文｜李想，車(chē)和家創(chuàng )始人及CEO

今天我來(lái)到這里想來(lái)跟大家分享的主題，是《產(chǎn)品和新商業(yè)》。

產(chǎn)品和商業(yè)分別代表了不同的東西：產(chǎn)品代表的是用戶(hù)的價(jià)值，而商業(yè)代表了一家企業(yè)的效率和整個(gè)的商業(yè)能力。產(chǎn)品和商業(yè)，再加上HR，構成了一家企業(yè)的全部。

因為在座的各位很多都是創(chuàng )業(yè)者，所以今天我也想跟大家探討一下做好一個(gè)企業(yè)所必須具備的能力。這種能力能讓我們在接下來(lái)迎接各種各樣的變化的時(shí)候，有辦法應對它們所帶來(lái)的挑戰和劇烈的競爭。

產(chǎn)品篇

首先，進(jìn)行產(chǎn)品這個(gè)話(huà)題的討論很有必要，為什么呢？

主要是因為在最近這兩年所謂的創(chuàng )業(yè)熱潮里面，出現了一個(gè)非常不好的現象，有一大堆完全不懂產(chǎn)品的人，到處去跟大家講要如何創(chuàng )業(yè)，如何做產(chǎn)品。

但是過(guò)去這兩年里呢，創(chuàng )業(yè)的失敗率應該是有史以來(lái)最高的，真正做出來(lái)的企業(yè)寥寥無(wú)幾。這對于整個(gè)社會(huì )的效率產(chǎn)生了很大的影響。

所以，我今天首先來(lái)講講產(chǎn)品。

到底什么是產(chǎn)品呢？

那么，我們今天首先來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題：到底什么是產(chǎn)品？我覺(jué)得這是每個(gè)人都應該去思考的問(wèn)題。

但是，很多人在回答這個(gè)問(wèn)題上面，會(huì )面臨這些問(wèn)題：產(chǎn)品到底講的是功能呢？還是體驗？產(chǎn)品到底體現了什么能力？

以我過(guò)去創(chuàng )業(yè)的經(jīng)驗，我是這么理解產(chǎn)品的：當我們打造一個(gè)公司，打造一個(gè)服務(wù)，打造一個(gè)App，打造一個(gè)功能，甚至寫(xiě)一篇文章，我們都是在做一個(gè)產(chǎn)品。這些事情對于我們的能力要求，其實(shí)都是相同的。

從更大的范圍來(lái)講，其實(shí)產(chǎn)品力不是一個(gè)技術(shù)能力，而是一項非常重要的管理能力。

當我們把產(chǎn)品當做一種專(zhuān)業(yè)技能去做的時(shí)候，我們會(huì )接二連三地做低效率的事情，進(jìn)行各種各樣的體驗，刷各種各樣的存在感，把原本只要一個(gè)步驟就能完成的事情，分成六七個(gè)步驟去完成。

這就是為什么我會(huì )說(shuō)產(chǎn)品力是一項非常重要的管理能力。這個(gè)可能和大家平時(shí)對產(chǎn)品的理解存在本質(zhì)上的不同。

做產(chǎn)品的第一步：設定一個(gè)清晰、可衡量的目標

定義完了產(chǎn)品，我們需要解決的一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，就是弄清楚產(chǎn)品的第一步是什么。

我看到大部分的創(chuàng )業(yè)者，還有在做產(chǎn)品的人，往往會(huì )缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。

我們要進(jìn)行的產(chǎn)品的第一步，就是針對我們要解決的問(wèn)題設定一個(gè)目標，這個(gè)目標必須清晰、可衡量。

為什么要這么做呢？因為當我們做一個(gè)事情、做一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，如果沒(méi)有在最初就設定一個(gè)目標，由于因為每個(gè)人看到的世界都是不一樣的，所以后續所有的參與者就都會(huì )在不同的世界里思考問(wèn)題。

我經(jīng)?？吹礁鞣N各樣失敗的創(chuàng )業(yè)公司，團隊里幾十號人，每個(gè)人都在各自的世界里面想事情，每個(gè)人覺(jué)得自己在為這個(gè)企業(yè)好。但是實(shí)際上，在公司到死為止，這些人都沒(méi)有討論過(guò)這個(gè)企業(yè)共同的目標是什么。

要么就是大家開(kāi)產(chǎn)品會(huì )，吵得一塌糊涂：你的體驗不好，我的體驗好，你的功能不好，我的功能好等等。但是對于這個(gè)產(chǎn)品要達到一個(gè)怎樣的目標，他們從來(lái)沒(méi)有溝通過(guò)。

