近三年來(lái)，中國的航空公司正在面臨嚴峻的盈利挑戰，原因有以下幾點(diǎn)：燃油成本、外匯匯率以及市場(chǎng)競爭，中國的航空公司正在失去先前所占據的市場(chǎng)高速增長(cháng)優(yōu)勢。另一方面，全球航空公司尤其是美國的航空公司已經(jīng)完成了又一輪的兼并與收購，并且大張旗鼓地從傳統承運服務(wù)向旅游相關(guān)服務(wù)業(yè)擴展，這不僅改善了其盈利水平，同時(shí)也滿(mǎn)足了日益個(gè)性化的顧客需求。

在中國旅游市場(chǎng)上，互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及相關(guān)旅游專(zhuān)業(yè)服務(wù)的參與者也同樣野心勃勃，他們運用各自的獨特優(yōu)勢影響著(zhù)顧客的一舉一動(dòng)，并不斷獲取旅客的信任。特別是，他們正試圖借助跨行業(yè)工具/服務(wù)實(shí)現旅游業(yè)與其他行業(yè)的整合，其中包括與金融、游戲以及消費產(chǎn)品等的整合。這將極大地開(kāi)放旅游業(yè)務(wù)的想象空間，并使得前臺的競爭也正漸趨白熱化。旅游生態(tài)系統變得瞬息萬(wàn)變且復雜多樣。

從全球航空業(yè)的角度去看，領(lǐng)先的航空公司正在嘗試采用不同的戰略以應對當下的挑戰，并試圖避免被推至產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的末端。通過(guò)采用數字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，利用自身的獨特優(yōu)勢同泛旅游業(yè)甚至跨行業(yè)的合作伙伴進(jìn)行開(kāi)放的合作，為顧客提供單一機票之外更多的個(gè)性化靈活服務(wù)是改善市場(chǎng)地位的關(guān)鍵要素。

如果中國的航空公司期望在旅游生態(tài)系統中取得更加有利的市場(chǎng)地位，航空公司可以嘗試以下四項整合措施：1）整合數字化戰略與企業(yè)戰略；2）整合技術(shù)與業(yè)務(wù)為一體化運營(yíng)模式；3）整合產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)為一體化數字平臺；4）整合航空與非航空服務(wù)為統一的旅游服務(wù)管理。

航空公司的盈利挑戰

2013年，國際航空運輸協(xié)會(huì )（IATA）宣布全球航空旅客運輸量已經(jīng)達到31億人次；大約與此同時(shí)，中國民用航空局（CAAC）宣布，國內航空旅客運輸量已經(jīng)增長(cháng)至3.51億人次。然而，在如此巨額的數字背后，中國航空客運市場(chǎng)的旅客運輸量相比以往增速顯著(zhù)放緩，僅有約11%（對比來(lái)看，這個(gè)數字在2009年為20%，2010年為16%）。

歐洲債務(wù)危機、國內經(jīng)濟結構調整等因素均影響到需求的增長(cháng)。進(jìn)而，三大航空公司也感受到來(lái)自旅客運輸量增長(cháng)放緩以及利潤縮水甚至虧損風(fēng)險的壓力。年報顯示，2013年1-9月期間，中國國際航空公司、中國東方航空公司以及中國南方航空公司的凈利潤分別為3.3%，2.7%和1.9%，而美國航空和美國達美航空公司的凈利潤分別為5%和7%。

與美國航空公司相比，中國國內航空公司的利潤乏力，在很大程度上反映了人民幣利率貶值及高勞動(dòng)力和燃料成本，以及中國市場(chǎng)的激烈競爭，這使得以往通過(guò)調整價(jià)格參與競爭的航空公司受到了擠壓，且不說(shuō)價(jià)格戰本身所帶來(lái)的盈利壓力。

從凈利潤率方面看，即便在全球范圍內，大型的市場(chǎng)領(lǐng)先的航空公司，其盈利也同樣有限。中國的航空公司受到人力成本上升、經(jīng)濟停滯、全球航空公司競爭以及開(kāi)放天空政策的影響，如果某一天政府補貼變得“吝嗇”，中國的航空公司能否破解其低利潤率和增長(cháng)乏力的發(fā)展困境？

為了回答這一問(wèn)題，我們研究了航空公司所提供產(chǎn)品的基本特性：航空公司的服務(wù)是通過(guò)一個(gè)復雜的、很長(cháng)的過(guò)程來(lái)交付無(wú)形的產(chǎn)品及服務(wù)，其利潤受油價(jià)、機場(chǎng)位置、飛機成本、勞動(dòng)力成本以及激烈競爭等多種因素的影響，因此利潤穩定性很單薄和脆弱。

