何為“精實(shí)增長(cháng)”

“精實(shí)增長(cháng)”與此前提出的“實(shí)效戰略”之間存在什么樣的關(guān)聯(lián)？

它們之間是相互呼應的。《實(shí)效戰略》是普華永道思略特的戰略小紅書(shū)，講述了公司應該如何明確他們的定位與企業(yè)形象，怎樣運用戰略制勝策略去運作業(yè)務(wù)并贏(yíng)得市場(chǎng)。這個(gè)戰略說(shuō)明了企業(yè)必須有一些差異化的能力，他們必須不斷加強這些能力以超越競爭對手。

《精實(shí)增長(cháng)》是它的延伸。它闡述了企業(yè)需要“投資促增長(cháng)”，但只有差異化能力才是值得不斷投資的，其他部分則應該削減成本。所以，《實(shí)效戰略》告訴我們如何明晰企業(yè)戰略，關(guān)注哪些差異化能力來(lái)實(shí)現增長(cháng)；而《精實(shí)增長(cháng)》幫助企業(yè)管理資源和成本結構，使其獨特能力得以更好發(fā)揮。另外，關(guān)于“降本增效”的策略，《實(shí)效戰略》中有一章節專(zhuān)門(mén)講如何把無(wú)用成本轉變?yōu)橛杏贸杀?，如何從其他成本轉向有利于獨特能力的成本。因此，《精實(shí)增長(cháng)》就像是《實(shí)效戰略》中這一章節的展開(kāi)版。

進(jìn)一步展開(kāi)探討一下“精實(shí)增長(cháng)”的方法，這套方法包括戰略、成本削減、增長(cháng)重構，以及變革管理與文化。這個(gè)方法和傳統戰略方法比起來(lái)，核心的差異在哪里？其中的邏輯和區別是什么

我認為區別在三點(diǎn)：

第一點(diǎn)，是戰略和成本之間的聯(lián)系。節約下來(lái)的成本投入其他投資，每消耗一美元，應該使用在最恰當的地方來(lái)促進(jìn)未來(lái)的增長(cháng)，所以我們認為成本應該是針對公司的特定戰略和游戲規則進(jìn)行重構。

第二點(diǎn)，是戰略、成本、組織之間的聯(lián)系。這三各方面必須相輔相成，才能讓?xiě)鹇杂行?shí)施。成本有效削減，使結果可持續增長(cháng)。

第三點(diǎn)，是強調持續性。我們不認為這是一次性的管理性成本支出，公司必須像奧林匹克運動(dòng)員一樣持續性的管理他們的成本結構。這個(gè)方法的持續性體現在公司持續調整預算，重新資源配置，持續地演變和改進(jìn)公司和文化，通過(guò)對成本控制的意識，最終實(shí)現公司的成長(cháng)。這不是一個(gè)一次性地減掉10磅重量的運動(dòng)，而是你如何生活，如何運動(dòng)，有一個(gè)健康的生活方式。

其中最重要的是戰略和成本的聯(lián)系。公司領(lǐng)導層要求銷(xiāo)售部門(mén)增長(cháng)營(yíng)收，并投入特定的資源以支持增長(cháng)。緊接著(zhù)，要求運營(yíng)和供應鏈部門(mén)降低成本，因為銷(xiāo)售部門(mén)的投資需要資金。如果你在運營(yíng)方，你應該如何做？一般來(lái)說(shuō)，先關(guān)注成本占比最大的部分，這是達成消減目標最容易的方式，但是這其實(shí)并不合理，因為這個(gè)最大的支出可能是你最需要的東西。如果我們壓低供應商的價(jià)格呢？隨著(zhù)質(zhì)量的下降，你實(shí)際上沒(méi)有在支持自己的成長(cháng)。倘若我們計劃該降低10%的支出，而30%的核心成本中，我們每年降低10%，實(shí)際上是不理智的，就算它是可持續的，那公司的增長(cháng)動(dòng)力也很可能會(huì )隨之降低了。