在這里我舉一個(gè)例子。就是2008年的時(shí)候，我當時(shí)還是汽車(chē)之家的CEO，我們合并了另外一家企業(yè)，也是汽車(chē)網(wǎng)站，叫車(chē)168。我們當時(shí)的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我們發(fā)現，雖然兩家汽車(chē)網(wǎng)站的員工人數差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。

合并完以后我們討論第一個(gè)問(wèn)題，就是大家要有一個(gè)共同的目標，一個(gè)共同的愿景。當時(shí)是我負責這兩個(gè)公司的合并，我就問(wèn)車(chē)168的高層和同事們：“車(chē)168的目標是什么？”他們的統一回答是，我們的目標是要做最有影響力的汽車(chē)網(wǎng)站。

我接著(zhù)問(wèn)：“你們所指的最有影響力具體是什么？”我得到的回答五花八門(mén)，有的人說(shuō)我們要變得更專(zhuān)業(yè)，有的人說(shuō)我們要在廠(chǎng)商那里最有號召力，還有的人說(shuō)我們要讓用戶(hù)感覺(jué)好，對我們評價(jià)好。

我說(shuō)你們每一個(gè)人對目標的理解是完全不一樣的，那在日常工作中，你們要怎么去執行這個(gè)目標？

很多時(shí)候，我們之所以在對目標的設定上面出問(wèn)題，最大的原因在于貪心。我們其實(shí)只要解決一個(gè)問(wèn)題就好了，但是我們卻經(jīng)常會(huì )希望通過(guò)一個(gè)過(guò)程，去解決四、五個(gè)問(wèn)題，照顧到更多的人。但是最后的結果就是什么做不好，整個(gè)組織效率極為低下。

在做產(chǎn)品上面，你問(wèn)這個(gè)產(chǎn)品要解決什么問(wèn)題，得到回答是我們既要解決A，又要解決B，還要解決C。我說(shuō)這簡(jiǎn)直就是胡扯。

在汽車(chē)之家，我們當時(shí)的目標就很明確，只有一個(gè)目標，就是要做訪(fǎng)問(wèn)量最大的汽車(chē)網(wǎng)站，衡量訪(fǎng)問(wèn)量的標準就是PV。每一天，我們都在為這同一個(gè)目標工作。

衡量產(chǎn)品的標準：優(yōu)越感、價(jià)值、安全感

當我們設定好了共同目標，讓團隊的所有人都能在一個(gè)世界里思考問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候，我們就需要給產(chǎn)品定義一個(gè)標準。

什么是產(chǎn)品的標準呢？我進(jìn)行了一個(gè)比較簡(jiǎn)單的定義，就是三個(gè)關(guān)健詞：優(yōu)越感、價(jià)值、安全感。安全感決定了用戶(hù)是不是用你和買(mǎi)你，優(yōu)越感會(huì )變成你的品牌向外傳播的口碑，還有就是要有價(jià)值。

我相信，我們任何人首選使用的產(chǎn)品和品牌都符合三個(gè)特質(zhì)。在這里我舉幾個(gè)例子，來(lái)解釋一下這些產(chǎn)品是如何體現這些特質(zhì)的。

• 1.蘋(píng)果

我們先來(lái)看看蘋(píng)果。蘋(píng)果的價(jià)值是什么？設計好、易用。這是它典型的價(jià)值。

蘋(píng)果的安全感是什么？有蘋(píng)果用戶(hù)在意前兩天出現的病毒嗎？沒(méi)有。蘋(píng)果會(huì )給你彈出來(lái)一堆沒(méi)用的彈窗嗎？不會(huì )。你用蘋(píng)果會(huì )非常的省心，這就是它的安全感。

最后，蘋(píng)果的優(yōu)越感是什么？一幫朋友在一起吃飯，大家的蘋(píng)果手機一定是可以放在桌子上的，不用塞在兜里。         

• 2.順豐

我最喜歡用的快遞公司是順豐。那么順豐符不符合這幾個(gè)特質(zhì)呢?

順豐的價(jià)值，是用最快的速度幫你把貨物送到。我們喜歡用順豐的隔日送達，順豐有自己專(zhuān)門(mén)的空運公司來(lái)保證運輸的效率。

順豐的安全感是什么？它100%是丟客率最低的快遞公司。

順豐的優(yōu)越感又是什么呢？淘寶上所有貴一點(diǎn)的產(chǎn)品，商家都會(huì )告訴你順豐包郵。企業(yè)也會(huì )用快遞公司去衡量另一家企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)給你發(fā)一份文件的時(shí)候，是用順豐寄過(guò)來(lái)的，你會(huì )覺(jué)得這個(gè)企業(yè)很不錯。

