關(guān)于Costco：

Costco是美國最大的連鎖會(huì )員制倉儲量販店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后華盛頓州西雅圖成立的Costco，全美第二大、全球第七大零售商。

Costco是會(huì )員制倉儲批發(fā)俱樂(lè )部的創(chuàng )始者，成立以來(lái)即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì )員高品質(zhì)的品牌商品。

在2017年6月7日發(fā)布的2017年《財富》美國500強排行榜中，排名第16。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價(jià)值全球品牌100強》公布，Costco名列第68位。

電商的崛起對傳統零售業(yè)造成巨大沖擊的大環(huán)境下，Costco為何取得如此傲人佳績(jì)？

一、Costco為何頂住了電商沖擊，逆勢而上？

首先使用NLP工具對Costco做一個(gè)分析。

Costco的理解層次（NLP）：

1、使命：不斷向會(huì )員提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和以盡可能低的價(jià)格提供服務(wù)。

2、身份（會(huì )員服務(wù)的提供者）：

1）從會(huì )員的需求出發(fā)，為會(huì )員保證利益；

2）吸引到一批會(huì )員，為他們提供盡可能多的服務(wù)。

3、信念與價(jià)值觀(guān)：

第一，遵從法律；

第二，照顧我們的會(huì )員；

第三，照顧我們的員工；

第四，尊重我們的供應商。

Costco堅信只要做好這四點(diǎn)，就自然而然可以照顧到股東的利益。

Costco的員工薪酬極高，因為Costco覺(jué)得員工努力了就一定要獎勵員工的努力，所以員工的薪酬差不多是每小時(shí)22美元。除此之外，還有其他的一些員工福利。同時(shí)還為員工提供一種氛圍，他們可以在這種氛圍當中進(jìn)行一個(gè)長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展和規劃。

Costco的創(chuàng )始者就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果你給員工比較好的薪酬，對他們非常好，你就一定會(huì )收到來(lái)自員工的良性反饋。

在零售業(yè)像Costco這么低的離職率基本上是前所未有的。這樣一種低離職率其實(shí)也構成了Costco非常成功的原因之一。如果離職率太高，要營(yíng)造一種穩定的企業(yè)文化和氛圍是非常難的。

Costco的文化另外還有一點(diǎn)就是言傳身教，Costco創(chuàng )始人經(jīng)常會(huì )跟高管說(shuō)，你在管理公司的時(shí)候，知不知道90%的時(shí)間都是在培訓你的員工，需要言傳身教，如果你意識不到這一點(diǎn)的話(huà)就不要來(lái)做高管了。培訓也是Costco非常重要的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。

4、能力（商業(yè)模式）：

1）商業(yè)模式，提供了服務(wù)競爭的壁壘，很難有新進(jìn)入者來(lái)競爭；

2）做到了為會(huì )員保證利益，贏(yíng)得了會(huì )員的信任。

5、行為：

平均產(chǎn)品毛利率只有7%，毛利率大于14%要CEO批準。

比如，熱狗+汽水組合1.5美元，30年不漲價(jià)；烤雞又大又便宜；自有農場(chǎng)養牛，提供優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的牛肉。

6、環(huán)境：

過(guò)去10年（2006-2016）中，電商的崛起對傳統零售業(yè)造成了巨大沖擊。全美第三大零售Sears，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney股價(jià)下跌86%；梅西百貨下跌55%。與之相應的，是電商巨頭Amazon的迅猛發(fā)展，10年市值增長(cháng)近20倍。

2006市值為公司2006年最高市值，2016年市值為公司2016年12月31日市值

數據來(lái)源：Yahoo Finance，圖片來(lái)源：愛(ài)分析ifenxi

但仍有一批傳統零售商Costco、ROSS、TJX等，頂住了電商沖擊，逆勢而上。其中最具代表的是Costco，過(guò)去10年間市值增長(cháng)1.7倍。

10年1.7倍，雖然從數據上看并不值得驕傲，但在電商沖擊，傳統零售紛紛閉店轉型的大背景下，這樣的成績(jì)難能可貴。Costco就像一只烏龜，以每年4-6%的營(yíng)收增長(cháng)，走的不急不緩。