為了提高利潤，航空公司可能會(huì )降低他們的運營(yíng)成本，但這樣做并不能創(chuàng )造新的收入機會(huì )，也不會(huì )改變商業(yè)模式，因為成本不可能無(wú)止境地降低。航空公司必須開(kāi)發(fā)出能創(chuàng )造更高利潤的、新的收入來(lái)源。

大約在5到8年前，美國主流航空公司開(kāi)始調整其傳統的服務(wù)和產(chǎn)品策略，開(kāi)發(fā)出了更多航空附加服務(wù)以緩解利潤壓力并獲得明顯的收益，同時(shí)避開(kāi)了低成本運輸公司所帶來(lái)的價(jià)格競爭壓力。這些經(jīng)驗揭示了三點(diǎn)關(guān)鍵的見(jiàn)解：

（1）沒(méi)有附加服務(wù)/產(chǎn)品的加入，航空公司的凈利潤將為負數的壓力十分明顯，因此附加服務(wù)及其收益對于航空公司十分重要；

（2）附加服務(wù)的凈利潤率通常遠遠高于機票產(chǎn)品本身的凈利潤率，因此極有助于提高盈利水平；

（3）附加服務(wù)/產(chǎn)品有助于航空公司向顧客提供機票服務(wù)之外的個(gè)性化服務(wù)，在改善利潤率的同時(shí)增加了客戶(hù)滿(mǎn)意度。

旅游生態(tài)系統的利潤結構顯示，相比生態(tài)系統中的其他玩家，航空公司的盈利壓力是最大的，而旅行社（包括在線(xiàn)旅行社）卻賺取了最大的凈利潤。原因很簡(jiǎn)單：顧客看重的是更智慧和個(gè)性化的旅游建議以及一對一的用戶(hù)體驗，而不是僅僅將他們從A地運送到B地的運輸公司。

因此，他們傾向于在旅游服務(wù)上花費更多，而不單單是機票或酒店房間，這導致了旅游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游和下游成員之間存在著(zhù)顯著(zhù)的凈利潤差異。如果航空公司期望發(fā)展更多的收入機會(huì )，并提高自身利潤，他們需要在整個(gè)行業(yè)內探索和拓展服務(wù)領(lǐng)域，以增加他們對旅客各項支出的占有份額。

旅游生態(tài)系統

傳統的旅游生態(tài)系統以及價(jià)值鏈相對穩定，提供的顧客選擇亦相對有限。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的興起，服務(wù)供應商們發(fā)現了一種全新的客戶(hù)溝通方式，它們可以穿透中間環(huán)節與顧客直接進(jìn)行交流。由于顧客通過(guò)數字設備獲得了更多的主動(dòng)權，他們的行為方式也在發(fā)生著(zhù)前所未有的變化。

互聯(lián)網(wǎng)絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售渠道，尤其是被移動(dòng)和社交媒體網(wǎng)絡(luò )所包裹的互聯(lián)網(wǎng)現如今正在支配著(zhù)人與人之間的交流方式。沒(méi)有數字技術(shù)的發(fā)展，生態(tài)系統將不會(huì )轉變進(jìn)而呈現出其今日的繁榮。這一轉變在極短的時(shí)間內迅猛興起，并將勢不可擋地繼續發(fā)展前進(jìn)。

因此，任何有效的分析必須放眼于未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及社交網(wǎng)絡(luò )對用戶(hù)行為的影響，而不僅僅是著(zhù)眼于當前現狀，進(jìn)而為業(yè)務(wù)與技術(shù)整合中持續不斷的數字化轉型做足準備。

圖3：旅游行業(yè)價(jià)值鏈演變

我們首先來(lái)考慮并定義一下旅游生態(tài)系統。旅游生態(tài)系統由構成旅游價(jià)值鏈并相互依賴(lài)的參與者所構成。在過(guò)去，由于信息不透明和技術(shù)壁壘，旅游服務(wù)供應商——航空公司、酒店、旅行社控制了絕大部分的價(jià)值鏈，并持有舉足輕重的議價(jià)能力，因此，以往的生態(tài)系統由明確的上游和下游部門(mén)所組成，很難提供或接受個(gè)性化的服務(wù)，特別是從旅行者的個(gè)性化需求的角度。

然而，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)及社交網(wǎng)絡(luò )的快速發(fā)展逐步打破了信息壁壘，服務(wù)商得以方便地接近顧客。以往，價(jià)值鏈的盈利是由航空公司、全球分銷(xiāo)系統（GDS）以及線(xiàn)下旅游經(jīng)營(yíng)者所共享，而今天的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及網(wǎng)上旅行供應商已經(jīng)徹底改變了這一情況。

