自OYO進(jìn)入中國市場(chǎng)，已經(jīng)過(guò)去了20個(gè)月。在這20個(gè)月的時(shí)間里，有關(guān)這位創(chuàng )業(yè)明星的新聞可謂是萬(wàn)眾矚目。

一邊是資本市場(chǎng)的傾力投注——成立6年的OYO已累計獲得近20億美元的融資，其中日本軟銀持續領(lǐng)投四輪。而另一邊是被曝出的數據造假、OTA封殺、資金斷裂、續約困局等負面消息滿(mǎn)城風(fēng)雨。

全球快速擴張的OYO酒店面臨的關(guān)注不斷、爭議也不斷，這讓人不免擔憂(yōu)OYO在中國市場(chǎng)的發(fā)展。

一手顛覆印度低端酒店存量市場(chǎng)的OYO，在中國的發(fā)展

2013年成立的OYO現在已經(jīng)是印度最大的經(jīng)濟型酒店預訂平臺，作為“印度連鎖酒店一哥”，OYO只用6年的時(shí)間就做成了全球第三大經(jīng)濟連鎖酒店。這一切，最開(kāi)始得益于印度酒店市場(chǎng)的“不標準”。

印度低端酒店十分分散，品牌紛雜，環(huán)境臟、亂、差，而又缺乏標準化的產(chǎn)品與服務(wù)。同時(shí)獲客渠道單一，線(xiàn)上預訂率不到3%，基本只能通過(guò)線(xiàn)下，因此客流量難以提升。這些單體酒店缺乏線(xiàn)上運營(yíng)管理，還處于很傳統的發(fā)展階段，單個(gè)酒店也并沒(méi)有發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)平臺的實(shí)力與基礎。

基于此，OYO將目標市場(chǎng)聚焦到低端酒店的整合。只要酒店滿(mǎn)足一定的客房量，不用改名而只需要在店名前加上OYO標志就可以加盟。加入之后，不僅可以獲得由OYO提供的裝修補貼等資金支持，還可以利用OYO的APP和OTA平臺導流獲客。       

OYO的整合模式，一方面為消費者提供了低成本、相對標準化的酒店預訂服務(wù)，另一方面為分散的低端品牌酒店增加流量、提高管理水準、周轉率和利潤率。

這樣一種連接了B端與C端的輕型整合模式，讓OYO手中掌握了大量的單體酒店資源，步步高壘的數據讓資本市場(chǎng)看中了OYO。而自成立以來(lái)，OYO融資成績(jì)的確不負所望。

去年8月，OYO獲得軟銀遠景領(lǐng)投的10億美元融資，12月又獲得Grab追加的1億美元融資，甚至中國滴滴也在今年2月向OYO追加1億美元投資。據不完全統計，截至2019年4月，OYO融資總額已經(jīng)超過(guò)17億美元。這些數據足以表明資本市場(chǎng)對OYO的青睞。

6億美金開(kāi)拓中國市場(chǎng)，OYO遭遇了什么

在印度成為獨角獸企業(yè)之后，OYO于2017年11月踏上深圳，進(jìn)軍中國市場(chǎng)。

一開(kāi)始，OYO瞄準的就是中國的下沉市場(chǎng)，大多布局二三線(xiàn)城市。這些城市的低端酒店或多或少存在一些類(lèi)似印度經(jīng)濟酒店存在的問(wèn)題——缺乏品牌影響力、缺乏營(yíng)銷(xiāo)推廣費用、缺乏統一的管理體系、缺乏數字化的介入，換句話(huà)說(shuō)他們的確需要OYO這樣的平臺及品牌來(lái)為其導流。

OYO在中國的加盟擴張更加瘋狂，對于加盟酒店可謂是“倒貼”模式——加入OYO只需要做出簡(jiǎn)單的資格審查，擁有30間房間，加盟費、保證金、店員指導費、系統接入費全部免除。不收一分錢(qián)加盟費，補貼2萬(wàn)做裝修改造，每周三次派人指導。這種免費加盟的方式讓很多單體酒店抱著(zhù)“試一試也不會(huì )損失可能還真會(huì )提高入住率”的想法，簽約OYO，成了OYO中國的萬(wàn)分之一。