二、Costco的商業(yè)模式：如何做到質(zhì)優(yōu)低價(jià)？

1、Costco商業(yè)的本質(zhì)：

在質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、便捷中，Costco做到了前兩條。經(jīng)營(yíng)只為獲客，不為賺錢(qián)，大部分利潤來(lái)自會(huì )員費。

2、Costco商業(yè)模式：

Costco以貼近成本的低價(jià)格著(zhù)稱(chēng)，內部有兩條硬性規定：

第一，所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦高過(guò)這個(gè)數字，則需要匯報CEO，再經(jīng)董事會(huì )批準；

第二，面對外部供應商，一旦在別的地方比Costco的價(jià)格還低，則它的商品將永遠不會(huì )再出現在Costco的貨架上。

這兩條嚴格地執行下來(lái)，才造就了Costco高質(zhì)量商品的低價(jià)，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會(huì )在15%-25%。

3、經(jīng)營(yíng)策略：平均產(chǎn)品毛利率壓低至7%，與其他傳統零售企業(yè)的“差異化”所在

差異一：“嚴選”保證品質(zhì)

①表現在商品的品牌和質(zhì)量上。主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levi’s）等，作為長(cháng)期合作供應商。Costco會(huì )告訴供應商，一旦產(chǎn)品出現問(wèn)題，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內都不會(huì )與之合作。

②自營(yíng)品牌。外部商品生產(chǎn)線(xiàn)不好控制，且通常會(huì )在價(jià)格中包含品牌溢價(jià)。Costco發(fā)展了Kirkland Signature作為自營(yíng)品牌，產(chǎn)品種類(lèi)范圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到會(huì )員相當高的評價(jià)。目前Kirkland已經(jīng)是全美銷(xiāo)量第一的保健品牌。Costco全年銷(xiāo)量中20%來(lái)自于自營(yíng)品牌。

③超低SKU。Costco活躍SKU只有3800，大約是Walmart的十分之一。這意味著(zhù)，在Costco每個(gè)細分商品只有1-2種選擇，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架。同時(shí)，經(jīng)過(guò)多輪過(guò)濾的SKU，降低了用戶(hù)選擇成本，也提升了用戶(hù)體驗。

強大管理體系保證低價(jià)：

Costco單店銷(xiāo)量大，超低SKU，單SKU的進(jìn)貨量非常大，在降低采購成本的同時(shí)，對整條供應鏈擁有絕對控制權。

通常，1個(gè)SKU會(huì )分配給若干供應鏈企業(yè)負責生產(chǎn)。Costco采用按市場(chǎng)需求分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產(chǎn)品銷(xiāo)售超出預期，再由多個(gè)供應鏈企業(yè)共同加工，快速完成。

30%貨品直接由生產(chǎn)廠(chǎng)商送至門(mén)店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包，倉儲式陳列的賣(mài)場(chǎng)布局，大包裝的整包售賣(mài)，高速運轉的庫存，攤薄了庫房費用。

Costco的庫存周轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營(yíng)物流體系的京東電商少20%。

數據來(lái)源：公司財報，圖片來(lái)源：愛(ài)分析ifenxi

差異二：盈利水平只與會(huì )員數相關(guān)

會(huì )員制，是Costco在形式上與通常超市的主要區別，用戶(hù)需要預先支付定額會(huì )員費成為會(huì )員。只有會(huì )員或有會(huì )員陪同的家人、朋友，才可進(jìn)入Costco賣(mài)場(chǎng)消費。一般來(lái)說(shuō)每一個(gè)家庭需要兩個(gè)人持有會(huì )員卡來(lái)買(mǎi)東西，加起來(lái)就是8600萬(wàn)美元。

Costco根據通貨膨脹率及市場(chǎng)情況對會(huì )員費進(jìn)行不定期調整，個(gè)人會(huì )員每次調整額度為5美金。

數據來(lái)源：Costco官網(wǎng)，圖片來(lái)源：愛(ài)分析ifenxi

根據Costco公布的最新消息，2017年6月，個(gè)人會(huì )員年費將由$55上漲至$60，精英會(huì )員由$110上漲至$120。

數據來(lái)源：Costco官網(wǎng)，圖片來(lái)源：愛(ài)分析ifenxi

Costco會(huì )員制模式與傳統零售模式以及服務(wù)中介模式相較，不同之處在于：

傳統零售行業(yè)，利潤與商品售賣(mài)直接相關(guān)，所以需要考慮進(jìn)貨價(jià)、售賣(mài)價(jià)、銷(xiāo)售量等。

圖片來(lái)源：愛(ài)分析ifenxi

如Walmart通過(guò)大宗采購降低進(jìn)貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營(yíng)費用，核心是增大利潤空間。以鏈家為代表的服務(wù)中介，依靠從標的物價(jià)格中按比例抽取傭金獲利，賣(mài)一套房子獲得房屋價(jià)格2.7%的中介費，盈利與標的物價(jià)格直接相關(guān)。