在這個(gè)紛繁復雜的網(wǎng)絡(luò )中，尤其是在中國，價(jià)值鏈蓬勃發(fā)展逐步涵蓋了旅游愿望、計劃、產(chǎn)品搜索、預訂、目的地服務(wù)、途中服務(wù)以及旅行后期意見(jiàn)，也就是說(shuō)，一個(gè)全面的，網(wǎng)狀的，多變的旅游生態(tài)系統正在日益形成，并且開(kāi)始從不同的角度細分著(zhù)服務(wù)的方式，甚至是碎片化的方式，詳情見(jiàn)下圖。

圖4：中國在線(xiàn)旅游生態(tài)系統構成

在中國旅游互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)里不得不提及百度，阿里，騰訊和攜程，俗稱(chēng)BATX。從BATX的市場(chǎng)布局中可以看出，在這個(gè)旅游生態(tài)系統中，在線(xiàn)旅游市場(chǎng)呈現出豐富多彩又紛繁復雜的面貌。

2013和2014年間， BATX通過(guò)資本運作打造了自己的旅游平臺，并征獲了不同的組件，包括百度的搜索功能、阿里的銷(xiāo)售功能，以及騰訊的社交媒體作為切入點(diǎn)，繼而開(kāi)發(fā)出自己獨特的旅游生態(tài)系統 -- 既能為消費者創(chuàng )造更多價(jià)值，同時(shí)也可以增加合伙企業(yè)的利潤。這種類(lèi)型的跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同策略往往能夠獲得更多的市場(chǎng)成功要素。

圖 5：BATX 在線(xiàn)旅游生態(tài)系統

今天的游客在整個(gè)旅途中所擁有的選擇比以往任何時(shí)候都要多，因為有這么多觸手可及的專(zhuān)業(yè)服務(wù)提供商，他們提供量身定制的產(chǎn)品，以迎合顧客在不同環(huán)節的需求?！耙圆蛔儜f(wàn)變”的策略將不再有效；它已經(jīng)被“各取所需”的模式所取代，以便游客在旅途中能夠滿(mǎn)足自身的個(gè)性化需求。

顯而易見(jiàn)，航空公司僅依靠自己無(wú)法提供所有服務(wù)，而數字及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為橫向拓展旅游資源提供了可能，航空公司、合作伙伴、各種旅游服務(wù)供應商借助于此可以為顧客提供一整套服務(wù)或是菜單式收費的服務(wù)模式，從而在增加航空公司的收入和利潤的同時(shí)進(jìn)一步提升旅客的滿(mǎn)意度和忠誠度。

圖6：旅游模式的演變

在這樣的環(huán)境下，航空公司面臨著(zhù)前所未有的壓力，被視作“單純的承運人”，并且不得不依靠?jì)r(jià)格戰來(lái)競爭，這意味著(zhù)他們眼睜睜將高額的利潤拱手讓給在線(xiàn)旅游供應商。航空公司的議價(jià)能力日漸減弱，其利潤也被不斷擠壓到極限。盡管傳統航空公司在當前以互聯(lián)網(wǎng)為主導的環(huán)境下力求建立競爭優(yōu)勢，但僅依托傳統的航線(xiàn)資源和單一的產(chǎn)品和服務(wù)模式已無(wú)法支撐。航空公司的未來(lái)前景如何？

勇于實(shí)踐的航空公司的變革

美國航空公司（AA），計算機預訂系統的“發(fā)明者”。此前該公司對與航空公司相關(guān)的信息技術(shù)進(jìn)行過(guò)革新，開(kāi)發(fā)出首個(gè)基于主機的機票預訂系統，并最終發(fā)展成為Sabre（一家全球分銷(xiāo)系統公司）。

在當今這個(gè)嶄新的數字世界中，美國航空公司依然在嘗試各種途徑的創(chuàng )新，例如它力求借助互聯(lián)網(wǎng)打造與旅行社直接相連的多服務(wù)的銷(xiāo)售模式，從而在逐漸改變其分銷(xiāo)和產(chǎn)品組合模式。

通過(guò)這一構建，美國航空公司可以銷(xiāo)售更多附件服務(wù)，并靈活地銷(xiāo)售美國航空-獨家產(chǎn)品、旅游套餐以及旅游服務(wù)，而這反過(guò)來(lái)又增加了其收入并緩解其傳統票務(wù)收益衰退的負面影響。因此，美國航空既改善了其盈虧水平，又能為顧客提供更多的個(gè)性化服務(wù)，包括那些可以通過(guò)其自有直銷(xiāo)數字渠道獲得的服務(wù)。

