè)疫情下面企業(yè)面對的生死存亡的問(wèn)題，要解決現金流，包括自我造血和他人輸血。

自我造血方面，加大產(chǎn)品的預售、預購，加大應收賬款的催繳，從成本的角度高管帶頭減薪，都是比較客觀(guān)現實(shí)的應對現金流的策略，這些是常規動(dòng)作；他人輸血方面，就是產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，進(jìn)行再融資，把以前的一些應付，看看能不能轉換為產(chǎn)品或者消費屬性的價(jià)值，來(lái)進(jìn)行再融資，比如樂(lè )園+客房，樂(lè )園+餐飲，樂(lè )園+設施，能不能做一些門(mén)票抵押性融資等措施，來(lái)緩解現金流的壓力。另外，根據每個(gè)實(shí)體的運營(yíng)成本，可以在成本上做好管控。

創(chuàng )新才能化解危機，脫胎換骨。

任何市場(chǎng)都有兩面性，疫情出現后，一面性是對傳統行業(yè)及傳統商業(yè)模式的極大挑戰，另一面，則是對人性的思考后，創(chuàng )新型模式的巨大紅利。因此，我認為創(chuàng )新，永遠是面對各種挑戰的最好法寶。

第一種創(chuàng )新，是用產(chǎn)品打破產(chǎn)業(yè)邊界，價(jià)值再造。

目前市場(chǎng)上很多樂(lè )園及營(yíng)地教育產(chǎn)品，大部分同質(zhì)化。在疫情面前，我們作為從業(yè)人員，最需要思考的是我們的產(chǎn)品是不是真的對市場(chǎng)有價(jià)值。

比如，作戶(hù)外樂(lè )園，我們是不是能夠比同行占用更少的土地，節約更多的投資，盤(pán)活更多的沉睡資產(chǎn)，對于顧客來(lái)說(shuō)，我們是不是能做到既省錢(qián)，又省事，還能寓教于樂(lè )。這次疫情，面臨淘汰的，只會(huì )是那些較為傳統，在產(chǎn)業(yè)上下游附生的企業(yè)，而不是那些一直在產(chǎn)業(yè)上下游創(chuàng )新，獨立思考，創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)。

從親子文旅的行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng )新來(lái)說(shuō)，要嘗試打破主動(dòng)游樂(lè )（無(wú)動(dòng)力）與被動(dòng)游樂(lè )（聲光電）的邊界，從3年的市場(chǎng)周期來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品需要打破的邊界，我稱(chēng)之為“6543“模型，這是一套經(jīng)過(guò)實(shí)踐的成功模型：在空間上，節約60%；在投資上，強度降低50%；在經(jīng)營(yíng)上，門(mén)票收入只占到40%；在對教育行業(yè)的獲客成本上，節約30%。這種價(jià)值再造，就不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的拼湊式、舶來(lái)式的樂(lè )園，它需要用更專(zhuān)業(yè)的樂(lè )園規劃、更專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)來(lái)整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，驅動(dòng)市場(chǎng)。

第二種創(chuàng )新，打破身份邊界，資本鏈條再造。

作為運營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，流通性非常重要，而在親子文旅行業(yè)，消費者，渠道商，經(jīng)營(yíng)者三者之間，在疫情過(guò)后，我認為，應該打破傳統的身份屬性邊界，用一個(gè)身份，去對資本鏈條價(jià)值再造：共享媽媽。

經(jīng)過(guò)幾年的摸索我們發(fā)現，媽媽的角色在整個(gè)親子文旅產(chǎn)業(yè)中是居功至偉的，她既是投資者（投資關(guān)鍵推動(dòng)者），也是渠道商（媽媽分銷(xiāo)方式），樂(lè )園及營(yíng)地管理者（參與者的職業(yè)興趣與聚焦），也同時(shí)是消費者。也就是說(shuō)，對于VIP媽媽客戶(hù)的價(jià)值鏈條再造，有助于行業(yè)的資本屬性發(fā)生顛覆性的變革。

第三種創(chuàng )新，用樂(lè )園重新定義親子教育，成本再造。

讓親子樂(lè )園打破邊界，才能成本再造。這個(gè)再造包括親子樂(lè )園打破的教育的天花板和圍墻的成本優(yōu)勢，再造區別于傳統學(xué)校教育的第一空間，校外輔導班的第二空間，成為親子教育的第三空間。

再造的核心是省掉成本，進(jìn)行規?；瘡椭?。第一個(gè)節約成本，就是用全防護樂(lè )園設施（教具）取代老師，將傳統的1：5的師資配比，變成1：20甚至更多；第二個(gè)再造的核心，是打破傳統的學(xué)校老師、學(xué)生、家長(cháng)之間的三角形教育關(guān)系，讓學(xué)校老師（教育內容）變成孩子與家長(cháng)之間的媒介，通過(guò)玩的方式去放大，這個(gè)核心，是孩子的玩伴之間的影響（就是混齡的玩伴的教育價(jià)值）；第三個(gè)再造的核心，是樂(lè )園的數字化系統。用可視化、安全手環(huán)、會(huì )員系統、管理系統等大數據系統，優(yōu)化選址、投資、運營(yíng)流程、產(chǎn)品定價(jià)、顧客管理等各方面信息，降低所有產(chǎn)業(yè)鏈的運營(yíng)成本和管理成本。

第四種創(chuàng )新，服務(wù)創(chuàng )新的價(jià)值。

一方面，從親子文旅來(lái)說(shuō)，親子家庭出門(mén)，交通工具的選擇，交通出行中孩子的哭鬧，到園之后的游玩服務(wù)，營(yíng)地教育服務(wù)，回家的路程選擇，到二次服務(wù)，整個(gè)是一個(gè)閉環(huán)。但目前市場(chǎng)上，很少有根據客戶(hù)的這個(gè)閉環(huán)去做服務(wù)配套的，絕大部分企業(yè)只做線(xiàn)上的預定，線(xiàn)下的到園服務(wù)，或是內容導流服務(wù)。

因此，從服務(wù)流程上來(lái)說(shuō)，我認為，誰(shuí)能優(yōu)化這個(gè)以家庭為親子出行單位的閉環(huán)，將對行業(yè)產(chǎn)生深遠且有正向價(jià)值的影響。另一方面，從產(chǎn)品本身的匹配度來(lái)說(shuō)，主動(dòng)游樂(lè )型樂(lè )園或營(yíng)地（自助式），需要對產(chǎn)品的親子程度，家長(cháng)的參與度提更高的要求，這一切，都是產(chǎn)品核心競爭力。

沒(méi)有哪個(gè)父母生來(lái)會(huì )做好父母的角色，也需要經(jīng)歷和成長(cháng)；沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)生來(lái)會(huì )成為一個(gè)偉大的企業(yè)，也需要經(jīng)歷磨難。

作者：肖述濤，大美兒童世界創(chuàng )始人