企業(yè)在應對多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，正在不斷縮短戰略計劃的周期，從五年到三年，甚至到每年的頻繁調整，如果按照“精實(shí)增長(cháng)”的方法，一旦公司調整它的戰略，也就意味著(zhù)公司要持續調整成本結構以及成本降低策略，這會(huì )不會(huì )給組織帶來(lái)很大的混亂？

不同的是我們對戰略的定義，這是我們從“精實(shí)增長(cháng)”的客戶(hù)那里學(xué)來(lái)的，大部分公司思考的戰略方向是哪個(gè)市場(chǎng)在增長(cháng)，我就應該賣(mài)什么產(chǎn)品，我的目標客戶(hù)群是誰(shuí)。我們認為那是第二步，其實(shí)第一步是知道公司的強項、公司的能力、公司的差異化特點(diǎn)，當你知道公司的能力足夠，就可以賣(mài)不同的產(chǎn)品，服務(wù)不同的客戶(hù)。

舉個(gè)例子，蘋(píng)果是個(gè)偉大的公司。20年前，他們賣(mài)IMAC，接著(zhù)他們賣(mài)iPhone，然后他們賣(mài)iPad，現在他們開(kāi)始賣(mài)手表等等…重要的不是產(chǎn)品是什么，而是公司的優(yōu)勢在哪里，他們最大的創(chuàng )新是什么，客戶(hù)核心價(jià)值是什么等。蘋(píng)果投資這些產(chǎn)品，是因為他們的能力，而不是iPhone、iPad本身。從這個(gè)角度，戰略決策鏈并沒(méi)有變短，蘋(píng)果還是同一家公司，還是投資于同樣的領(lǐng)域，這就是他們連續的戰略決策，他們可以跟隨一個(gè)增長(cháng)的市場(chǎng)路徑。有的公司做的和他們是誰(shuí)不一致，他們花費太多資金在追求增長(cháng)上，忽視自己是誰(shuí)而跟隨市場(chǎng)隨時(shí)調整策略；相反的，你應該專(zhuān)注于你的能力以及你是誰(shuí)，你就投向那個(gè)方向，這才是可持續的一致的道路。

我們可以想像中國一些公司，比如華為和海爾。三四十年間，無(wú)論賣(mài)什么產(chǎn)品，戰略會(huì )變，產(chǎn)品會(huì )變，公司的文化是不變的，公司文化的內核不變。

如何實(shí)現“精”與“實(shí)”

現在所有公司都知道差異化戰略了，也都在大力投資他們眼中的“差異化能力”。以當下為例，很多都在投資產(chǎn)品研發(fā)，投資創(chuàng )新等等，但到底什么才算是“差異化能力”？如何定義？

這是一個(gè)好問(wèn)題，這也是好多公司失敗的原因：他們不能定義自己的差異化能力到底是什么。公司執行層從一個(gè)角度定義差異化能力，而產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)都從不同角度去看待這個(gè)問(wèn)題，其次能力必須是詳細的，所以創(chuàng )新不是一種能力，而是一種職能。

宏觀(guān)來(lái)說(shuō)，總共有七八十種職能，共分為3個(gè)類(lèi)別。第一種是維持公司運營(yíng)的能力，比如應付賬款，應付稅項，日常運維等；第二個(gè)是核心能力，占公司50%的預算，是在特定行業(yè)競爭所必須的能力，比如在制造業(yè)，勞動(dòng)力就是這種能力；第三個(gè)就是差異化能力，七八十個(gè)職能中，只有4-5個(gè)是差異化能力，所以公司強大的正是差異于第一類(lèi)職能與第三類(lèi)職能。

公司管理層要時(shí)時(shí)問(wèn)自己，為什么我們公司贏(yíng)了，為什么消費者選擇我們公司，我們擅長(cháng)什么。當你審視公司戰略時(shí)，什么戰略能讓我們勝出，這就是問(wèn)題的根源。對管理層來(lái)說(shuō)，定義差異化能力很難，因為每個(gè)人都認為自己建設的是差異化能力。最終回答這個(gè)問(wèn)題要回到市場(chǎng)、顧客和競爭。我們的客戶(hù)重視的是什么，我們的競爭者想要做的是什么，回答了這兩個(gè)問(wèn)題，管理者就可以找到差異化能力的來(lái)源。