據網(wǎng)易科技報道，OYO至今已經(jīng)覆蓋中國320多個(gè)城市，加盟入駐上萬(wàn)家酒店，客房數量達到50萬(wàn)間。也就是說(shuō)，OYO平均每3小時(shí)在中國開(kāi)一家店。相比之下，如家擁有2300多家門(mén)店、24萬(wàn)間客房用了16年；華住擁有4230家酒店、42萬(wàn)余間客房，用了15年。OYO趕超如家和華住，僅僅用了16個(gè)月。

就現在的加盟酒店數量和客房量來(lái)看，OYO在中國市場(chǎng)已經(jīng)獲得了可觀(guān)的規模。

就在OYO瘋狂的攻城略地之時(shí)，一些OTA平臺意識到領(lǐng)地遭侵之后決定反撲，下架平臺上OYO旗下的酒店。OYO在中國遭到了超級流量入口的封殺，客流量就很難保證。

其實(shí)，OYO這種“輕資產(chǎn)加盟模式”本身沒(méi)有多大的問(wèn)題，甚至與中國的美團、滴滴有著(zhù)類(lèi)似的特征。瘋狂融資、瘋狂補貼可以讓一家公司在很短的時(shí)間內構筑起商業(yè)競爭壁壘，滴滴、共享單車(chē)、瑞幸咖啡已經(jīng)證明了這一方法的可行性。

對于中國低端酒店存量市場(chǎng)而言，這種不計成本快速擴張的方法稱(chēng)得上是“中國特色”。

在歐洲、美國市場(chǎng)，酒店品牌連鎖化程度很高，或許OYO可以選擇一家一家的做，因為沒(méi)什么競爭。而在中國，如果一開(kāi)始不迅速，慢慢做肯定會(huì )有其他人來(lái)做。OYO模式或許是在中國市場(chǎng)競爭格局下最好的選擇。

內憂(yōu)外患之下，OYO可能不會(huì )是中國市場(chǎng)最終受益方

OYO在中國瘋狂擴張之后，質(zhì)量跟不上數量，一些速度過(guò)快可能引發(fā)的問(wèn)題，幾乎一直困擾著(zhù)OYO。

內部運營(yíng)遇難題，管理水平遭質(zhì)疑

B端業(yè)主抱怨OYO定位不明確，加入門(mén)檻過(guò)低導致業(yè)務(wù)重合率高，出現一條街上多家OYO競爭的情況，而且駐店經(jīng)理好像并沒(méi)有起到多大作用，入住率也沒(méi)有明顯上升。而且這種“輕加入”模式，自然也容易導致“輕退出”，OYO的加盟期限為一年，據36氪報道，多數業(yè)主并不打算續約。

除了續約困局，OYO還面臨精細化運營(yíng)難題。不同于Uber，OYO不僅要解決存量匹配的問(wèn)題，還需要升級優(yōu)化存量，酒店比網(wǎng)約車(chē)更注重用戶(hù)體驗的前提下，管理運營(yíng)板塊自然也就需要更多加碼。不僅是硬件配套升級，OYO要想真正做到品牌賦能，那就需要去造體驗品牌的夢(mèng)。OYO通過(guò)供給側的增量改造，達到市場(chǎng)增長(cháng)，但是供給側的有效性取決于需求側，說(shuō)到底，酒店行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)。

同時(shí)，有著(zhù)印度基因的OYO中國，它的內部高層團隊似乎也出現了危機。近期界面新聞的報道中，由于在收取傭金及收傭率問(wèn)題上，一位中國高管和印度高管產(chǎn)生分歧，后逐漸被邊緣化，最終離職。內部管理架構混雜，可能還是由于印度團隊對中國團隊的信任問(wèn)題。

至于外患，更是一個(gè)水深火熱的局面。

天價(jià)購買(mǎi)通道費，OYO中國的競爭對手不止OTA

主要還是中國的市場(chǎng)結構不同于印度，雖然OYO在印度的確發(fā)展良好，但市場(chǎng)結構決定了增長(cháng)區間，印度不等于中國。在印度，線(xiàn)上酒店預訂率不到3%，而中國OTA如美團攜程等已經(jīng)壟斷超級流量入口。