達美航空公司致力于通過(guò)采用新型數字技術(shù)，以提高在達美航空在所有接觸點(diǎn)的旅游體驗，進(jìn)而提升顧客購買(mǎi)達美的價(jià)值。在整個(gè)的全流程服務(wù)環(huán)節中，達美為顧客提供定制化的產(chǎn)品以及增值服務(wù)，從而為達美創(chuàng )造更多收益，同時(shí)還能提升顧客的旅行體驗。這一關(guān)鍵策略幫助達美通過(guò)出售高利潤的配套服務(wù)增加收益，最終將提升財務(wù)績(jì)效。

愛(ài)爾蘭瑞安航空公司正在向行業(yè)證明，航空公司可以通過(guò)將互聯(lián)網(wǎng)/數字技術(shù)注入到他們的商業(yè)模式中來(lái)進(jìn)行更深層次的變革。作為一家以低成本著(zhù)稱(chēng)的航空公司，瑞安航空利用其龐大的客運量及其標準產(chǎn)品（即機票）的低廉價(jià)格，積極為顧客提供機票之外的旅游服務(wù)。

2013年，其附加產(chǎn)品銷(xiāo)售收入共占公司總收入的22%（注：數據來(lái)源IATA）——對于這樣一個(gè)如此規模的航空公司而言這是一個(gè)非常驚人的比率。在2014年初，瑞安航空和谷歌達成了一項戰略協(xié)議，共同打造谷歌航班搜索（Google Flight Search），旨在將瑞安航空產(chǎn)品與谷歌的搜索能力相捆綁，產(chǎn)生更智能化的旅游服務(wù)體驗。

上述例子充分表明，航空公司正在采取不同的策略，以迎接數字化趨勢并應對新型旅游生態(tài)系統的挑戰。盡管肩負著(zhù)業(yè)務(wù)運營(yíng)的壓力和現有重資產(chǎn)的負擔，航空公司依然占據著(zhù)獨特的優(yōu)勢：他們與顧客之間保持著(zhù)頻繁、面對面的接觸，因為在漫長(cháng)的旅途中，互動(dòng)式體驗是旅游服務(wù)的內在要求。

正如美國航空公司、美國達美航空公司以及瑞安航空公司所展示的實(shí)踐與創(chuàng )新，作為“傳統承運人”的航空公司正在利用其核心優(yōu)勢，為自身在整個(gè)旅程中與顧客的互動(dòng)創(chuàng )造更多的機會(huì )，并產(chǎn)生更有效的服務(wù)及收益機會(huì )。尤其是以下的兩個(gè)方面：

圖7：領(lǐng)先的航空公司的數字化戰略示例

1）互聯(lián)網(wǎng)和數字化必須融入到航空公司的運營(yíng)模式和商業(yè)模式之中，而不是僅僅停留在有了更好的選擇上。對于美國航空公司、美國達美航空公司以及瑞安航空公司而言，其銷(xiāo)售額的40%-75%源自互聯(lián)網(wǎng)數字渠道。無(wú)論航空公司是否想接受，互聯(lián)網(wǎng)功能都將決定著(zhù)航空公司戰略及市場(chǎng)的競爭與轉型。

2） 無(wú)論數字化意味著(zhù)要打開(kāi)他們的固有渠道來(lái)提高收益（如美國航空公司）、創(chuàng )造更有價(jià)值的服務(wù)以增加利潤（如美國達美航空公司），或為大量“低價(jià)格”的乘客提供更加一體化的旅游服務(wù)（如瑞安航空公司），航空公司都必須優(yōu)化自身的企業(yè)競爭戰略，將數字化逐漸融入到他們的基因中去。

迎接數字化轉型與革新

航空公司是否能夠引領(lǐng)旅游生態(tài)系統并共同分享一塊更大的蛋糕？答案主要取決于航空公司將如何充分利用自己的傳統優(yōu)勢，并將其與新的數字化趨勢更好地整合。IBM提出以下四項航空公司可以采用的“數字化融合”措施，助力航空公司的數字化轉型。

1）整合數字化戰略與企業(yè)戰略

航空公司必須重新審視自己的企業(yè)戰略，以評估新的發(fā)展趨勢正如何影響其整體公司戰略和商業(yè)模式。航空公司的顧客持有大量數字化“武器”，所掌握的信息量比以往任何時(shí)候都豐富。