Costco更加純粹，預先收取定額會(huì )員費，盈利水平只與會(huì )員數相關(guān)，與銷(xiāo)售商品、毛利水平?jīng)]有直接關(guān)系。

此外，比之常規流量變現邏輯，Costco門(mén)檻前置：

一方面，會(huì )員客群更加聚焦，只關(guān)注美國最廣泛的中產(chǎn)階級，提供服務(wù)也更加聚焦；

另一方面，預付費機制除了為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供持續且穩定的現金流外，在心理學(xué)上，還會(huì )形成“自助餐效應”，有效提升用戶(hù)購買(mǎi)活躍度。

差異三：在產(chǎn)品稿質(zhì)量低價(jià)格的驅動(dòng)下，會(huì )員有超高的忠誠度，會(huì )員續費率88%，年增速7%。也就是說(shuō)最后88%的人都會(huì )回來(lái)，每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。

Costco會(huì )員平均年消費是京東活躍用戶(hù)的6倍。

數據來(lái)源：公司財報，圖片來(lái)源：愛(ài)分析ifenxi

會(huì )員留存的核心在于最大限度提高會(huì )員的會(huì )員剩余（Consumer Surplus，購買(mǎi)者的支付意愿減去購買(mǎi)者的實(shí)際支付量）。當會(huì )員剩余遠遠高于會(huì )員費時(shí)，會(huì )員就會(huì )留存下來(lái)。

通過(guò)嚴選品質(zhì)，降低價(jià)格，增加服務(wù)，2016財年Costco北美會(huì )員續費率90%，全球平均會(huì )員續費率88%。同時(shí)，僅憑口碑營(yíng)銷(xiāo)，會(huì )員保持每年7-8%的穩定增長(cháng)。

Costco賺的每1美元，利潤只有3分半。加上去的利潤是不多的，可是好消息就是，只賺那么一點(diǎn)錢(qián)也是很多的。

2017年第一個(gè)季度，頭三個(gè)月一直在增長(cháng)。Costco銷(xiāo)售額已經(jīng)很大，要增長(cháng)是不容易的?？墒荂ostco一直可以給股東帶來(lái)紅利，每年每股5美元。

必須著(zhù)重指出，會(huì )員是Costco一切商業(yè)邏輯的基礎。不論是用會(huì )員費支撐營(yíng)運，還是大采購量降低成本，都需要相當的會(huì )員規模，這是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，積累會(huì )員，也培養品牌。數量龐大且忠誠度極高的會(huì )員群體，是Costco最為堅實(shí)的壁壘。

看清Costco的核心商業(yè)邏輯，再看經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，就更加明晰：經(jīng)營(yíng)只考慮獲客，不考慮賺錢(qián)。具體概括為：高質(zhì)、低價(jià)的產(chǎn)品，結合高附加值服務(wù)。

三、Costco會(huì )員服務(wù)模式

Costco商品種類(lèi)不多，只有3800種，而沃爾瑪的種類(lèi)是10萬(wàn)種。種類(lèi)少一點(diǎn)，可以更專(zhuān)注質(zhì)量，好而不是多。同樣的東西放在同一個(gè)位置，每年可以多賣(mài)15倍。這樣就很有效率。

1、為用戶(hù)提供服務(wù)的兩種模式：

第一，用不同的服務(wù)服務(wù)于不同用戶(hù)。

用一種或一些服務(wù)滿(mǎn)足特定人群的服務(wù)需求，再用另外一些服務(wù)滿(mǎn)足不同人群的服務(wù)需求。

例如，QQ音樂(lè )QQ視頻，用不同的服務(wù)服務(wù)于不同的目標客戶(hù)（用戶(hù)也許有重合，但不是完全重合）。

此模式適合用戶(hù)龐大的市場(chǎng)，如中國。

第二，為同一群用戶(hù)提供不同服務(wù)（真正地以用戶(hù)為中心）。

先維護住一群用戶(hù)，不斷地為其提供不同的服務(wù)。

例如Costco，從超市服務(wù)拓展到輪胎、加油等。

此模式適合用戶(hù)穩定的市場(chǎng)，如美國。

2、東西便宜一點(diǎn)，但是又能賺更多的錢(qián)