• 3.微信

微信的價(jià)值是什么呢？幫我們最快捷地做溝通。

微信的安全感是什么呢？微信上面不會(huì )出現亂七八糟的東西，沒(méi)有什么垃圾廣告。

微信的優(yōu)越感是什么？很多人會(huì )在朋友圈里面秀孩子，秀自己出去旅游，在朋友面前展示優(yōu)越感，這里面體現的人性心理其實(shí)非常有意思。

用戶(hù)價(jià)值的衡量：時(shí)間和錢(qián)

那么，在衡量產(chǎn)品標準的三個(gè)關(guān)健詞里面，最核心的一個(gè)詞是哪個(gè)呢？我認為是價(jià)值。

大概在2008年的時(shí)候，我們招來(lái)了一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理（他后來(lái)變成了我們的產(chǎn)品總監），當時(shí)他提出了一個(gè)非常反人類(lèi)的理論。他說(shuō)，我們做產(chǎn)品的時(shí)候只談價(jià)值，不談體驗，我們后來(lái)也一直是按照這個(gè)方法去做產(chǎn)品。

什么是價(jià)值呢？你要幫助客戶(hù)解決什么問(wèn)題，這件事情就是你要實(shí)現的一個(gè)價(jià)值。汽車(chē)之家的價(jià)值是什么？就是幫助你們購買(mǎi)和使用汽車(chē)，就是這么簡(jiǎn)單，沒(méi)有其他的。 

當我們有了一個(gè)基本的標準以后呢，我們面臨的一個(gè)挑戰，就是用戶(hù)的價(jià)值到底要如何進(jìn)行衡量？我的回答是：在這個(gè)世界上，對于用戶(hù)而言的價(jià)值衡量只有兩個(gè)，一個(gè)是用戶(hù)愿不愿意為你真正付出時(shí)間，另外一個(gè)是用戶(hù)是否愿意為你真正付出錢(qián)。

那么我們該怎么去進(jìn)行用戶(hù)價(jià)值的事前衡量呢？就是我們要去問(wèn)消費者的需求，去聽(tīng)市場(chǎng)的聲音，這為我們做產(chǎn)品需求和功能提供了可選項。但這絕對不等于最后的決策，你還得在這些可選項里面，選出真正變成能變成產(chǎn)品的需求。

有一個(gè)挺簡(jiǎn)單的辦法，就是我們找五到十個(gè)企業(yè)不同部門(mén)的人，讓他們坐在一起，把這些可選項都列上去，讓他們自己去選。大家在客戶(hù)真正愿意花錢(qián)購買(mǎi)的功能里面做一個(gè)排名，最后排在最前面的一到三個(gè)變成產(chǎn)品的功能，剩下的全部砍掉。        

這里我舉一個(gè)我們在汽車(chē)之家做產(chǎn)品的例子。在有新員工加入汽車(chē)行業(yè)以后，我會(huì )帶他們做一個(gè)很簡(jiǎn)單的訓練，就是到底汽車(chē)應該怎么做產(chǎn)品。我會(huì )先問(wèn)他們，你們認為自己會(huì )做產(chǎn)品嗎？他們都認為自己很會(huì )做。 

接下來(lái)，我給他們出了一個(gè)題：如果我們給這輛車(chē)增加一萬(wàn)塊錢(qián)的材料物料成本，你會(huì )把這個(gè)成本加在哪里？

我問(wèn)的都是開(kāi)放性問(wèn)題，不是封閉性問(wèn)題，所以這個(gè)討論會(huì )寫(xiě)滿(mǎn)一面墻，這也是我們原來(lái)做產(chǎn)品的一個(gè)方式。有人會(huì )說(shuō)我需要一個(gè)空氣懸架，有些人說(shuō)我希望把這個(gè)做成可變色的全景天窗，還有人說(shuō)希望增加按摩座椅，要增加22寸的輪轂。

接下來(lái)我會(huì )問(wèn)他們下一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題的答案才是真正做產(chǎn)品的方式。我問(wèn)，當你們在座的各位變成了消費者，你會(huì )多花一萬(wàn)塊錢(qián)在這一堆配置里買(mǎi)哪一個(gè)？答案很快瞬間集中，90%以上的員工會(huì )做出同一個(gè)選項，就是希望把錢(qián)全花在內飾上。

我接下來(lái)問(wèn)他們的另外一個(gè)問(wèn)題，就是讓他們去看一看這個(gè)市面上同價(jià)位、同級別的車(chē)里面，內飾最好的車(chē)是不是銷(xiāo)量第一。因為大家要在外形上做出本質(zhì)的差異已經(jīng)很難了，但是在內飾上可以做出非常大的差異。

所以這個(gè)例子告訴我們要怎么做好產(chǎn)品呢？只有當我們團隊里所有的人都在同一個(gè)世界里，有同樣的標準和同樣的尺子，你會(huì )發(fā)現下面的人價(jià)值和效率會(huì )發(fā)揮得無(wú)限的大。