“精實(shí)增長(cháng)”的方法在成本方面涉及了零基預算，眾所周知，百威英博是應用零基預算非常成功的企業(yè)，應該如何正確地使用這一方法？

零基預算從根本上就是預算為零，我們次年應該花費多少來(lái)實(shí)現增長(cháng)目標，也就是不參照今年或前年的預算，從零開(kāi)始。因為很多公司，他們會(huì )比對前年的預算，說(shuō)我們今年往上加3%，這樣就喪失了背后的思考。公司真正需要的是什么，如何正確度量成本結構，所以零基預算促使公司思考什么樣的成本可以推動(dòng)公司的增長(cháng)。比較具有挑戰性的是，零基預算去分析公司的每一項支出可能會(huì )很復雜、很耗時(shí)。所以這個(gè)方法比較推薦公司在3-5年間運用，來(lái)看看公司的成本是否運用到了對的地方。

針對零基預算，如何正確的使用它？這是一個(gè)有效且強大的方法來(lái)保證公司的成本合理配置到了符合公司戰略方向的目標上。比如，在百威公司員工福利方面，如果從零開(kāi)始考慮，哪些成本是有效的，在一些情形下，有一些員工福利被削減，但如果是符合公司戰略目標的，那就是合理的。當然有時(shí)從零基考慮，公司走的太遠，削減了不該減的東西，所以必須要理智的使用這個(gè)方法，一定要根植于公司的戰略目標。

私募股權投資公司3G資本，他們把零基預算運用到各類(lèi)他們收購的公司中，特別對于一些成熟市場(chǎng)的增長(cháng)平穩的大公司，百威英博就是他們的投資組合，其他比較知名的還有卡夫亨氏。

中國本土公司都有很強的“老板文化”，現在很多都在經(jīng)歷變革，你可否對這些經(jīng)歷變革的公司提供一些建議，關(guān)于如何避免變革過(guò)程中的陷阱？

傳統的變革戰略模型仍然可以使用。讓CEO帶領(lǐng)執行團隊，主動(dòng)進(jìn)行交流，他們如何調整組織架構，如何培訓新員工，保證變革的程序合理進(jìn)行，但我們看來(lái)這只是一種合理的方法，但是僅僅這樣是遠遠不夠的，這就像你告訴員工，讓他們理解，然后讓他們執行，但是員工理解不等于員工信服，更不等于用心執行。

第二步應該是如何讓員工從心里信服，靠的就是文化。所以，領(lǐng)導必須要清楚公司文化的長(cháng)處是什么，并且對此加以利用。如果他們?yōu)楣疚幕械津湴?，并且堅信自己是行業(yè)的領(lǐng)導者，那么當在競爭中公司落后時(shí)，管理者告訴員工“我們要變革，我們需要進(jìn)行一系列的舉措，而這些舉措是因為我們想要重新成為第一”，員工將是信服并且受吸引的。所以要利用公司文化并以此作為變革的催化劑，使員工信服。

其次，不可否認的是，要正視公司文化可能會(huì )給變革帶來(lái)的挑戰，需要積極思考解決這些挑戰的辦法。所以，如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)家精神很強的公司，他們想要以自己的方式快速變革，就需要集中決策權，你將會(huì )不可避免限制那些原本有很高自主權的員工，那這時(shí)你如何保證推行的變革不會(huì )傷害員工對于公司的忠誠度。所以，理解公司文化可能帶來(lái)阻礙并積極解決這些阻礙是和公司文化一脈相承的。

文化確是一把雙刃劍，是否可以這樣簡(jiǎn)單的理解——我們在公司文化上做一些更新，在原有文化基礎上強化一些要點(diǎn)和優(yōu)勢，并去除一些不適合未來(lái)發(fā)展的糟粕？

是的，最有挑戰的是文化會(huì )形成一種思維方式，你不能告訴員工去改變它。我們建議的是改變一些特定的具體行為。當你通過(guò)改變員工的行事方式，最終改變他們的想法，這是我們如何慢慢改變公司文化的方式，這一定是一個(gè)緩慢的過(guò)程，但是謹記不要同時(shí)改變太多行為。