1）Costco貨物擺放

Costco的貨物堆放得很高。這樣就把人工減到最低，同時(shí)還能實(shí)現大量銷(xiāo)售。90%的東西是會(huì )員本來(lái)已經(jīng)要買(mǎi)的，另外的10%是被吸引購買(mǎi)的。

Costco貨物擺放很有學(xué)問(wèn)，里面沒(méi)有什么標簽，也沒(méi)有路牌，要找的東西不能就找到。不希望會(huì )員進(jìn)來(lái)找到要買(mǎi)的東西后馬上走掉，在每一個(gè)角落都有免費的點(diǎn)心、小小的樣品。

最受歡迎的物品都放在最里面，這樣當人們在找他們需要的商品時(shí)就可以沿路看到更多的物品，這一路可能又有購物。賣(mài)場(chǎng)內的手推車(chē)很大，可以裝很多的東西。每一次每一位會(huì )員進(jìn)來(lái)，他們平均花的錢(qián)是130美元。

2）不斷的改變、更新，便宜但盡可能銷(xiāo)量大

有一點(diǎn)很重要，怎樣才能盡快讓會(huì )員把商品買(mǎi)走？

在Costco當一個(gè)買(mǎi)手是不容易的，有時(shí)候買(mǎi)太多了，有時(shí)候不夠，但依然要一直買(mǎi)。Costco期望買(mǎi)對的產(chǎn)品，就是還沒(méi)有看到你的產(chǎn)品之前，你已經(jīng)知道你進(jìn)的貨是會(huì )員喜歡的。

除此之外，還需要在對的時(shí)間、對的地方來(lái)售賣(mài)商品。Costco本地公司的經(jīng)理每天都在搬動(dòng)，把不同的產(chǎn)品放到不同的地方。他們希望會(huì )員進(jìn)去的時(shí)候像是在淘寶一樣，就是要找東西，給會(huì )員一個(gè)好的體驗。

圣誕節在12月，可是Costco提早幾個(gè)月已經(jīng)把圣誕所需的貨物放在賣(mài)場(chǎng)了。9月、10月的時(shí)候就開(kāi)始賣(mài)圣誕節的東西。12月的時(shí)候，Costco的圣誕已經(jīng)過(guò)完了。

因為商品種類(lèi)有限，Costco需要不斷的改變、更新，這樣會(huì )員進(jìn)來(lái)的時(shí)候，他們才會(huì )覺(jué)得高興，有新鮮感。

比如有一種花生，以前的罐子是圓的，現在是方的。同一個(gè)盒子，可以多裝八盒花生。僅僅改進(jìn)了包裝，Costco每年可以多賺幾百萬(wàn)。

對Costco的會(huì )員來(lái)說(shuō)最重要的就是價(jià)錢(qián)，對的價(jià)錢(qián)、好的價(jià)錢(qián)。Costco的商品可能不是最便宜、最廉價(jià)的，但價(jià)格對會(huì )員來(lái)說(shuō)是最實(shí)惠的，會(huì )員希望的就是這個(gè)。

Costco的招牌熱狗汽水組合非常便宜，多年來(lái)一直是$1.50，同樣的價(jià)錢(qián)賣(mài)了30年，賣(mài)出去幾億萬(wàn)份的熱狗。

有人曾找到CEO，說(shuō)有方法可以多增加7000多萬(wàn)美金的收入，只要熱狗汽水組合加價(jià)5分錢(qián)，幾年下來(lái)就可以多創(chuàng )收?？墒荂EO說(shuō)，我們要的不是加這個(gè)價(jià)來(lái)賺這筆錢(qián)，而是在這個(gè)基礎上再減5分錢(qián)，看看有沒(méi)有辦法為我們帶來(lái)7000多萬(wàn)的美金。這和傳統的經(jīng)商思路是相悖的。

