近日，尚美生活集團旗下首家兩兩書(shū)店正式推出，也是馬英堯在去年高調提出“H+生活方式進(jìn)化論”后的首個(gè)原創(chuàng )獨立書(shū)店品牌，但如果開(kāi)書(shū)店是尚美生活對行業(yè)變革的第一槍的話(huà)，這樣的開(kāi)局無(wú)疑是讓人玩味的。

我們想探究的不只是酒店空間重塑的優(yōu)劣，更是其背后的嚴肅邏輯——住宿作為文旅產(chǎn)業(yè)的基礎和流量入口，在賦能商業(yè)存量地產(chǎn)、搶占新零售消費場(chǎng)景以及打好文化牌中的做輕與做重。

同時(shí)，我們更想知道，在距離“五年萬(wàn)店”之約已過(guò)1/3的時(shí)候，這位國內前五酒店集團的掌舵人究竟會(huì )給整個(gè)住宿業(yè)帶來(lái)什么樣的驚喜？能否推動(dòng)一場(chǎng)行業(yè)新零售的變革？在此，我們可以大膽預測一二。

這是一個(gè)理想與欲望交織的時(shí)代，過(guò)度發(fā)展的房地產(chǎn)，透支了太多消費力和社會(huì )價(jià)值，這么大的市場(chǎng)，卻遲遲做不上消費，著(zhù)實(shí)讓人不可思議。

如此頹勢下，書(shū)房的“獨立”屬性再次被商業(yè)地產(chǎn)的功利以及資本跨界的野心縈繞。

目前業(yè)內有一個(gè)普遍的經(jīng)濟規律：毛利的三成靠書(shū)籍、七成靠文創(chuàng )和餐飲。書(shū)是低毛利產(chǎn)品，文創(chuàng )和餐飲是高毛利產(chǎn)品，多種業(yè)態(tài)混搭，才能確?；钕聛?lái)。顯然，如果按照這個(gè)邏輯必然和酒店格格不入，為何？

理念意義大于實(shí)際意義；在消費升級大勢下，如果依舊采用過(guò)去的復制做法，受投資人與消費者認同的酒店將很難再脫穎而出。

而書(shū)店作為酒店大堂的一種載體，本質(zhì)邏輯在于空間存量上做文章，為業(yè)主，為酒店收益管理的提升提供故事素材。

簡(jiǎn)單的場(chǎng)景疊加；在酒店大堂單一場(chǎng)景開(kāi)百貨店、咖啡店、共享辦公場(chǎng)地等需求是一致的，沒(méi)有綜合考量外地商旅客和本地居民的痛點(diǎn)權衡，也缺乏文化、空間美學(xué)與旅游的有機統一。在大堂有限的SKU數中，沒(méi)有獨立商業(yè)運營(yíng)能力的話(huà)，那么便是依附在商業(yè)體之外的文化快餐作品。

商業(yè)內核有形無(wú)實(shí)；事實(shí)上，在許多新開(kāi)發(fā)的商業(yè)綜合體，書(shū)店往往是最早確定入駐的項目之一，面積動(dòng)輒上千平，因為它們兼具了對消費者和其他租戶(hù)的引流能力，也是加速商場(chǎng)景區化的利器。而這樣的租賃回報是很難嫁接到酒店物業(yè)的，本身酒店做的就是存量會(huì )員的市場(chǎng)，商旅客的需求也更為明確，并且也不是每一個(gè)酒店大堂空間符合區位與改建條件。

未來(lái)，更多酒店會(huì )跨界書(shū)店，在給加盟商提供大堂解決方案的同時(shí)，也必須面對文化產(chǎn)業(yè)的悖論。在維持個(gè)性化、高品質(zhì)、獨立的文化質(zhì)感，必然需要犧牲一定經(jīng)濟利益。偌大的市場(chǎng)，如果光靠商業(yè)資本輸血，最后往往做出的文化產(chǎn)品單調趨同，而唯有單體酒店的個(gè)性元素加入，加上馬英堯作為集團掌門(mén)人的溫度，才能真正讓整個(gè)文化生態(tài)變得豐富多元，對消費者、對加盟商都帶來(lái)價(jià)值。

自持閑置物業(yè)的機遇

據悉，政府規定商辦地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商必須自持一定比例物業(yè)，而在全國大約有7億余平方空置物業(yè)，其中商辦性質(zhì)占1/3以上，尤其對與三四線(xiàn)城市，國家則使出“釜底抽薪”的大招：國開(kāi)行收緊了棚改審批，三四線(xiàn)城市去庫存到尾聲，很多小城市房?jì)r(jià)將出現增速遇冷，但消費增速卻超一線(xiàn)近1.5倍，且增速優(yōu)勢不斷擴大。萬(wàn)科董事會(huì )主席郁亮近期也表示萬(wàn)科未來(lái)是美好生活的服務(wù)商，未來(lái)想到萬(wàn)科，想到的是美好生活，不是幾棟房子。

即便開(kāi)發(fā)商以房產(chǎn)銷(xiāo)售“輸血”酒店運營(yíng)的邏輯已成過(guò)去式，但對于酒店物業(yè)是挑戰也是機遇。只有足夠多的，可供選擇的物業(yè)，方能為下一輪的圈地提供充足的彈藥。而尚客優(yōu)最早起勢于三四線(xiàn)城市、長(cháng)久維持輕資產(chǎn)品牌管理模式，得以在當年巨頭林立的酒店市場(chǎng)打開(kāi)局面，早兩年，更是將尚客優(yōu)升級為尚美生活集團，并隨之發(fā)布的“A&A Room”互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌，通過(guò)整合存量酒店，尤其是三、四線(xiàn)城市中小型單體酒店標準化升級和數字化渠道獲客需求上，構建自己的流量壁壘，并進(jìn)而通過(guò)集團自營(yíng)中端品牌“蘭歐”反攻中高端和一二線(xiàn)城市市場(chǎng)。