昨天晚上十點(diǎn)的時(shí)候，我們負責技術(shù)的VP還跟我聊到，他說(shuō)用時(shí)間和錢(qián)去衡量用戶(hù)價(jià)值很容易，他也很認同，但他想加一個(gè)新的衡量標準。這個(gè)新的衡量標準是什么呢？他說(shuō)是情感。

什么是情感呢？其實(shí)就是口碑。當用戶(hù)真正對你的產(chǎn)品付出情感的時(shí)候，他會(huì )發(fā)自?xún)刃膸湍闳鞑ァ?/p>

用優(yōu)越感和價(jià)值塑造品牌

還有一個(gè)非常重要的問(wèn)題，就是大家老是問(wèn)我們要怎么去做品牌。在衡量產(chǎn)品的三個(gè)標準里面，由于安全感是一個(gè)基礎需求，所以它不太適用于塑造品牌。

但是，優(yōu)越感和價(jià)值幾乎把一個(gè)品牌展示到了極致，所以我們在傳遞品牌方面最有效的方式，就是利用產(chǎn)品的優(yōu)越感和價(jià)值。

這里我也舉幾個(gè)例子。    

• 1.茅臺

茅臺的優(yōu)越感是什么呢？就是國家領(lǐng)導人在喝，每個(gè)人都希望能夠跟國家領(lǐng)導人喝到一樣的東西。

那它的價(jià)值是什么呢？一般最優(yōu)秀的廣告都是這么傳遞的，說(shuō)它的釀造使用了怎樣高端的技術(shù)，所以人們喝起來(lái)會(huì )覺(jué)得非常好。

• 2.愛(ài)馬仕

女士們最喜歡的一個(gè)品牌，叫愛(ài)馬仕。幾乎所有愛(ài)馬仕的廣告，都是讓包出現在了一個(gè)你非常向往的場(chǎng)景里面，要么就是你看到了一個(gè)像維多利亞·貝克漢姆這樣的明星，他提著(zhù)愛(ài)馬仕。這就是愛(ài)馬仕的優(yōu)越感。

那愛(ài)馬仕的價(jià)值是什么呢？它會(huì )跟你說(shuō)我用的鱷魚(yú)皮，是用法國最好的手工縫制的，從而體現出它是你所有的包里面最好的一個(gè)。

• 3.蘋(píng)果

我們來(lái)看看蘋(píng)果的廣告。蘋(píng)果早年的廣告是有嚴重的問(wèn)題的，就是它的廣告并不傳遞價(jià)值，也不會(huì )傳遞什么優(yōu)越感。

可能你看到喬布斯最早在蘋(píng)果做的廣告，看完只會(huì )覺(jué)得這個(gè)廣告太酷了，但你找不到這產(chǎn)品跟你有任何的關(guān)聯(lián)。

自從蘋(píng)果改成Apple以后，它的廣告發(fā)生了巨大的變化，廣告里面永遠在講一種你向往的場(chǎng)景。在蘋(píng)果的廣告里面，產(chǎn)品永遠是年輕人和小孩在用。而且，蘋(píng)果現在的廣告要么講產(chǎn)品的設計，要么講非常有價(jià)值的功能，簡(jiǎn)單到拍照、音樂(lè )等等，這都是產(chǎn)品帶給你真正的價(jià)值。

這個(gè)時(shí)候，你會(huì )感覺(jué)這一群人是我向往的。無(wú)論是拍照，音樂(lè )，還是優(yōu)秀的設計，這都是我想購買(mǎi)的，這件事跟我是相關(guān)的。

說(shuō)到最后，我覺(jué)得我們做產(chǎn)品，最重要的提煉價(jià)值本身。這是每個(gè)人都能做到的。至于怎么做出優(yōu)越感來(lái)，就得靠人本身的素質(zhì)了。

我的這個(gè)理論能幫助大家做出合格的產(chǎn)品，但要做出頂級的產(chǎn)品，得看每個(gè)人自己的天賦。

新商業(yè)篇

大概是在一兩個(gè)月前，互聯(lián)網(wǎng)教父馬云提出一個(gè)概念叫“新商業(yè)”。我覺(jué)得“新商業(yè)”是比“互聯(lián)網(wǎng)+”好得多的一個(gè)提法，讓我眼前一亮。

互聯(lián)網(wǎng)，包括新商業(yè)、智能，我覺(jué)得都是信息革命以后的產(chǎn)物。我們現在能看到很多非常好的傳統行業(yè)，它們甚至在全行業(yè)徹底實(shí)現了互聯(lián)網(wǎng)級的IT系統能力，讓企業(yè)整體運營(yíng)的效率變得完全不一樣。

現在我講一講我眼中看到的新商業(yè)。

傳統商業(yè) vs 新商業(yè)??