在Costco還有一個(gè)很受歡迎的產(chǎn)品是炸雞，每一只僅售4.99美元，賣(mài)了9千多萬(wàn)只，其他地方同類(lèi)的烤雞規格只有Costco的一半大小，但價(jià)格更貴。這跟我們的熱狗汽水組合只賣(mài)1.5.美元的文化是一樣的。

這就是Costco的文化，東西便宜一點(diǎn)，但是又能賺更多的錢(qián)。

有一個(gè)很有意思的故事，剛開(kāi)始的時(shí)候總部還沒(méi)有決定要賣(mài)烤雞，可是我們有一位加拿大的經(jīng)理自己買(mǎi)了一個(gè)烤雞的機器，就這樣開(kāi)始賣(mài)了，賣(mài)了那么多年。就是這個(gè)原因，我們覺(jué)得是很重要的。每一個(gè)店里面的經(jīng)理都可以為自己的超市做決定。

你看到的每一個(gè)點(diǎn)子都是我們自己的經(jīng)理或者員工想出來(lái)的。每一個(gè)店應該怎么賣(mài)，不是老板坐在總部想出來(lái)的，而是每個(gè)經(jīng)理自己可以決定的，那也是他們的責任，賣(mài)多少，還有賺多少也是他們的責任。

3）Costco的買(mǎi)手是多元化的

Costco是全美紅酒最大零售渠道，對Costco來(lái)說(shuō)，好酒的定義就是30~40美元一瓶的葡萄酒。會(huì )員想喝什么酒，Costco就賣(mài)什么。Costco也希望可以賣(mài)貴一點(diǎn)的酒，可是一般來(lái)說(shuō)會(huì )員喜歡的就是這個(gè)價(jià)位區間的。

Costco葡萄酒的買(mǎi)手曾經(jīng)接受過(guò)NBC電視臺的采訪(fǎng)，主持人問(wèn)他，你以前一定受過(guò)品酒訓練，學(xué)了很多對不對？他回答，不是的，去年我不是葡萄酒買(mǎi)手，而是在售賣(mài)后院裝備。

其實(shí)他對酒的認識是一年前才開(kāi)始的。

主持人又問(wèn)他，如果你不是經(jīng)歷了一輩子買(mǎi)酒的經(jīng)驗，怎么可以勝任買(mǎi)手這個(gè)工作？

他說(shuō)，歸根到底只是喝一杯。

有些人覺(jué)得在美國喝酒是很高級的，可是對于一個(gè)Costco的買(mǎi)手而言，他覺(jué)得跟喝水、喝茶是一樣的，它們都是喝的，只是不同味道的東西。

Costco的買(mǎi)手不止專(zhuān)注一樣東西，他們是很多元化的。一個(gè)買(mǎi)手即便在此領(lǐng)域沒(méi)有什么經(jīng)驗，也可以給Costco進(jìn)貨。

有時(shí)候其實(shí)Costco最大的困難就是，有些東西找不到充分的數量來(lái)滿(mǎn)足會(huì )員的需要。一直在考慮，有沒(méi)有這個(gè)能力一直堅持下去，到底有沒(méi)有那么多的農場(chǎng)可以照顧幾千萬(wàn)的會(huì )員？

可是在這個(gè)過(guò)程里面，Costco希望可以幫助這些農場(chǎng)和農夫。每年南美的有機蔬果銷(xiāo)售超過(guò)1億的美金。在有機產(chǎn)品這一塊，我們得到很好的成長(cháng)。

在美國媒體評選“在美國去哪兒吃最便宜，還管飽？”的活動(dòng)中，觀(guān)眾最后得出的結果是：去Costco吃最劃算，又管飽又便宜。

Costco的汽油也賣(mài)得很快，要是油價(jià)上升的時(shí)候，當天就能賣(mài)出去，Costco的對手賣(mài)的可能是一個(gè)星期以前的價(jià)錢(qián)。此時(shí)依然希望保持很好的競爭力，會(huì )員認為要給他們最實(shí)惠的價(jià)錢(qián)，但Costco有可能因此每天損失幾百萬(wàn)美元。

可是同樣的，當油價(jià)下降的時(shí)候對Costco就有利了，一整年的利潤平衡是允許這樣做的。

Costco每一單賺的不多，但希望品質(zhì)方面可以改善?？梢愿纳频氖瞧屠锩嫣砑拥馁|(zhì)量較好清潔劑，加的是最好的產(chǎn)品，可以清潔車(chē)的內部。