因此，航空公司需要完善自己的戰略，而不僅僅是為其運營(yíng)增加一些技術(shù)組件；數字化轉變并不只是技術(shù)上的進(jìn)步，而是顧客行為模式的實(shí)際轉變。除此之外，航空公司需要以開(kāi)放的心態(tài)在數字環(huán)境中開(kāi)發(fā)自己的全新商業(yè)模式，因為與日俱增的游客運輸量只是第一步。航空公司應把握整個(gè)旅行過(guò)程中的巨大商機并加以利用，從而創(chuàng )造與旅游相關(guān)的收益流。

圖8：從低利潤到高利潤

2）整合技術(shù)與業(yè)務(wù)為一體化運營(yíng)模式

以往，信息技術(shù)和業(yè)務(wù)線(xiàn)在航空公司相對隔離，技術(shù)基本位居幕后，且往往落后于業(yè)務(wù)需求，很少“實(shí)時(shí)”響應市場(chǎng)，業(yè)務(wù)需求有時(shí)甚至需要通過(guò)漫長(cháng)的間隔時(shí)期才能在技術(shù)上得到支持。而今天，這樣的業(yè)務(wù)需求實(shí)現效率顯然已經(jīng)不能滿(mǎn)足已經(jīng)被數字化技術(shù)武裝的客戶(hù)。

航空公司需要變得更加敏捷并逐漸以技術(shù)為驅動(dòng)。從這一角度來(lái)看，先前分離的技術(shù)部門(mén)和業(yè)務(wù)線(xiàn)需要進(jìn)行快速整合，以滿(mǎn)足甚至推動(dòng)顧客的需求，而無(wú)需經(jīng)過(guò)繁瑣的傳統IT和業(yè)務(wù)的溝通流程。今天的業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始被數字化了，已經(jīng)無(wú)法明確地區分技術(shù)和業(yè)務(wù)的界限了。如果還是將二者分離的話(huà)，航空公司將注定無(wú)法滿(mǎn)足今天強大的、被技術(shù)武裝的顧客的快速變化的需求。

圖9：整合的數字化運營(yíng)組織架構

3）整合產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)為一體化數字平臺

航空公司的四項主要職能——產(chǎn)品管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及服務(wù)，傳統上由四個(gè)部門(mén)運作，并且部門(mén)之間缺乏透明的信息共享，一部分原因是它們的整合將耗資巨大且十分復雜。因此，顧客體驗的管理和公司的運營(yíng)服務(wù)戰略往往得不到協(xié)同一致。在數字化世界中，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信技術(shù)使得信息整合變得更加方便和快捷。

相應地，航空公司需要建立起能夠提供顧客信息、產(chǎn)品與服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、促銷(xiāo)活動(dòng)以及交易的一體化平臺，并集中所有服務(wù)交付信息，實(shí)現跨四大職能的信息共享。構成一體化平臺以及集中數據存儲庫繼而支持航空公司的組織架構整合，以真正提升對市場(chǎng)和顧客需求做出快速響應的能力。

圖10：整合的業(yè)務(wù)功能與數字化平臺

4）整合航空與非航空服務(wù)為統一的旅游服務(wù)管理

以往，航空公司設計航空產(chǎn)品時(shí)更多是著(zhù)眼于機票，而不是從顧客的角度來(lái)審視整個(gè)旅行過(guò)程。如今，隨著(zhù)數字技術(shù)的發(fā)展，航空公司可以更加容易地整合各種旅游資源并與之建立伙伴關(guān)系，例如汽車(chē)、酒店、目的地旅游以及其他與旅游相關(guān)的服務(wù)。因此，當今天的航空公司設計自己的產(chǎn)品時(shí)，他們可以借助具有強大整合能力的數字化平臺，實(shí)現端到端的服務(wù)產(chǎn)品，繼而能夠面向不同價(jià)值的顧客推銷(xiāo)不同的產(chǎn)品服務(wù)組合。

圖11：向旅游生態(tài)系統延伸服務(wù)

航空公司面臨著(zhù)一個(gè)不斷變化的世界、不穩定的商業(yè)環(huán)境、以及日益精益求精的顧客。盡管如此，我們有理由相信航空公司依然可以依據其具備的內在優(yōu)勢，牢牢把握為顧客服務(wù)以及與顧客互動(dòng)的過(guò)程，然后將服務(wù)進(jìn)行橫向拓展，而不僅僅是將乘客從A地運送到B地。

因為，對于身處紛繁復雜的旅游生態(tài)系統中的航空公司而言，答案顯而易見(jiàn)：他們是想固守單一的航空承運業(yè)務(wù)，賺取低利潤？還是更愿意做旅游市場(chǎng)的創(chuàng )新者，為旅客帶來(lái)更多價(jià)值的同時(shí)獲得更高的商業(yè)利潤？

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