在意識到OYO對線(xiàn)上酒店業(yè)務(wù)的威脅之后，美團、攜程曾一度封殺OYO，下架旗下酒店，這場(chǎng)來(lái)自巨頭的圍剿直接增加了OYO的業(yè)主矛盾與營(yíng)收壓力。在中國自建流量池、渠道入口似乎已經(jīng)為時(shí)已晚，OYO自己很難繞過(guò)OTA巨頭獲取流量。為此，OYO選擇妥協(xié)，花錢(qián)消災。

五月底，據環(huán)球資訊報道，OYO 給美團、攜程分別支付了 4 億元、1.8 億元的天價(jià)渠道費。按照此前媒體報道，除了渠道費，OYO 的每筆成交訂單還要額外支付 20% 的服務(wù)費，由此帶來(lái)了運營(yíng)成本的再次提升。

根據36氪的數據，OYO 全國 1 萬(wàn)多家加盟酒店、50 萬(wàn)間客房為其帶來(lái)的月均傭金收入僅 1300 萬(wàn)元左右，和每月大約 1.5 億元的支出相比，可謂杯水車(chē)薪。以目前OYO的盈利能力來(lái)說(shuō)，付天價(jià)通道費上攜程、美團，顯然無(wú)法持續繳納。此時(shí)OYO與國內OTA平臺在流量互換、場(chǎng)景互通、數據運營(yíng)、品牌宣傳等方面合作，或許只是換得一年緩沖期，在一定程度上解決酒店的流量問(wèn)題。

雖然美團承諾不與OYO在中國的競爭對手H hotel合作，但這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)有越來(lái)越多的玩家涌入。

美團的“輕住”，攜程的“索性”，華住的“一宿”，幾乎都是對標OYO，面向低線(xiàn)城市、低星酒店市場(chǎng)。而華住的共享預定平臺「一宿」，同樣也是2019年免加盟費，2020年則僅收取營(yíng)業(yè)額的 1%。如果如家、漢庭這些傳統經(jīng)濟型酒店加入，那么OYO在中國的處境的確可稱(chēng)得上水深火熱。

因為這些對手本質(zhì)上不止擁有互聯(lián)網(wǎng)基因，也更擁有連鎖經(jīng)營(yíng)的基因。

“輕資產(chǎn)加盟模式”讓OYO跑在了低星酒店存量市場(chǎng)的前面，目前整個(gè)市場(chǎng)仍處于上升階段。等到整個(gè)市場(chǎng)真正成熟，增速放緩之時(shí)，OYO能否達到自己所說(shuō)的全球最大的經(jīng)濟連鎖品牌目標？進(jìn)一步講，即便達到了目標規模，在中國市場(chǎng)如此內憂(yōu)外患舉步維艱的情況之下，依靠前期燒錢(qián)打響知名度的OYO，是否會(huì )像Uber被滴滴收購一樣，最終落入某個(gè)巨頭的口袋？

前有OFO的狂力傾覆，后有Uber中國的黯然退場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司幻生幻滅。其實(shí)，不論是網(wǎng)約車(chē)還是共享單車(chē)，一開(kāi)始都是為了解決市場(chǎng)的某一些問(wèn)題，OYO也是想要緩解低星酒店存量市場(chǎng)的難題。只是在資本涌入賽道之后，面對來(lái)自資方的壓力，創(chuàng )業(yè)公司可能就會(huì )陷入一場(chǎng)沒(méi)有盡頭的數據追逐中。

外國企業(yè)在中國發(fā)展似乎向來(lái)水土不服，但至少目前擁有印度血統的OYO暫時(shí)融入了中國市場(chǎng)，達到了規模效應。只是在這場(chǎng)激烈的存量市場(chǎng)競爭中，希望OYO不要在資本的數字標準中迷失了方向，而是應該堅持有質(zhì)量、有價(jià)值的增長(cháng)。

*本文來(lái)源：小謙筆記，作者：小謙，原標題：《OYO的快跑模式 在中國真的行得通嗎？》。