一般來(lái)說(shuō)，要是跟競爭對手買(mǎi)汽油的話(huà)，每4公升需要多付30美分多一點(diǎn)。

Costco曾對排隊等候的會(huì )員做過(guò)問(wèn)卷調查，問(wèn)他們?yōu)楹卧敢饣ㄩL(cháng)時(shí)間排隊，是否知道具體能省多少？他們答不上來(lái)具體數字，但知道Costco一定是最便宜的。

對Costco來(lái)說(shuō)最重要的就是會(huì )員的忠誠度，一旦成為會(huì )員，就會(huì )續費很多年。

3、高附加值的會(huì )員增值服務(wù)，增加黏度

所有的高級會(huì )員，每一筆Costco的消費就會(huì )獲得2%的返現。他們還可免費訂閱Costco內部雜志，每個(gè)月送到家中，它的發(fā)行量是全美彩色雜志當中最大的。Costco通過(guò)這樣的一個(gè)渠道更多的和客戶(hù)進(jìn)行溝通。

Costco與其他行業(yè)當中以提供高質(zhì)量的服務(wù)為名的一些公司進(jìn)行合作，提供車(chē)險、房險、生命保險、身份保護，還有送水這樣的一些服務(wù)。

最成功的一個(gè)服務(wù)就是購車(chē)這一項。

去年Costco賣(mài)車(chē)賣(mài)了35萬(wàn)臺，它已經(jīng)是美國前三大汽車(chē)的賣(mài)家。雖然在商品出售這一塊的面臨著(zhù)很多競爭者的壓力，但是Costco有服務(wù)，它的服務(wù)可以和使自身其他競爭者進(jìn)行一個(gè)區分。

但是其中有一些挑戰，比如有些會(huì )員不是非常理解通過(guò)Costco去買(mǎi)車(chē)險或者生命保險到底如何操作，是否安全？所以Costco花了非常長(cháng)的時(shí)間教育這些會(huì )員，讓他們看到通過(guò)Costco的平臺去購買(mǎi)其他廠(chǎng)商的產(chǎn)品是高質(zhì)、有價(jià)值，并且是可以值得信任的。

Costco主要通過(guò)跟本地一些汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行合作來(lái)賣(mài)車(chē)，同時(shí)有一個(gè)中央的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)的中心，建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，有一點(diǎn)像中國的4S店。Costco會(huì )和這些本地經(jīng)銷(xiāo)商有一些價(jià)格協(xié)議，可以直接去到Costco合作的這些經(jīng)銷(xiāo)商店里買(mǎi)車(chē)。

另外一個(gè)正在不斷上升、不斷增長(cháng)的業(yè)務(wù)就是租車(chē)服務(wù)。直至2016，才五年時(shí)間，Costco就為會(huì )員節省了非常多的錢(qián)，因為2016年一共租出去的車(chē)是300萬(wàn)臺。

Costco和美國運通公司在過(guò)去有一個(gè)長(cháng)達15年的合作關(guān)系，但是隨后他們就選擇了VISA，而不是美國運通。通過(guò)與VISA聯(lián)合發(fā)卡，不管是在線(xiàn)上還是實(shí)體店中消費都是比之前更成功的一個(gè)合作方式。

通過(guò)和VISA合作，使會(huì )員能夠享受到更大的優(yōu)惠。

另外一方面，作為倉儲超市的后端，它進(jìn)行VISA卡的處理，成本也比之前要大大的下降。比如拿著(zhù)COSTCA和VISA聯(lián)名出的信用卡去加油站加油，油是3美元/加侖，它有每加一加侖可以返給你乘以4%，即12美分這樣一個(gè)返現力度。

在用這個(gè)卡消費的所有累積的返現額度都會(huì )累積在一張支票上，會(huì )在年末的時(shí)候寄給會(huì )員，可以拿它到Costco購物。這些都是為了進(jìn)一步的營(yíng)造會(huì )員的黏度，支票只能在Costco，也會(huì )進(jìn)一步的刺激會(huì )員每年繼續續費。

Costco在銷(xiāo)售產(chǎn)品的時(shí)候，也考慮到產(chǎn)品的可持續性。比如Costco到一些新的國家，想要和本地的一些農場(chǎng)主合作，就必須要看到長(cháng)期合作的價(jià)值在哪里。