?傳統商業(yè)和新商業(yè)??是兩個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，前者是工業(yè)革命的產(chǎn)物，后者則誕生于信息革命以后。這兩種商業(yè)在企業(yè)控制和人才運用方面截然相反。

• 1.傳統商業(yè)

我們先來(lái)說(shuō)說(shuō)?什么是傳統商業(yè)？傳統商業(yè)是工業(yè)革命的一個(gè)延續，講究的是控制，是標準化，是各種各樣的流程。?

舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，我自己個(gè)人最熟悉的汽車(chē)4S店。汽車(chē)4S店里的銷(xiāo)售職能分新車(chē)、二手車(chē)、金融、保險、零部件、飾品六種。這種細分也是傳統商業(yè)里面所謂的“集團策略”，最主要的目的是實(shí)現公司對員工的控制，讓每個(gè)人像機器人一樣運作。

這種控制導致了如果我們想去4S店買(mǎi)一個(gè)配件，但恰恰賣(mài)配件的銷(xiāo)售今天有事沒(méi)來(lái)，相信我，今天你絕對買(mǎi)不到這個(gè)配件，因為另外五個(gè)銷(xiāo)售不干這個(gè)事。這是集團和公司的規定，員工不能跨界。

在工業(yè)革命時(shí)代，新商業(yè)還沒(méi)有產(chǎn)生的時(shí)候，這種控制沒(méi)有任何問(wèn)題。因為十年前我們不太在意我們獲得的服務(wù)是不是很差。但是今天不一樣了，如果一個(gè)地方的服務(wù)態(tài)度還維持在十年前的水平，你可能根本就想不去了。

在傳統商業(yè)里面，員工（尤其是一線(xiàn)員工）和企業(yè)是相互對立的。員工多賺點(diǎn)，企業(yè)就少賺點(diǎn)，企業(yè)多賺點(diǎn)，員工就少拿點(diǎn)，這是《資本論》里寫(xiě)的一個(gè)比較殘酷的事情。

• ??2.新商業(yè)

?那什么是新商業(yè)呢？

我覺(jué)得新商業(yè)是信息革命的一個(gè)延續。信息革命帶來(lái)了幾個(gè)產(chǎn)物，其中線(xiàn)上的產(chǎn)物就是我們常說(shuō)的互聯(lián)網(wǎng)。當信息革命和傳統的線(xiàn)下商業(yè)相結合的時(shí)候，就產(chǎn)生了新商業(yè)。

實(shí)際上，新商業(yè)是一種技術(shù)能力，要實(shí)現這種能力非常難。新商業(yè)要建立的那套有效的系統上接云端，下接帳號，有很強的API能力，能幫助我們連接所有的服務(wù)、外部硬件以及應用。這套系統擁有非常強的數據能力，能獲得軟件、硬件、用戶(hù)等所有原子極的數據。

在這個(gè)世界上，真正擁有這種超強的互聯(lián)網(wǎng)級的系統性企業(yè)寥寥無(wú)幾。而那些真正掌握了這種信息革命能力的企業(yè)，在市值上得到了有效的證明。美國的企業(yè)里面，市值排在前面的是蘋(píng)果、谷歌和微軟，中國企業(yè)市值排名第一、第二的是騰訊和阿里巴巴。

在信息革命時(shí)代，企業(yè)整個(gè)的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力變得完全不一樣了。我們會(huì )發(fā)現，這些掌握了信息革命能力的企業(yè)似乎沒(méi)有邊界。每當你覺(jué)得它快到屋頂了，你都會(huì )發(fā)現它遠遠沒(méi)有屋頂。你很難想象在今年的情況下，騰訊還有50%的增長(cháng)率，阿里巴巴還有60%的增長(cháng)率。

在認知能力和技術(shù)能力方面，企業(yè)面臨著(zhù)挑戰

面對新商業(yè)時(shí)代，很多企業(yè)在認知能力和技術(shù)能力這兩個(gè)方面，都有待重新正視和提高能力。

• ??1.認知能力的挑戰

企業(yè)要真正進(jìn)入新商業(yè)時(shí)代，需要毀掉它們過(guò)去的那種工業(yè)革命思維，摒棄“控制”的價(jià)值觀(guān)。但實(shí)際上，現在很多優(yōu)秀的傳統行業(yè)的企業(yè)家都做不到這一點(diǎn)。

我們會(huì )發(fā)現，傳統企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的老板在一些會(huì )議上碰面的時(shí)候，傳統的企業(yè)家到今天還在鄙視互聯(lián)網(wǎng)。他們認為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟是虛擬經(jīng)濟，根本沒(méi)有認識到互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了富有生命力和極為高效的、全新的生產(chǎn)力。