畢竟尚美生活集團的先天基因是服務(wù)于加盟商，也更懂線(xiàn)下加盟商的需求，在即將突破3000家酒店的前夕，我們已經(jīng)提前嗅到了變革的氣息。

尚美生態(tài)圈的野心

“很多人覺(jué)得我們low，但這是發(fā)展階段必走的路。消費升級換代需要時(shí)間，經(jīng)濟酒店是市場(chǎng)的機會(huì )，也是三四線(xiàn)城市的需要?！?nbsp;                                            -----馬英堯

今年2月，馬英堯正式提出了尚美生活“H+”戰略，即通過(guò)整合HOTEL+業(yè)態(tài)+內容，以生活方式為導向，打造集住宿、生活、社交于一體的‘B+B+X生態(tài)圈。業(yè)態(tài)+是基于消費者的體驗需求，內容+是為了與消費者追求精神共鳴。這與執惠提到的文旅大融合產(chǎn)業(yè)三維模型不謀而合，而打通場(chǎng)景、內容和運營(yíng)，又會(huì )有哪些巧機遇與挑戰？

1、用連鎖酒店的標準化理念去規范其他生活服務(wù)領(lǐng)域

酒店玩跨界的挑戰之一在于參與雙方如何建立一套新的模式，以及符合新的消費者和使用者認可的SOP。而大多數酒店集團恰恰缺乏孵化產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)的能力，這也是為什么現在一些酒店熱衷于構建IP矩陣，打鐵還需自身硬，這類(lèi)“網(wǎng)紅酒店”和“廣告房”的擊鼓傳花游戲究竟誰(shuí)來(lái)接盤(pán)？目前還不可知。

尚美生活主要是通過(guò)內部孵化，形成自營(yíng)品牌并保持獨立經(jīng)營(yíng)，其標準化的產(chǎn)品、標準化的服務(wù)體系、標準化的定價(jià)體系、標準化的售后體系，可以幫助消費者和加盟商更快速的做出決策。早在2010年，馬英堯就依托酒店業(yè)務(wù)，不斷完善和附加連鎖KTV、餐飲、烘焙等業(yè)態(tài)領(lǐng)域的跨界嘗試，成功培育出寶樂(lè )迪、澳典烘焙等一批優(yōu)質(zhì)連鎖項目。

必須認識到，只要在確保每個(gè)商業(yè)模型是獨立運行，且商業(yè)價(jià)格體系是盈利的前提下，才可能反哺本身的服務(wù)和品質(zhì)，從而最大化保障加盟商的投資回報。

2、新零售業(yè)態(tài)需在時(shí)間、空間上對消費者截流

旅游是本地生活方式異地化，酒店在面對如何服務(wù)好本地用戶(hù)，以及將商務(wù)旅行延伸到度假的人數上，目前做的好的并不多，據新的統計數據顯示，內容是幫助決策制定的重要因素。

而新零售的思維怎么應用于酒店？馬英堯認為，新零售的核心是時(shí)刻在線(xiàn)，數據閉環(huán)、數據決策等。新零售得以從概念成為現實(shí)，背后蘊含著(zhù)科技革命的推波助瀾，全新時(shí)代，酒店必須通過(guò)新零售思維進(jìn)行有效銜接。只有嘗試通過(guò)時(shí)刻在線(xiàn)的數據了解用戶(hù)的行為，讓每個(gè)消費者可識別、可洞察，可以為他們提供差異化的服務(wù)。并且通過(guò)數據流量帶來(lái)客人，通過(guò)無(wú)人技術(shù)運營(yíng)門(mén)店、通過(guò)智能客服解決用戶(hù)反饋等一系列的科技手段，創(chuàng )造全新的邏輯架構解決根本問(wèn)題?！?/p>

在尚美生活打造的新生活閉環(huán)中，酒店只是線(xiàn)下新零售藍圖的一部分，書(shū)店、茶吧、餐廳、KTV等本地生活場(chǎng)景都可能成為潛在的進(jìn)軍領(lǐng)域。盡管先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)未必能在第一時(shí)間收割紅利，反而可能會(huì )承擔教育消費者的成本，但未來(lái)與消費者建立復合連接，也許可期。

酒店業(yè)經(jīng)歷過(guò)黃金時(shí)代，也要有接受跌落谷底的準備，馬上酒店空間的這種混搭將不再是特色，只是主流，而文旅大消費產(chǎn)業(yè)的融合與升級背景下，橫向拓展本地生活場(chǎng)景，縱向不拘一格選擇合作商，似乎正在慢慢決定中國未來(lái)服務(wù)業(yè)的體量和質(zhì)地。

未來(lái)，馬英堯選擇要挑戰的生活服務(wù)是一個(gè)看不到天花板的市場(chǎng)，他會(huì )遇到誰(shuí)？是小米的雷軍，美團的王興，還是萬(wàn)科的郁亮？

與其說(shuō)我們在好奇尚美生活的下一個(gè)十年，不如說(shuō)是想看到馬英堯對自己的邊界如何安放。