Costco很多團隊會(huì )去和這些農場(chǎng)主打交道，提高他們的工作效率，然后以這樣的方式和他們建立一個(gè)比較好的穩固的關(guān)系。然后要理解這些農場(chǎng)主所做的生意，對于當地的土壤有沒(méi)有什么樣的影響，對那塊土地有怎樣的影響，并且理解這些農場(chǎng)主的需求是多元化的。這是Costco一直以來(lái)的專(zhuān)注的一個(gè)點(diǎn)。

四、Costco如何做好B2B生意？

Costco商業(yè)中心到底是一個(gè)什么樣的業(yè)態(tài)？它與Costco傳統門(mén)店有何不同？

1、會(huì )員群定位：瞄準夫妻老婆店，給中小商戶(hù)供貨

首先是定位不同。從目標會(huì )員來(lái)看，Costco商業(yè)中心主要為中小型商戶(hù)，包括餐廳、便利店、雜貨店等供貨，會(huì )員可以在商務(wù)中心找到普通門(mén)店里看不到的上千款專(zhuān)門(mén)針對企業(yè)的特色產(chǎn)品。

雖然商業(yè)中心從Costco傳統的B2C模式變成了B2B模式，門(mén)店所針對的會(huì )員變了，但商業(yè)中心仍對所有類(lèi)型會(huì )員卡成員開(kāi)放，不額外收取任何費用。

從相關(guān)數據來(lái)看，由于目標會(huì )員定位不同，Costco商業(yè)中心與傳統Costco門(mén)店經(jīng)營(yíng)數據有所差異。以客流量為例，商業(yè)中心的客流量約每天1000人，遠低于Costco傳統門(mén)店6000-8000人的規模。

雖然客流較低，但Costco商業(yè)中心客單價(jià)卻是傳統門(mén)店的三倍多。

Costco普通門(mén)店客單價(jià)為100美元，Costco商業(yè)中心客單可達300美元，折合人民幣2000多元。

2、主動(dòng)放棄部分門(mén)店服務(wù)，八成以上商品實(shí)現差異化

Costco商業(yè)中心面積為12.7萬(wàn)尺（約11800平方米），比Costco普通門(mén)店小百分之15%。與傳統門(mén)店相比，Costco商業(yè)中心呈現三大特色：

第一，取消了一些針對個(gè)人客戶(hù)的服務(wù)項目。

Costco傳統門(mén)店為滿(mǎn)足普通會(huì )員的需求，提供多種輔助性服務(wù)，比如驗光眼鏡區、打印區、藥品區、汽車(chē)服務(wù)區以及飲食區等。然而這些傳統性服務(wù)統統在商務(wù)中心內消失，取而代之的是一排排大型貨架和地堆，陳列了各式各樣的全新大包裝產(chǎn)品。

第二，商品結構向B端用戶(hù)傾斜。

Costco商業(yè)中心不售賣(mài)任何純個(gè)人消費商品，例如取消了服裝、珠寶、玩具、運動(dòng)用品、家居用品、花園用品、書(shū)籍和CD等，而是大量提供中小型企業(yè)所需用品：用更多的排面去陳列大量中小型企業(yè)相關(guān)商品，例如餐盒等一次性用品。

第三，商品包裝規格多樣化。

雖然Costco商業(yè)中心的商品品類(lèi)不如普通門(mén)店豐富，但對于每種小分類(lèi)，商業(yè)中心都會(huì )銷(xiāo)售更多種不同品牌或者不同尺寸的差異化商品以供會(huì )員選擇。

以一次性用具為例，光是一次性餐盒，就分有三種材質(zhì)：錫紙類(lèi)，塑料類(lèi)以及泡沫類(lèi)。

其中塑料類(lèi)有6種，泡沫類(lèi)有7種以及十幾種種錫紙類(lèi)餐盒。Pizza包裝盒從10到18寸共有五種不同尺寸；

杯類(lèi)用品更有大大小小34種，其中有18種為塑料材質(zhì)；

餐廳用抽紙更是有不同品牌以及尺寸共25種。

3、增加打印服務(wù)，調整營(yíng)業(yè)時(shí)間，減少個(gè)人消費群體

Costco商業(yè)中心雖然取締了很多模塊，但是新增了印刷服務(wù)。會(huì )員可以為在這里打印宣傳單、印刷名片等服務(wù)，滿(mǎn)足日常中小型企業(yè)的大批量打印需求。