認知能力也跟國家有關(guān)。像德國這樣優(yōu)秀的傳統工業(yè)國家，它們在互聯(lián)網(wǎng)、智能化、人工智能上的表現非常有限。這些國家不允許企業(yè)去接觸信息化、智能化，像一個(gè)人一樣有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，關(guān)注成長(cháng)的價(jià)值觀(guān)模式。

所以我說(shuō)認知能力是企業(yè)現在面臨的巨大的挑戰。

• ??2.技術(shù)能力的挑戰

我覺(jué)得在座做互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)都應該知道，其實(shí)真正注冊大規模云端的帳號，到具備整個(gè)系統級的互聯(lián)網(wǎng)能力，真的比從零建立起一個(gè)大型工廠(chǎng)還要難。

不過(guò)，在傳統商業(yè)里，其實(shí)已經(jīng)有非常多的行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)實(shí)現真正的互聯(lián)網(wǎng)化。這里我想舉幾個(gè)例子，說(shuō)明它們是怎么迎接新商業(yè)時(shí)代的技術(shù)能力的挑戰的。

• ??1.航空公司

我能看到的第一個(gè)全行業(yè)進(jìn)入新商業(yè)的一個(gè)行業(yè)，是航空公司。

最近幾年，所有的航空公司都是盈利的，你再也聽(tīng)不到航空公司賠錢(qián)了。很多人把這一功勞歸功于石油價(jià)格的下降，其實(shí)根本不是，而是航空公司用一套大型的互聯(lián)網(wǎng)IT系統，在交易層和信息層把新商業(yè)化進(jìn)行到了極致。

因為有這些系統的存在，航空公司的訂票效率更高，每個(gè)航空隊的售出率也更高。這些機票原先是被票務(wù)站掌握在手里，而今天所有訂票都是透明的。

還有一個(gè)有趣的現象，就是各個(gè)航空公司為了提升運轉效率，它們會(huì )合運一個(gè)航班。你拿著(zhù)國航的機票登機，會(huì )發(fā)現旁邊的人買(mǎi)的機票是深航的。

航空聯(lián)盟也非常有趣，它們很多時(shí)候在用一種很有意思的游戲規則激勵你坐它的航班，變成會(huì )員。這也幫你提升了我剛才前面所說(shuō)的優(yōu)越感。

• ?2.鏈家

鏈家是一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。我是在2008年經(jīng)濟危機買(mǎi)房的時(shí)候，發(fā)現原來(lái)鏈家的IT系統如此之強。

這套IT系統基本上像上帝一樣看著(zhù)自己的員工、客戶(hù)房源三者之間發(fā)生的一切。在當時(shí)，那套系統就已經(jīng)能調出一個(gè)銷(xiāo)售或者顧問(wèn)帶了多少人，看過(guò)哪個(gè)房子，每個(gè)用戶(hù)對房子感受和評價(jià)是什么。

到后面鏈家開(kāi)始做網(wǎng)站以后，在上面放上真實(shí)房源，也是這套IT系統實(shí)現的。鏈家收購完一個(gè)公司，就能對這家公司進(jìn)行快速整合，并產(chǎn)生巨大的效果，也是這套系統在其效果。

有了這套IT系統，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都競爭不過(guò)鏈家。有的公司會(huì )說(shuō)鏈家要2.5個(gè)點(diǎn)的交易傭金，我只需要你付0.5個(gè)點(diǎn)。但是沒(méi)用，他們不是在一個(gè)維度競爭。

• 3.順豐

我再講一個(gè)順豐。順豐為什么效率那么高呢？

是因為我有一個(gè)特別好的哥們兒，給順豐開(kāi)發(fā)過(guò)掃描貨物數據的槍。2007年，順豐開(kāi)始上這個(gè)掃描的槍?zhuān)苡涗浰袛祿?。我說(shuō)順豐太有遠見(jiàn)了，那么早就知道記錄物流環(huán)節的所有數據節點(diǎn)。順豐是第一家能查到貨物到底到哪里了的快遞公司。

我那個(gè)朋友還跟我說(shuō)，順豐在2007年負責開(kāi)發(fā)IT系統的員工就超過(guò)了1000人。我認為這才是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司，這才是真正強大的新商業(yè)。

在新商業(yè)時(shí)代，你要刷新你的用人觀(guān)

從某種程度上來(lái)說(shuō)，新商業(yè)像一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

在新商業(yè)時(shí)代，企業(yè)不再使用那一套標準化的人力控制，而是用信任、用數據化實(shí)現對人的控制。在管理公司員工的時(shí)候，新商業(yè)像一個(gè)游戲。

前段時(shí)間，鏈家董事長(cháng)左暉有一次發(fā)言，他說(shuō)鏈家并不恐懼自己有十幾萬(wàn)員工要管理，我們要把員工當成用戶(hù)來(lái)管理。 這里面最重要的不同是什么呢