一般來(lái)說(shuō)，商家并不希望讓會(huì )員了解到他們商品的進(jìn)貨渠道以及進(jìn)貨價(jià)格。并且，一些商戶(hù)的采購人員目的性購物比較強，希望采購到商品之后迅速結賬走人。

為此Costco商業(yè)中心調節自己的營(yíng)業(yè)時(shí)間來(lái)滿(mǎn)足B端用戶(hù)的采購習慣。Costco商務(wù)中心的營(yíng)業(yè)時(shí)間根據商家會(huì )員的需求做出了相應的調整，比普通門(mén)店提前三個(gè)小時(shí)開(kāi)門(mén)：

周一到周五營(yíng)業(yè)時(shí)間為早上七點(diǎn)到晚上五點(diǎn)，而周六的營(yíng)業(yè)時(shí)間為早上七點(diǎn)到下午四點(diǎn)，由此適應目標會(huì )員的生活作息，保證他們能在每日開(kāi)門(mén)做生意前快速采購到自己所需物品。

此外，Costco商業(yè)中心還提供送貨上門(mén)服務(wù)。以商務(wù)中心為起點(diǎn)，在配送半徑范圍之類(lèi)的商戶(hù)皆可享受網(wǎng)上預訂商品，第二天送貨上門(mén)的服務(wù)。

4、“無(wú)所不能的渠道”策略

Costco.com是Costco在線(xiàn)銷(xiāo)售的官網(wǎng)。華爾街很想知道為什么Costco的增長(cháng)勢頭趕不上亞馬遜，其實(shí)是Costco和亞馬遜的商業(yè)模式完全不一樣。Costco整體的營(yíng)業(yè)額占美國全美實(shí)體銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)額很大的一個(gè)部分。

“無(wú)所不能的渠道”現在已經(jīng)是美國零售業(yè)態(tài)的一個(gè)大家會(huì )經(jīng)常討論的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，最好的一個(gè)解讀方式是它要以數字化的方式為會(huì )員提供很好的體驗。

也就是說(shuō)當會(huì )員和商家在進(jìn)行交互的時(shí)候，不管他是去店里還是在電腦上或者手機APP上等形式，它的體驗都要一致。

還有另外的一個(gè)概念叫做“對外發(fā)布”，包括宣傳冊、電子郵件，以及任何對外宣傳的內容一定要以同一個(gè)口徑來(lái)傳達公司想傳達的內容。同時(shí)，這樣一些對外宣傳的內容也要和用戶(hù)對Costco品牌的期待值要保持一致。

比如當會(huì )員一聽(tīng)Costco這個(gè)品牌就會(huì )聯(lián)想到“高質(zhì)量、有價(jià)值、信任”這樣的一些詞。所以在制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，如果想要和會(huì )員有更多的交流，也需要用“質(zhì)量、價(jià)值和信任”這樣一種語(yǔ)言去跟用戶(hù)溝通。

Costco采用無(wú)所不能的渠道的戰略方針，當倉儲式超市的們一旦打開(kāi)，它展現身手的時(shí)候就到了。

要把一個(gè)總是以傳統形式去做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的公司變得數字化其實(shí)是非常難的。在當下的數字化時(shí)代，數字化意味著(zhù)一個(gè)公司內部要有一個(gè)擁抱數字化的結構和團隊。

Costco數據分析團隊是和設計師坐在一起并肩作戰的，設計師另外一邊坐的就是網(wǎng)站的優(yōu)化師。他們還和內容的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)負責人一起，以非常敏銳的方式進(jìn)行共同的工作，以小時(shí)來(lái)記單位，而不是以周來(lái)記單位來(lái)提供優(yōu)化的服務(wù)。

這樣的方式其實(shí)就對整個(gè)的企業(yè)架構提出了挑戰，企業(yè)架構是需要進(jìn)行改革的。這樣一種變革是非常深遠的，所以需要花非常多的時(shí)間，但是Costco想要做正確的事情。

Costco應對創(chuàng )新者窘境的解決方案：占據左下角，讓競爭者沒(méi)有機會(huì )進(jìn)入。

*本文來(lái)源：微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），原標題：《說(shuō)Costco的人那么多，其核心商業(yè)邏輯就一個(gè)》