作為一個(gè)利用新商業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)線(xiàn)下服務(wù)體系的公司，汽車(chē)之家是這么做的：

• ?a. 一個(gè)員工擁有六種技能

我們有一個(gè)很好的培訓體系，讓一個(gè)銷(xiāo)售人員同時(shí)擁有賣(mài)新車(chē)、二手車(chē)、保險、金融、配件、飾品的能力。我們的銷(xiāo)售人員甚至可以幫你結帳、開(kāi)發(fā)票。在這種情況下，我們店里的員工數量可以縮減到非常少，用戶(hù)服務(wù)的滿(mǎn)意度也很高，因為一個(gè)銷(xiāo)售人員就可以做完服務(wù)鏈條上所有的事情。

• b.用一套IT系統記錄員工和用戶(hù)產(chǎn)生的接觸點(diǎn)

接下來(lái)，我們做了一套非常強的IT系統，這套系統能記錄我們的員工跟用戶(hù)產(chǎn)生所有的接觸點(diǎn)和發(fā)生的一切。通過(guò)對人的信任，我們用數據來(lái)控制這里面的所有行為。

• c.銷(xiāo)售額是一個(gè)基于人的廣泛任務(wù) 

在新商業(yè)的環(huán)境里面，我們給員工定的每月銷(xiāo)售額是一個(gè)廣泛任務(wù)，一個(gè)基于人的任務(wù)。我們的員工不拿提成，而是按照不同的層級拿到不同的收入，每個(gè)季度分金牌、銀牌、銅牌和不合格。

這個(gè)判分每個(gè)季度都會(huì )發(fā)生變化，和員工的付出直接相關(guān)，而且非常透明。如果一個(gè)員工連續兩個(gè)月拿金牌，他可以選擇去店里當店長(cháng)，也可以繼續做銷(xiāo)售。如果持續兩個(gè)季度不合格，他就會(huì )被淘汰掉。

這種考核方式是全國一盤(pán)棋，把每個(gè)人當人來(lái)用，把每一個(gè)人的潛質(zhì)發(fā)揮到了極致。我們靠的是人性的發(fā)揮，在這種激勵機制下，員工自己會(huì )想辦法做得更好。

新商業(yè)能夠給企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤

從企業(yè)利潤而言，新商業(yè)時(shí)代的用人方式和效率也給我們帶來(lái)了巨大的價(jià)值。從整個(gè)汽車(chē)行業(yè)的利潤來(lái)算，僅汽車(chē)之家一家公司，就占了整個(gè)行業(yè)利潤的80%。這跟蘋(píng)果在手機行業(yè)的利潤很相似。

2015年，我離開(kāi)汽車(chē)之家的那一年，汽車(chē)之家的收入是35億。雖然我們的競爭對手收入跟我們差不多，也是30多億，但我們的凈利潤是12億，競爭對手虧4億。

這就是為什么馬云提出“新商業(yè)”，以及我看到鏈家、順豐這些企業(yè)的時(shí)候，我的感情會(huì )特別深。因為我們用新商業(yè)的方式，打了漂亮的一仗。這也是支撐我們始終保持30個(gè)點(diǎn)的凈利潤的一個(gè)核心要素。

未來(lái)，我也希望借助新商業(yè)對整個(gè)汽車(chē)和智能汽車(chē)的市場(chǎng)進(jìn)行改造。我要做的第一件事，是讓汽車(chē)真正智能化，這是我擅長(cháng)的。

第二件事，就是我要徹底改變現在整個(gè)汽車(chē)4S店極為低下的商業(yè)效率。我要用1/10的成本達到相同的營(yíng)業(yè)額，把開(kāi)店速度提升10倍，每個(gè)銷(xiāo)售人員賣(mài)出去的車(chē)數提升10倍，再把目前整個(gè)4S店所用的IT系統減到幾十分之一。這就是我對汽車(chē)行業(yè)新商業(yè)的一個(gè)理解。

只有當我們很清楚地看到互聯(lián)網(wǎng)、新商業(yè)、智能化這些事物之間的關(guān)系的時(shí)候，我們才會(huì )去獲取自己最應該獲取的能力，做出最準確的判斷。我覺(jué)得這也是很多創(chuàng )業(yè)者和CEO排在第一位重要的事情。

而決定企業(yè)勝負的三個(gè)核心能力，除了新商業(yè)所代表的企業(yè)效率和商業(yè)能力，還要加上代表了用戶(hù)價(jià)值的產(chǎn)品，以及負責員工招募和培養的HR。

任何企業(yè)只要做好了這三件事情，一定能成為某個(gè)領(lǐng)域的第一名，根本跑不掉。

互動(dòng)問(wèn)答

提問(wèn)1：李想老師，您在提到產(chǎn)品的優(yōu)越感、價(jià)值和安全感的時(shí)候，舉的例子都是行業(yè)老大，這是否意味著(zhù)其他品牌沒(méi)有存在的理由了？它們的價(jià)值要怎么體現？

李想：我其實(shí)不希望舉這種負面的案例，解答它們?yōu)槭裁床淮嬖?，因為負面的案例對于我們做好一個(gè)事情沒(méi)有本質(zhì)上的幫助?？赡芪矣幸粋€(gè)比較好的習慣，就是任何一個(gè)新鮮的東西出來(lái)的時(shí)候，我的優(yōu)先選擇是看它好的地方。

就拿共享單車(chē)這件事來(lái)說(shuō)好了，大家最開(kāi)始不太明白為什么有那么多投資人和VC去賭共享單車(chē)，不關(guān)心它背后的原因，只關(guān)心它不靠譜。但是投資人和VC在共享單車(chē)上花錢(qián)，一定有他的需求，我們要去弄明白他們花錢(qián)背后的目的到底是什么。

在這里我想跟大家分享一下我跟很多投了共享單車(chē)的VC聊天的時(shí)候，得到的他們的思維方式，和他們對整個(gè)商業(yè)的理解。

我們今天可以發(fā)現一個(gè)有意思的現象，就是線(xiàn)上流量在開(kāi)始產(chǎn)生壟斷，線(xiàn)上的獲客成本在大幅提升，高到你已經(jīng)無(wú)利可圖。這時(shí)候，大家忽然發(fā)現在線(xiàn)下獲取用戶(hù)的成本反而是低的。

而且很多人也想不到VC們的邏輯，其實(shí)是摩拜和ofo獲取的是有支付能力的用戶(hù)，獲得這些支付用戶(hù)的成本也很低。從本質(zhì)上而言，投資人和VC之所以盯著(zhù)單車(chē)、充電寶和接下來(lái)會(huì )火起來(lái)的便利店，都是把它當作線(xiàn)下的入口來(lái)算的。 

提問(wèn)2：李想老師，您剛剛說(shuō)到產(chǎn)品的優(yōu)越感、價(jià)值、安全感，這三者之間是不是有重合的地方呢？

李想：我覺(jué)得這三個(gè)標準里面，產(chǎn)品的價(jià)值是很容易衡量的。就像我剛才講的，價(jià)值是一個(gè)標準，是衡量產(chǎn)品時(shí)一個(gè)可量化的方式。

而安全感和優(yōu)越感，在我看來(lái)它們其實(shí)屬于人性的范疇。優(yōu)越感的實(shí)質(zhì)是我們心理感受的好壞，或者我們所向往的東西。

實(shí)際上，在不同的年齡層里面，優(yōu)越感其實(shí)發(fā)生了巨大的斷層。由于過(guò)去的生活經(jīng)歷和背景，還有所生時(shí)代所造成的差異，導致了60后、70后、80后、90后對優(yōu)越感的基礎需求有本質(zhì)上的差別。這種斷層導致很多企業(yè)瞬間就消失掉了。用馬化騰的話(huà)說(shuō)，他很難理解不同年齡層的人對優(yōu)越感的要求。

60后、70后最主流的人群，對于優(yōu)越感評定是性?xún)r(jià)比，我買(mǎi)的東西要超值，超值就證明我精明。這個(gè)年齡層的企業(yè)家做產(chǎn)品的時(shí)候，最喜歡講的也是性?xún)r(jià)比。

到了80后以后，包括70年代末的人，這一個(gè)獨生子女的群體非常在意別人的看法。為什么呢？因為我們需要在別人面前證明一些東西。對于這個(gè)群體而言，一個(gè)產(chǎn)品在身邊的人眼中是不是足夠好，是不是足夠牛，決定了我的優(yōu)越感。

到了90后，甚至80年代末，他們的生活條件非常好，這讓他們具備了一個(gè)特別好的素質(zhì)，叫自我。他們只要喜歡一個(gè)產(chǎn)品，所有的一切我都不在乎。我喜歡就是我的優(yōu)越感，根本不需要在乎別人的看法。

所以不同層次的人，對于優(yōu)越感的理解是完全不同的。這對于我們在座的各位不同年齡層的人，大家做企業(yè)的時(shí)候可能會(huì )遇到一個(gè)很大的挑戰，就是馬化騰當年說(shuō)的，你什么錯都沒(méi)有，只是因為你變老了。

*本文來(lái)源：混沌研習社，文章根據李想5月27日混沌研習社的大課內容整理而成，原標題：《萬(wàn)字筆記 | 李想：產(chǎn)品與新商業(yè)【筆記】》

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